IPD集成产品开发流程1.ppt

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1、Copyright 2005-2008IPD集成产品开发流程集成产品开发流程周海忠2006-04-2223深圳市海之力研发管理咨询顾问机构内容：内容：一、“3C”时代产品开发上的巨大变化二、整合性的研发体系管理解决方案IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理九、管道管理 十、产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法 Contents2006-04-22232一、一、3C”3C”时代产品开发上的巨大变化时代产品开发上的巨大变化1.战略移转过程与研发

2、发展历程的回顾 2.“3C”时代，企业的三大核心管理 3.产品研发过程存在的典型问题 4.更为高效的产品开发流程所带来的好处 -增加收入 -提高产品开发生产力 -运作效率 -竞争优势5.为何有些公司还未获得这些效益 6.小结：本讲精要回顾【产品研发过程中存在的典型问题调查】问卷；2006-04-22233战略移转过程与研发发展历程的回顾战略移转过程与研发发展历程的回顾基于市场价值的创新技术产品与成本控制技术生产工程技术技 术 发 展：买方市场(品牌与个性化)卖方市场(规模化)卖方市场市 场 发 展：以产品开发为中心以效率促销为中心以生产制造为中心企业战略重点：品牌、机会与技术管理与效率生产制造

3、企业成功要素：8080年代年代年代年代 9090年代年代年代年代 2121世纪世纪世纪世纪 串联系统的可靠性理论认为，系统的可靠性等于各因素可靠性的连乘，只有因素间的平衡一致，才有整体的最佳效能。任何环节的相对薄弱或滞后，必然成为生产经营的关键问题和企业发展的重点战略问题。2006-04-22234战略移转过程与研发发展历程的回顾战略移转过程与研发发展历程的回顾第一代的研发管理（工匠时代）（工匠时代）第二代的研发管理（工业时代）（工业时代）第三代的研发管理（专业人员时代）（专业人员时代）第四代的研发管理（创新时代）（创新时代）2006-04-22235第四代研发管理所具有的特色第四代研发管理所

4、具有的特色特色特色特色 创新管理成为企业经营管理最重要的议题1 技术创新主导企业的经营策略方向2技术创新相关投资被视为策略性的知识资产3 以破坏性创新改变竞争方式与经营模式45以策略联盟来推动技术创新 建构全球研发网络62006-04-22236顾客与竞争导向的研发价值观与思维顾客与竞争导向的研发价值观与思维4PS4PS公司导向公司导向4CS4CS市场导向市场导向4RS4RS竞争导向竞争导向产品产品Product 价格价格Price渠道渠道Place 促销促销Promotion顾客顾客Customer 成本成本Cost便利便利Convenience 沟通沟通Communication关联关联r

5、elevancy 反应反应reflection 关系关系relationship 回报回报reward 顾客导向与竞争者导向的聚合与兼容：顾客导向与竞争者导向的聚合与兼容：4P4C4R2006-04-22237市场环境的变化：关注客户的需求和满意市场环境的变化：关注客户的需求和满意l顾客要求要快（fast）l顾客要求要正确（right）l顾客要求要便宜（cheap）l顾客要求容易（easy），的的的的C 彩彩的的多功能多功能服务好服务好高质量高质量易操作易操作低成本低成本Easy to do business with-ETDBW，容易与之做生意2006-04-22238“3C”3C”时代，企

6、业的三大核心管理时代，企业的三大核心管理客户客户Whats the 3C”?竞争竞争客户客户变化变化3C3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主，研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！2006-04-22239未来企业的三大核心管理：未来企业的三大核心管理：客户客户战战略略管管理理营营销销管管理理开开发发管管理理2006-04-222310案例：恒基伟业的困惑？客户客户2006-04-222311产品研发过程存在的典型问题产品研发过程存在的典型问题客户客户研研 发发 过过 程程 的的 典典 型型 问问 题题 分分 析析2006-04-222312产品研发过程

