管理学概论第四章.ppt

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1、第四章 计划与决策n组织环境及其分析组织环境及其分析 n决策决策 n计划计划n战略性计划战略性计划n计划的组织实施计划的组织实施一、一、组织环境及其分析组织环境及其分析1 1、一般环境分析、一般环境分析经济社会文化技术政治法律自然政治制度、体制政权稳定性反不正当竞争法特殊经济政策环保立法对外国企业的态度地理位置资源状况气候条件生活方式就业预期人口增长率结婚率保护消费者运动GNP可任意支出收入利率、通胀率投资市场需求国家研发发展支出行业研发发展支出专利保护情况新产品新技术的商品化情况2 2、行业环境分析、行业环境分析n行业的结构行为业绩分析n行业竞争分析（波特模型）n行业生命周期n环境的不确定性

2、分析企业现有竞争对手潜在竞争对手替代品生产厂家顾客供应商行业生命周期n n行业生命周期是一个行业从出现直至完全行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。退出社会经济领域所经历的时间。开发期开发期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期销售额销售额行业生命周期的判断市场发展；市场发展；市场发展；市场发展；增长的可预见性；增长的可预见性；增长的可预见性；增长的可预见性；顾客的稳定性；顾客的稳定性；顾客的稳定性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；产品系列的开拓性；产品系列的开拓性；产品系列的开拓性；技术的作用；技术的作用；技术的作用；技术的作用；定价模式；促销；定价模式；促销

3、；定价模式；促销；定价模式；促销；竞争者的数量；竞争者的数量；竞争者的数量；竞争者的数量；市场份额的分布；市场份额的分布；市场份额的分布；市场份额的分布；竞争的性质；竞争的性质；竞争的性质；竞争的性质；进入与退出；进入与退出；进入与退出；进入与退出；投资需求；投资需求；投资需求；投资需求；财务状况等。财务状况等。财务状况等。财务状况等。环境的不确定性环境的不确定性要素多要素少环境稳定环境多变高不确定环境较低不确定环境较高不确定环境低不确定环境二、决策二、决策n n决策的含义n n决策制定过程n n决策的分类n n决策方法一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至一艘海船在大洋中航行，这时，船

4、离最近的陆地至少有少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不及时，船即将沉没。及时，船即将沉没。船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些钞票、香烟和火柴之外，船上还有钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带，种东西可以携带，请你按重要程度将它们排序。请你按重要程度将它们排序。钓鱼具钓鱼具一桶压缩饼干一桶压缩饼干驱鲨剂驱鲨剂若干张海图若干张海图坐垫坐垫海上漂浮设备海上漂浮设备一一桶桶9升升气气混混合合物物一一瓶瓶烈烈性性酒酒一桶一桶25升水升水20平方尺的平方尺的不透明塑料布不透明塑料布六分

5、仪六分仪两盒巧克力两盒巧克力蚊帐蚊帐剃剃须须刀刀15尺尺尼尼龙龙绳绳镜子镜子小半导体小半导体7 钓鱼具钓鱼具一桶压缩饼干一桶压缩饼干驱鲨剂驱鲨剂若干张海图若干张海图一一桶桶9升升气气混混合合物物一一瓶瓶烈烈性性酒酒一桶一桶25升水升水20平方尺的平方尺的不透明塑料布不透明塑料布14 六分仪六分仪两盒巧克力两盒巧克力12 蚊帐蚊帐16 剃剃须须刀刀15尺尺尼尼龙龙绳绳1.镜子镜子小半导体小半导体345689101115132值得思考的问题n决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开始。n不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意见就不需要决策。n决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负面

6、的影响，决策产生风险。n决策时不同风格的争论是最有创造性的。n最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确的措施，这将在错误的道路上走得更远。n最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。n决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。决策的概念有效决策的前提有效决策的前提n n组织现状和组织目标之间存在差距n n决策者清楚地认识了这些差距及影响n n能有效地激励决策者去努力缩小差距n n组织拥有缩小差距的资源 决策的特性决策的特性n决策的普遍性（计划：长远目标、短期目标、决策的普遍性（计划：长远目标、短期目标、困难如何，组织：直接下属、职务设计，领导：困难如何，组织：直接下属、职务设计，领导

