3团队领导者的胜任素质能力模型.ppt

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1、团队领导者的胜任素质能力模型团队领导者的胜任素质能力模型现在在现在在现在在现在在MBAMBAMBAMBA、各种经理培训班中已经广泛引入领、各种经理培训班中已经广泛引入领、各种经理培训班中已经广泛引入领、各种经理培训班中已经广泛引入领导力课程。导力课程。导力课程。导力课程。主要突出以下几点内容：主要突出以下几点内容：主要突出以下几点内容：主要突出以下几点内容：五种行为五种行为（一）五种行为（一）五种行为五种行为五种行为以身作则以身作则 企业企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做工看在眼里，对员工的行为施加影响。

2、领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。也必须首先禁止。李嘉诚李嘉诚领导领导的道德水平的道德水平 敬业态度高低？敬业态度高低？五种行为五种行为共启愿景共启愿景“领导者必须创造条件，让每个人做事是因领导者必须创造条件，让每个人做事是因为他想做事，而不是因为他不得不做事。为他想做事，而不是因为他不得不做事。领导的一项最重要的活动，就是通过描绘领导的一项最重要的活动，就是通过描绘一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以意义和目的。意义和目的。”-库泽斯、波斯纳库泽斯、波斯纳学校制订十

3、二五规划学校制订十二五规划 五种行为五种行为使众人行使众人行五种行为五种行为挑战现状挑战现状一方面指在组织存在问题的一方面指在组织存在问题的时候，积极地寻找解决问题的时候，积极地寻找解决问题的办法。办法。另一方面则是指当组织取得另一方面则是指当组织取得了一定的成就后，能够积极寻了一定的成就后，能够积极寻求突破，进一步提升组织的业求突破，进一步提升组织的业绩水平绩水平。-阿里巴巴阿里巴巴 与马云与马云五种行为五种行为激励人心激励人心一句话一句话 ，一个行为，一个短信，一个邮件，一个行为，一个短信，一个邮件，甚至一个眼神！甚至一个眼神！清华学者举例清华学者举例3:13:1法则法则（二）（二）贝尔宾

4、团队贝尔宾团队角色理论角色理论 剑桥剑桥产业培训研究部前产业培训研究部前主任贝尔宾主任贝尔宾博士博士和他的同事们经过多年和他的同事们经过多年在澳洲和在澳洲和英国的英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支理论，即一支结构合理的团队结构合理的团队应该由应该由八种人八种人组成，这八种团队角色分别为：组成，这八种团队角色分别为：团队角色测试问卷团队角色测试问卷贝尔宾问卷贝尔宾问卷团队成员的自我认知团队成员的自我认知每一部分为每一部分为10分，将这些分数分配给你分，将这些分数分配给你认为最能描述你自己行为的几个句子。认为最能描述你自己行为的几个句子。

5、你可以将分数分摊至二至四个句子，也你可以将分数分摊至二至四个句子，也可以仅分配给一个句子可以仅分配给一个句子。角色名称角色名称缩写缩写角色名称角色名称缩写缩写执行者执行者ImplementerIMP外交家外交家Resource InvestigatorRI协调者协调者CoordinatorCO分析者分析者Monitor/EvaluatorME鞭策者鞭策者ShaperSH凝聚者凝聚者Team WorkerTW谋划者谋划者PlantI完善者完善者Completer/FinisherCF 高效团队的高效团队的8 8种角色种角色团队角色理论团队角色理论8 8个角色的优点和缺点个角色的优点和缺点具有创造

6、力，想象力丰富，不具有创造力，想象力丰富，不因循守旧。能够解决难题，不因循守旧。能够解决难题，不受传统约束；受传统约束；忽略细节。过于投入自己的想忽略细节。过于投入自己的想法而不能有效地进行沟通。法而不能有效地进行沟通。谋划者谋划者 Plant性格外向，充满热情，善于和性格外向，充满热情，善于和人建立接触，沟通交往。善人建立接触，沟通交往。善于寻求机会，于寻求机会，外交者外交者 Resource Investigator过分乐观。一旦起初的热情消过分乐观。一旦起初的热情消失就会失去兴趣。失就会失去兴趣。8 8个角色的优点和缺点个角色的优点和缺点成熟、自信，值得信赖；是一名好的协调成熟、自信，值