7、存在的典型问题产品研发过程存在的典型问题 客户客户v新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力l原因分析：产品开发是以以成成果果为为导导向向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品的市场成功负责 没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求 闭门造车式的产品开发 产品没有明确的市场定位 在开发实现前没有明确定义产品的概念 产品没有特色和卖点 2006-04-222313产品研发过程存在的典型问题产品研发过程存在的典型问题 客户客户v产品投入市场时间（产品投入市场时间（TTMTTM）过长）过长l原因分析：职能部门直

8、接干预项目，或者拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难 错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的时间 碰到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成 2006-04-222314产品研发过程存在的典型问题产品研发过程存在的典型问题 客户客户v投资于不应投资的产品，浪费严重投资于不应投资的产品，浪费严重l 原因分析：缺乏产品战略及规划的指引 缺乏过程中的业务决策评审 立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审 项目缺乏资源（人力资

9、源、技术资源等）的保障 2006-04-222315产品研发过程存在的典型问题产品研发过程存在的典型问题 客户客户v产品开发质量时好时坏，没有保证产品开发质量时好时坏，没有保证l原因分析：未建立或实施严格的审核制度 技术评审不规范甚至没有评审 大量采用新器件、新模块和新技术 技术不过关、不稳定 2006-04-222316产品研发过程存在的典型问题产品研发过程存在的典型问题 客户客户客户客户v产品产品开发团队士气不高产品产品开发团队士气不高l 原因分析：项目经理领导能力不足 缺乏对项目组的关注 沟通不足 评价不合理激励不到位 团队合作的氛围不好 2006-04-222317更为高效的产品开发流

10、程所带来的好处更为高效的产品开发流程所带来的好处 增加收入增加收入增加收入增加收入 提高产品生命周期收入 第个进入市场将会增强市场渗透力 在时间敏感性市场上取得成功 更为成功的产品我们就将新产品推向市场的时间缩短了40%-60%.因为战略思维和商业化决策已经提前制订好了.革新演变成了一个商务流程而不是一个研究流程。杜邦的研发实验室主任帕里.诺林2006-04-222318更为高效的产品开发流程所带来的好处更为高效的产品开发流程所带来的好处 提高产品开发生产力提高产品开发生产力提高产品开发生产力提高产品开发生产力 缩短开发周期 减少开发浪费 合理利用资源 提高吸引和留住技术人才的能力摩托罗拉的C

11、ODEX分部将其产品开发时间缩减了46%,而同时开发和发运的产品数量比公司历史上的任何时候都多.从质量上讲,新产品的西格玛质量级别已达到5.5-5.7,也就是说,每1000000个操作中只有近10个瑕疵。摩托罗拉副总裁理杳德.P.施罗德2006-04-222319更为高效的产品开发流程所带来的好处更为高效的产品开发流程所带来的好处 运作效率运作效率运作效率运作效率 可生产性设计、可服务性设计等 产品质量更好 降低工程变更成本 提高产品投入市场的预见性在采用IPD之前,汤姆森消费电子公司的电子产品开发从未很精确地进行过.,研发部门的执行副总裁埃里克.A.盖格抱怨道:”我们以前总是修改了再修改.”

12、研发执行副总裁埃里克.A.盖格2006-04-222320更为高效的产品开发流程所带来的好处更为高效的产品开发流程所带来的好处 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势收入的增长收入的增长、产品开发生产率的提高生产率的提高以及运作效率的改善效率的改善，三者结合在一起，就形成一个突出的竞争优势。新产品收益(占全部收益的百分比)增加了100%产品投入市场时间缩短了40%-60%产品开发浪费减少了50%-80%产品开发生产力提高了25%-30%QCD2006-04-222321为何有些公司还未获得这些效益为何有些公司还未获得这些效益 答案就在下列的一个或多个原因之中答案就在下列的一个或多个原因之中答案就在下

13、列的一个或多个原因之中答案就在下列的一个或多个原因之中：有些公司错误地认为他们已完成了这一转变 产品开发没有被当作一个流程来看待、管理或教导 必要的概念及技术手段最近才提出来 这种改进通常要进行文化上的转变 难以从内部进行部门之间的交叉职能转变 转变的涉及面太广 2006-04-222322产品研发过程中存在的典型问题调查产品研发过程中存在的典型问题调查 精 要 回 顾 调调 查查2006-04-222323产品研发过程中存在的典型问题调查产品研发过程中存在的典型问题调查 2006-04-222324产品研发过程中存在的典型问题调查产品研发过程中存在的典型问题调查 产品失败的典型原因包括：产品