7、：调动积极性、领导方式、激发冲突，控制：控制调动积极性、领导方式、激发冲突，控制：控制哪些、如何控制、绩效偏差等等）哪些、如何控制、绩效偏差等等）n决策的实效性决策的实效性n决策应有的经济合理性（机会成本）决策应有的经济合理性（机会成本）n决策具有相互关联性（各决策的关联）决策具有相互关联性（各决策的关联）n决策的动态性（初始决策、跟踪决策）决策的动态性（初始决策、跟踪决策）决策的性质决策的性质决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案的分析判断过程。的分析判断过程。决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问

8、题、解决问题的过决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。程。决策的本质是解决问题决策的本质是解决问题心理学家杜威心理学家杜威决策过程与人类解决问题的思维过程有密切联系。美国心理学家杜威把决策过程与人类解决问题的思维过程有密切联系。美国心理学家杜威把人类解决问题的过程概括为三个基本步骤：问题是什么？备选方案是什人类解决问题的过程概括为三个基本步骤：问题是什么？备选方案是什么？哪个备选方案最优？么？哪个备选方案最优？赫伯特赫伯特 西蒙西蒙赫伯特赫伯特 西蒙认为，决策过程应该包括四个步骤：找出制定决策的理由；西蒙认为，决策过程应该包括四个步骤：找出制定决策的理由；找到可能的

9、行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。西蒙将这四个步骤分别称为：情报活动阶段；设计活动阶段；选评价。西蒙将这四个步骤分别称为：情报活动阶段；设计活动阶段；选择活动阶段；评价活动阶段。择活动阶段；评价活动阶段。西蒙提出的决策过程四阶段是杜威三段法的进一步完善。西蒙提出的决策过程四阶段是杜威三段法的进一步完善。决策的本质n n决策者决策者n n决策对象决策对象n n决策信息决策信息n n决策方法决策方法n n决策结果决策结果决策五要素决策五要素决策的分类决策的分类n1 1、按决策活动所涉及的范围和重要性分类、按决策活

10、动所涉及的范围和重要性分类n1 1）战略决策：长期性、方向性和根本性）战略决策：长期性、方向性和根本性n2 2）战术决策：管理决策，战略决策执行过程中的具）战术决策：管理决策，战略决策执行过程中的具体决策体决策n3 3）作业决策：作业决策：执行性决策，效率执行性决策，效率n2 2、按决策影响的时间分类、按决策影响的时间分类n1 1）长期决策）长期决策n2 2）短期决策）短期决策n3 3、按决策问题的重复性程度或结构是否良、按决策问题的重复性程度或结构是否良好分类好分类n1 1）程序化决策：重复出现的、日常的例行问题）程序化决策：重复出现的、日常的例行问题n2 2）非程序化决策：偶尔发生，非常规

11、的问题）非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题n注意注意：n极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。n程序化决策和非程序化决策可以相互转化。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。n企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。面临的大多为程序化决策。n只要有可能，管理决策都应该程序化。只要有可能，管理决策都应该程序化。案例案例 一家销售额达几十亿美元的公司一家销售额达几十亿美元的公司l在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他

12、汇报，并管理2550个职员。l在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。l大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。l公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。l在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。程序化决策基层管理者中层管理者高层管理者非程序化决策计划工作的格雷沙姆定律：在高层领导的管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。管理层次、问题类型与决策类型的关系不良结构问题不良结构问题不良结构问题不良结构问题结构良好问题结构良好问题

13、结构良好问题结构良好问题n4、按决策问题本身或起点分类n1）初始决策：零起点，初次选择n2）追踪决策：非零起点，重新调整n追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化n5、按决策问题的可控程度分类n1）确定性决策：决策者所面临的状态是确定的n2）风险型决策：状态未知，但能预知其概率n3）非确定型决策：状态未知，其概率亦未知6、按决策主体n1）个人决策。n优点：速度快、创造性好。n缺点：决策质量不高、可执行性差。n一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；n而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。2）群体决策优点：群策群力，提高决策的质量，群体对个体的助长作用