7、得信赖；是一名好的协调者，优秀的主席人选；能够明确目标，进者，优秀的主席人选；能够明确目标，进行决策，权力分配得当。是能阐明目标，行决策，权力分配得当。是能阐明目标，推动决策制定。推动决策制定。可能被认为喜欢操纵他人。可可能被认为喜欢操纵他人。可能把份内工作分派给别人。能把份内工作分派给别人。协调者协调者 Coordinator要求严格，性格强硬，可以承受高要求严格，性格强硬，可以承受高压力；具备足够的能量和勇气克服压力；具备足够的能量和勇气克服困难。精力充沛，好交往，好战，困难。精力充沛，好交往，好战，能对别人构成压力，能找到绕过障能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。碍的途径。鞭策者鞭策

8、者 Shaper容易发脾气，可能激怒他人。容易发脾气，可能激怒他人。伤害他人的感情。伤害他人的感情。8 8个角色的优点和缺点个角色的优点和缺点严肃，客观冷静、有战略眼光、观察力敏锐。严肃，客观冷静、有战略眼光、观察力敏锐。能够观察到所有的选择。判断准确。缺乏激励能够观察到所有的选择。判断准确。缺乏激励和鼓舞其他人的动力和能力和鼓舞其他人的动力和能力缺乏激励他人的动力和能力。缺乏激励他人的动力和能力。过于苛刻。过于苛刻。分析者分析者 Monitor/Evaluator具有合作精神，性格温和，观察具有合作精神，性格温和，观察敏锐，讲究策略。善于倾听敏锐，讲究策略。善于倾听.好好与人交往，反应灵敏，

9、乐于助人；与人交往，反应灵敏，乐于助人；能建设性地工作，善于避免磨擦。能建设性地工作，善于避免磨擦。凝聚者凝聚者 Team Worker在左右为难的情况下犹豫不在左右为难的情况下犹豫不决，优柔寡断。决，优柔寡断。容易受到他人影响。容易受到他人影响。8 8个角色的优点和缺点个角色的优点和缺点自律、值得信赖、保守、工作效率高，自律、值得信赖、保守、工作效率高，为人谨慎。善于把想法转化为实际行为人谨慎。善于把想法转化为实际行动。擅长把想法变成行动。动。擅长把想法变成行动。一定程度上缺乏灵活性。对一定程度上缺乏灵活性。对新情况的出现反应迟缓。新情况的出现反应迟缓。执行者执行者 Implementer努

10、力，刻苦，尽责，忠于职守，努力，刻苦，尽责，忠于职守，精神紧张。善于找出错误和精神紧张。善于找出错误和疏漏。及时完成任务。疏漏。及时完成任务。完善者完善者 Completer/Finisher容易产生不必要的担忧。不容易产生不必要的担忧。不愿意进行权力分配。可能过愿意进行权力分配。可能过于挑剔于挑剔.小小 结结不同的人在团队中承担的角色是不一不同的人在团队中承担的角色是不一样的，样的，作为团队组织者应该了解自己团队每作为团队组织者应该了解自己团队每个人擅长的角色，扬长避短，方能保个人擅长的角色，扬长避短，方能保持团队和谐以及发挥团队最大的能量。持团队和谐以及发挥团队最大的能量。17模型的局限性

11、模型的局限性尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。团队

12、中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。应用应用（一）角色齐全（一）角色齐全唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所（二）容人短处，用人所长长知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有

13、在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。（三）尊重差异，实现互补（三）尊重差异，实现互补对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。（四）增强弹性，（四）增强弹性，主动补位主动补位从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从

14、团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。自测问卷自测问卷说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实

15、际情况把分数填入后面的表中。这里有份Excel，可以帮助你校验每题的分数。一、我认为我能为团队做出贡献是：一、我认为我能为团队做出贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机遇。B、我能与各种类型的人一起合作共事。C、我生来就爱出主意。D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。二、在团队中，我可能有的弱点是：二、在团队中，我可能有的弱点是：A、如果会

16、议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。三、当我与其他人共同进行一项工作时：三、当我与其他人共同进行一项工作时：A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。B、我随时注意防止粗心和工作中的疏

17、忽。C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。四、我在工作团队中的特征是：四、我在工作团队中的特征是：A、我有兴趣更多地了解我的同事。B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。E、我有意避免使自己太突出或出人意料。F

18、、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。五、在工作中，我得到满足，因为：五、在工作中，我得到满足，因为：A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。C、我感到，我在促进良好的工作关系。D、我能对决策有强烈的影响。E、我能适应那些有新意的人。F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：六、如果突然给

19、我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。B、

20、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。自我评价分析表附后。自我评价分析表附后。大题号 CW CO SH PL RI ME TW FI一 G D F C A H B E二 A B E G C D F H三 H A C D F G E B四 D H B E G C A F五 B F D H E A C G六 F C G A H E B D七 E G A F D B H C总计一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者”。