14、失败的典型原因包括：l没有对新产品市场进行认真调研和预测：产品目标用户界定不清定位模糊 l对顾客的价值链缺乏了解：盲目信心l需求分析不到位：价值是产品的灵魂l项目目标的卖点不清：串行系统理论l基于技术或功能的创新：自我欣赏l与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小：与竞争产品没有明显差异l公司资源不能支持：核心竞争力l上市时机过早或过晚：沉默期/先占为主l技术上存在障碍，关键技术无法突破l成本太高，不可能商品化l设计未达到预期的技术目标要求：产品设计或性能差l没有超越竞争产品的盈利模式：成功的生天性因素l缺乏有效的投资组合分析：产品战略与路线图缺失、无竞争定位分析l更多的情况是产品开发过程管

15、理本身的问题。2006-04-222325内容：内容：一、“3C”时代产品开发上的巨大变化二、整合性的研发体系管理解决方案IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理九、管道管理 十、产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法 Contents2006-04-222326二、整合性的研发体系管理解决方案二、整合性的研发体系管理解决方案IPDIPD流程介绍流程介绍 1.IPD的概念与它的三个层次 -IPD的核心思想 -IPD的框架结构 -IPD的方法集合

16、 2.产品开发流程的七要素 （决策 项目小组 活动结构 开发工具与技术）（产品战略流程 技术管理 管道管理）3.IPD思想的系统结构 4.IPD思想的独特方面 5.小结：【IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题】6.本讲精要回顾 2006-04-222327IPD产品开发流程概述产品开发流程概述 IPD（Integrated Product Development）源自于美国PRTM公司1986提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为 PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔E麦克哥拉斯的一部著作PACE-Product And Cycle-time Excellen

17、ce。在此基础上，IBM、Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，IPD已经成为产品开发事实上的标准过程和参考模型。概念计划开发验证发布产品生命周期公司产品发展战略市场需求市场竞争产品开发流程的六个阶段2006-04-222328IPD产品开发流程在产品开发流程在IBMIBM的的最佳实践最佳实践 背景：92年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。分析：IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。目标：为了重新获得市场竞争优势，将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费

18、用减少一半的目标。结果：应用集成产品开发（IPD）的方法和综合业界最佳实践要素框架，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。其最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明显减少；2006-04-222329IPDIPD的概念与它的三个层次的概念与它的三个层次Integrated Product Development思想思想首先，IPD是一套产品开发管理的系统思想。它的核心思想综合体现出6个方面

19、特征。模式模式其次，IPD是以整合性开发流程为核心，包含一个完整的、可操作的结构化的产品开发模式。方法方法第三，IPD整合性产品开发流程集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，提供一套完整的方法集2006-04-222330IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6个方面特征个方面特征Integrated Product DevelopmentIPD 核心思想跨部门团队结构化流程项目和管通管理流程重整流程重整异步开发 共用基础模块IPD工具 产品重整产品重整2006-04-222331IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6个方面特征个方面特征IPD 核心思想（核心思想（流程重整

20、流程重整和和产品重整产品重整）l强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。1.新产品开发是一项投资决策 l强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。2.2.基于市场的开发思想决定行动 2006-04-222332IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6个方面特征个方面特征IPD 核心思想（核心思想（流程重整流程重整和和产品重整产品重整）l以流程为核心的

21、产品开发是一个跨部门的流程，包括一个决策或管理团队和一个跨部门的小组，由PDT对产品的最终结果负责，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。3.跨部门、跨系统的协同l将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。4.协同开发模式也称并行工程 行动决定结果 2006-04-222333IPDIPD的的核心思想核心思想-6-6个方面特征个方面特征IPD 核心思想（核心思想（流程重整流程重整和和产品重整产品重整）l即重用性，兼顾前瞻性技术和应用产品开发，在不牺牲