14、，增加决策结果的可接受性，提高合理性缺点：互相扯皮，决策迟缓、消耗时间，个人控制，小群体意识，倾向于折衷，责权分离责任不清“把赛马聚拢在委把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼员会里就成了骆驼”决策群体大小：决策群体大小：n一般57人为宜（奇数），n这样的群体大得足以使成员变换角色，n却又小得使不善辞令者积极参与讨论。改善群体决策的方法改善群体决策的方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议（名义群体+计算机技术）（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。这是一个思想的产生过程，鼓励任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。典型的作法是：一群人

15、围桌而坐，群体领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”地提出尽可能多的方案，不允许批评，留等稍后再讨论和分析，独立思考，补充完善已有建议。名义群体法名义群体法成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后每个人向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法德尔菲德尔菲法法德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，它不需

16、要群体成员列席。1、选择专家并确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求每个专家提供可能的解决方案。2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3、每一组问卷的结果集中在一起编辑、并复制。4、每个成员收到一本问卷结果的复制件5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。6、重复4、5步，至到得到大体上一致的意见。意见。决策理论决策理论n古典决策理论古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假假设提出来的，主要盛行于设提出来的，主要盛行于20世纪世纪50年代以前。古典决策理年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目

17、论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。的在于为组织获取最大的经济利益。1 1、理性决策的假设、理性决策的假设、理性决策的假设、理性决策的假设问题清楚问题清楚问题清楚问题清楚目标导向目标导向目标导向目标导向已知的选择已知的选择已知的选择已知的选择明确的偏好明确的偏好明确的偏好明确的偏好一贯的偏好一贯的偏好一贯的偏好一贯的偏好没有时间和成本约束没有时间和成本约束没有时间和成本约束没有时间和成本约束最大的报偿最大的报偿最大的报偿最大的报偿2 2、古典决策理论的主要内容、古典决策理论的主要内容、古典决策理论的主要内容、古典决策理论的主要内容决策者必须全面掌握

18、信息决策者必须全面掌握信息决策者必须全面掌握信息决策者必须全面掌握信息决策者要充分了解备选方案的情况决策者要充分了解备选方案的情况决策者要充分了解备选方案的情况决策者要充分了解备选方案的情况建立自上而下的组织体系建立自上而下的组织体系建立自上而下的组织体系建立自上而下的组织体系目的是最大经济利益目的是最大经济利益目的是最大经济利益目的是最大经济利益 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。的行为决策理论代替。n行为决策理

19、论行为决策理论 赫伯特赫伯特A西蒙，他在西蒙，他在管理行为管理行为一书中指出，理一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出提出“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则。影响决策者进原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。度、情感、经验和动机等。p理性假设的局限理性假设的局限理性假设的局限理性假设的局限个人处理信息的能力是有限的个人处理信息的能力是有限的个人处理信息的能力是有限的个人处理信息的能力是有限的选择

20、信息是处于易获得性，而不是质量选择信息是处于易获得性，而不是质量选择信息是处于易获得性，而不是质量选择信息是处于易获得性，而不是质量感性偏见可以歪曲问题本质感性偏见可以歪曲问题本质感性偏见可以歪曲问题本质感性偏见可以歪曲问题本质决策者倾向于过早地偏向某个具体方案决策者倾向于过早地偏向某个具体方案决策者倾向于过早地偏向某个具体方案决策者倾向于过早地偏向某个具体方案承诺升级承诺升级承诺升级承诺升级以前的决策先例制约着现在以前的决策先例制约着现在以前的决策先例制约着现在以前的决策先例制约着现在不同的利益影响决策不同的利益影响决策不同的利益影响决策不同的利益影响决策时间和成本的压力时间和成本的压力时间

21、和成本的压力时间和成本的压力倾向于保守的组织文化倾向于保守的组织文化倾向于保守的组织文化倾向于保守的组织文化理性决策者理性决策者 完全理性完全理性 有限理性有限理性 提出问题提出问题 确定一个重要的、相关确定一个重要的、相关的组织问题的组织问题 确定一个反映管理者利确定一个反映管理者利益和背景的问题益和背景的问题确定决策标准确定决策标准 确定所有的标准确定所有的标准 确定有限的一套标准确定有限的一套标准 给标准分配权重给标准分配权重 评价所有标准评价所有标准建立一个简单的评价模建立一个简单的评价模型并对标准排序型并对标准排序 制定方案制定方案 创造性地制定广泛的各创造性地制定广泛的各种方案种方

22、案 制定有限的一系列相似制定有限的一系列相似方案方案 分析方案分析方案 依据决策标准和重要性依据决策标准和重要性评价所有方案评价所有方案依据决策标准一次一个依据决策标准一次一个的评价方案的评价方案 选择方案选择方案 最大化决策最大化决策 满意决策满意决策 实施方案实施方案 所有组织成员接受此方所有组织成员接受此方案案 会影响决策的接受和执会影响决策的接受和执行行 评价评价 客观评价决策成果客观评价决策成果 评价者参杂个人利益评价者参杂个人利益n当代决策理论当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个决策贯穿于整个管理过程，决策程序就

23、是整个管理过程。管理过程。在决策过程中广泛运用了现代化手段和规范化在决策过程中广泛运用了现代化手段和规范化程序，以系统理论、计算机和运筹学为工具，辅之程序，以系统理论、计算机和运筹学为工具，辅之以行为科学的理论进行研究。以行为科学的理论进行研究。n任何组织决策必须首先确定组织目标。任何组织决策必须首先确定组织目标。n决策、即按一定目标多方案选优。决策、即按一定目标多方案选优。n决策的实质是选择。决策的实质是选择。决策必须要有决策决策必须要有决策者（人）进行选择。者（人）进行选择。（1）目标性）目标性（2）选择性）选择性决策的特点决策的特点（3）可行性）可行性n决策的目的是指导行动，决策的目的是

24、指导行动，不仅要考察行不仅要考察行动的必要性，而且要注意实施条件的限动的必要性，而且要注意实施条件的限制制。n决策者不可能掌握全部信息，不可能作决策者不可能掌握全部信息，不可能作出出“最优化最优化”决策，所以，一般以满意决策，所以，一般以满意原则选择方案。原则选择方案。n决策是连续的，不断调整的决策是连续的，不断调整的。（4）满意性）满意性（5）动态性）动态性n决策是一个过程，决策是一个过程，是时期行为，是时期行为，而非瞬而非瞬间行动。间行动。决策贯穿于管理始终决策贯穿于管理始终。（6）过程性）过程性n n达到最优原则达到最优原则 ，必须：，必须：n n容易获得与决策有关的全部信息容易获得与决

25、策有关的全部信息 n n真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案方案 n n准确预期到每个方案在未来的执行结果准确预期到每个方案在未来的执行结果 n n但在现实中，上述这些条件往往得不到满足但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：n n决策者很难收集到反映这一切情况的信息决策者很难收集到反映这一切情况的信息 n n对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案从而决策者只能制订数量有限的方案 n n决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入决

26、策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入n 西蒙的贡献：西蒙的贡献：西蒙的贡献：西蒙的贡献：1976197619761976年年年年决策的限制因素决策的限制因素有限的环境因素不完备的信息理性决策组织的目标可接受的方案时间与成本制约有限的有限的技术因素技术因素人的认识能力竞争对手信息有限决策的一般原则决策的一般原则l重要性原则（重点优先）重要性原则（重点优先）l靠近原则（时间和地点的靠近以保证及时和靠近原则（时间和地点的靠近以保证及时和有效）有效）l目标明确原则（决策目标要明确）目标明确原则（决策目标要明确）l职责明确原则（明确职责和决策职责范围）职责明确原则（明确职责和决策职责范围）决策

27、过程决策过程发现机会、问题明确目标拟定方案评价、选择方案执行及反馈、评价研究现状判断改变的必要可计量、可定期限、可确定责任者相互替代、相互排斥效益、可能性、重要性、成本（满意原则）影响决策的因素影响决策的因素决策过去的决策（非零起点）组织文化决策时间的紧迫性(时间敏感/知识敏感)决策者对待风险的态度(如年龄)环境（稳定/不稳定）决策的方法决策的方法n n1 1、定定性性决决策策方方法法：依依依依赖赖赖赖知知知知识识识识、经经经经验验验验、能能能能力力力力，主主主主要要要要解决复杂的战略决策，主观成分多解决复杂的战略决策，主观成分多解决复杂的战略决策，主观成分多解决复杂的战略决策，主观成分多。n