22、差异性的情况下尽可能重用。是实现协同开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享CBB搭建或集成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。5.CBB（Common Building Block）l基于产品开发的复杂性和相对的不确定性，而且可能涉及到方方面面和各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的结构化开发流程。6.6.非结构化和过于结构化的平衡先进的产品开发理念 2006-04-222334IPD框架组成框架组成 Integrated Product DevelopmentIPD框架组成框架组成

23、跨部门团队结构化流程项目和管通管理流程重整流程重整异步开发 共用基础模块IPD工具 产品重整产品重整客户需求分析 优化投资组合 衡量标准 市场管理市场管理 2006-04-222335IPD框架组成框架组成：市场管理市场管理 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理1、客户需求分析 可以说，没有需求就没有市场，缺乏好的、及时的市场需求分析是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注进行需求分析。$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Pa

24、ckaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。2006-04-222336IPD框架组成框架组成：市场管理市场管理 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理2、投资组合分析 IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、停止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO G

25、O决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法 2006-04-222337IPD框架组成框架组成：市场管理市场管理 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理3、衡量指标（考评）试图通过改善局部绩效而改善团队的整体绩效是良好的想象！“研发绩效管理”的分析框架组织-战略层面程序-系统流程层面个体-能力层面为什么研发作业不好管？2006-04-222338IPD框架组成框架组成：流程重整流程重整 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理1、跨部门团队 客户客户进行管理的

26、产品评审委员会或称集成产品管理团队（IPMT）具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）管理决策层IPMT：由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司将有限的资源投到高回报的项目上。项目执行层PDT：是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。2006-04-222

27、339IPD框架组成框架组成：流程重整流程重整 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理2、结构化流程 客户客户流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型(Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义(Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义(Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)6个阶段 4个主要决策评审点（DCP）一流的子流程 2006-04-222340IPD框架组成框架组成：流程重整流程重整 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理3、项目和管道管理 客户客

28、户2006-04-222341IPD框架组成框架组成：产品重整产品重整 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理1、异步开发 客户客户异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。为了实现

29、异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的 2006-04-222342IPD框架组成框架组成：产品重整产品重整 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理2、共用基础模块 客户客户如何进行CBB(公共构件模块)的管理？共用基础模块（Common Building Blocks）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。采用成熟的共用基础模块和技术，无疑将使产品的质量、进度和成本得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系

30、统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。2006-04-222343IPD框架组成框架组成：产品重整产品重整 产品产品产品产品产品重整产品重整流程重整流程重整市场管理市场管理3、IPD工具：包括业务及技术上的共用工具 客户客户由于行业差异很大，开发工具千差万别无法一一介绍 2006-04-222344IPD是集成多个最佳实践方法集合集成多个最佳实践方法集合客户客户$APPEALS，从，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位个方面对产品进行客户需求定义和产品定位1.客户需求分析客户需求分析2.投资组合分析投资组合分析3.衡量标准衡量标准4.跨部门团队跨部门团队如如SPAN（战略定位

31、分析）和（战略定位分析）和FAN（财务分析）（财务分析）一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，废弃的项目数，TTM（产品入市时间），（产品入市时间），TTP（产品盈利时间），（产品盈利时间），CBB等等如核心小组法（如核心小组法（PDT）与产品评审委员会（）与产品评审委员会（PAC）5.结构化流程结构化流程整合性产品开发流程是分阶段的、分层的、并由子流程支撑的整合性产品开发流程是分阶段的、分层的、并由子流程支撑的 结构化流程结构化流程6.协同开发及协同开发及CBB产品开发的各种方

32、法集成到协同开发模式中，在产品开发的各种方法集成到协同开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快的基础上实现产品开发的快速和高效。速和高效。7.项目和管道管理项目和管道管理对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程进行优先排序及动态平衡的过程阶段阶段 步骤步骤 任务任务 活动活动 指南和模板2006-04-222345IPD产品开

33、发流程的七项要素产品开发流程的七项要素 客户客户Integrated Product Development阶段评审流程项目小组 结构化开发流程开发工具与技术产品战略流程技术管理管道管理3个跨项目管理要素产品开发流程七项要素4个项目管理要素2006-04-222346IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：决策决策客户客户1 1、决策：阶段评审流程所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报，参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策

34、，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：l由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。l信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。l没有及时解答疑问。l未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。l需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。l授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。l决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。l没有用周期指南来证实项目进度。l高层领导没有作出战略决策，却由开发

35、人员在无奈中作出这种决策。2006-04-222347IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：决策决策客户客户IPD在产品开发流程中的决策：阶段评审流程v 在IPD流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。v 产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品

36、开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。v PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。v 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计

37、划的下一阶段所需要的资源。案例：H公司的PAC新产品决策委员会2006-04-222348IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：项目小组项目小组 客户客户2 2、项目小组构成：核心小组模式 在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：l如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。l项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效果低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。l缺乏并行工程，一些职

38、能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。l项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷。l项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。l由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。l小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。2006-04-222349IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：项目小组项目小组 客户客户IPD在产

39、品开发流程中的项目小组构成：核心小组模式(Core Team Approach)核心小组是有权开发特定产品的个小型跨部门项目小组。有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。总经理职能主管员工员工员工职能主管员工员工员工职

40、能或团队运作主管员工员工团队经理团队协调独占性 封闭性 反应式制度是管理的基础开放性 自由性 互动性原则是管理的基础2006-04-222350IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：结构化流程3 3、开发活动的结构开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构；(2)有具体流程手册但并没得到遵循；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度。l无章可循的开发活动导致产品不断更新。l由于对必须完成什么样的开发活动及误解，因而造成项目计划不周及准备不足。l缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。l产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义

41、，使得开发效率不高。l每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。l缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构开发流程里。l缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。l由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：2006-04-222351IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：结构化流程3 3、开发活动的结构v在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。v按照IPD的方法，一个结构化开发流程包括

42、几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有1520个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。v每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑阶段步骤任任 务务活活 动动2006-04-222352IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程

43、的七项要素：开发工具与技术 4 4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计(design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturability，DFM)，能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程(CAE)、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具

44、能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。许多公司犯着这样或那样的错误，比较普遍的问题是：l设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。l人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题。l因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。l因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。l因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。2006-04-222353IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：开发工具与技术 4 4、开发工具与技术v IPD流

45、程没有给新技术或新工具下定义v IPD关注的焦点是在整体产品开发流程环境 中，适时地运用合适的技术或工具。v IPD描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。2006-04-222354IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：产品战略流程5 5、产品战略流程l公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够l公司里没有人明确负责产品战略l既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算中的一项表面工作。l由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品l产品战略过时，将眼光集中在当前非将来顾客的需要和市场潮流上l产品战略是内部驱动而非客户驱

46、动，因而造成产品不具竞争力，竞争 性分析肤浅，竞争定位不明确。l没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，实际产品开发与初衷不符。我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。案例：H公司的产品战略制定过程与产品创新2006-04-222355IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：产品战略流程5 5、产品战略流程v 与盛行的信念相反，IPD的最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来

47、。认为有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，产品战略可作为一个流程来管理。产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解v 产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇v IPD产品战略要素对这一流程进行了定义v 产品战略提供了一个框架，供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用指导竞争发发 展展基基 本本2006-04-222356IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：技术管理 6 6、技术管理案例：H公司的技术管理在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷l

48、由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的l由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降l由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长l由于对技术风险控制不足而引起项目失败。总工程师的一个重要职责应该是什么？2006-04-222357IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：技术管理 6 6、技术管理总工程师的一个重要职责应该是什么？v IPD技术开发流程定义了技术管理要素v 由技术向产品开发的转换过程 v 澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别 v 定义了它们与产品战略的联系 2006-04-2223

49、58IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素：管道管理 7 7、管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：l低效的资源调度系统常常导致资源调度过渡，从而延迟了开发项目l作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序l职能部门预算项目资源分配不一致l产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标2006-04-222359IPD产品开发流程的七项要素：产品开发流程的七项要素

50、：管道管理 7 7、管道管理上述的这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。IPD管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。2006-04-222360IPD思想的系统结构思想的系统结构IPD是一个参考模式、综合流程。是子流程、组织结构、开发活动、技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。是七个关联因素将项目管理和跨项目管理组合在一起。4个项目管理要素3个跨项目管理要素IPD的系统结构如何才能发现最好的产品机遇?如何能更好地将技术开发综合起来?如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源?只有在整