28、 n1 1 1 1）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法）n n2 2 2 2）征询法）征询法）征询法）征询法n n3 3 3 3）方案前提分析法）方案前提分析法）方案前提分析法）方案前提分析法n n2 2、定量决策方法：、定量决策方法：数学方法，假定严格，严密数学方法，假定严格，严密数学方法，假定严格，严密数学方法，假定严格，严密。n n1 1 1 1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）n n2 2 2 2）风

29、险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）n n3 3 3 3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）后悔值法）后悔值法）后悔值法）n n有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法 n n经营单位组合分析法经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）（波士顿矩阵）明星明星 问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗业业务务增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率清算清算/榨取榨取转变转变高高底底高高底底业务转换方向业

30、务转换方向业务转换方向业务转换方向资金投入方向资金投入方向资金投入方向资金投入方向余者放弃余者放弃战略选择：战略选择：波士顿咨询公司 假设前提：企业的目标是追求增长和利润 基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面明星明星 问题问题金牛金牛 瘦狗瘦狗业业务务增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率高高底底高高底底平衡业务组合图：强中弱市场前景/行业吸引力强中弱经营单位竞争能力234567891n政策指导矩阵（通用公司模型）n n行业规模行业规模n n行业增长率行业增长率n n

31、价格需求弹性价格需求弹性n n产业集中度、结构产业集中度、结构n n行业利润行业利润n n销售周期性、季节性销售周期性、季节性n n进入壁垒进入壁垒n n退出壁垒退出壁垒n n环境问题（外部经济性）环境问题（外部经济性）n n资源的可获得性资源的可获得性n n政策问题、法规政策问题、法规n n社会问题社会问题n n技术进步技术进步n n人文问题人文问题行业吸引力评价因素n n有形资源有形资源n n无形资源无形资源n n产权安排产权安排n n治理结构治理结构n n技术创新能力技术创新能力n n财务运作能力财务运作能力n n管理能力管理能力n n市场营销能力市场营销能力n n生产制造能力生产制造能

32、力经营单位竞争能力评价因素强中弱市场前景/行业吸引力强中弱经营单位竞争能力优先优先：增长，谋求居于主导地位，尽量扩大投资政策指导矩阵优先优先：找出适合增长的细分市场，大力投资，在其他方面维持提供资金提供资金：维持总体地位，谋求流动资金，按维持水平投资提高提高：通过细分市场估测达到主体地位潜力，找出弱点，巩固强项随市场发展随市场发展：找出适于增长的细分市场，专门化，有选择地进行投资缓慢放弃缓慢放弃：消减产品系列，尽量减少投资，准备放弃发展或淘汰发展或淘汰：专门化，谋求占据合适的市场小版块，考虑收购放弃放弃：专门化，谋求占据合适的市场小版块，考虑退出放弃放弃：退出、放弃投资nSWOTSWOT分析法

33、分析法公公公公 司司司司l l特用能力特用能力财务财务管理管理职能职能组织组织l l声望声望l l历史历史行行行行 业业业业l l规模规模l l吸引力吸引力l l细分市场细分市场l l竞争者竞争者战略战略能力能力意图意图宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境经济、技术、经济、技术、政治、环境政治、环境内内内内 部部部部优优 势势劣劣 势势外外外外 部部部部威威 胁胁机机 会会适合适合适合适合战战战战 略略略略SWOTSWOT分析内容分析内容替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降充足的财政来源充足的财政来源设备老化设备老化产品范围太窄产品范围太窄扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需

34、要良好的企业形象良好的企业形象广告攻势强广告攻势强成本过高成本过高打入新市场打入新市场达到规模经济达到规模经济对手自满对手自满管理混乱管理混乱成本优势成本优势顾客偏好变化顾客偏好变化处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势缺乏资金缺乏资金低成本的外国竞争者进入市场低成本的外国竞争者进入市场具有吸引力的外国市场壁垒下降具有吸引力的外国市场壁垒下降市场增长速度快市场增长速度快经济衰退经济衰退缺少关键性技术缺少关键性技术科研开发工作落后科研开发工作落后精通技术奥秘精通技术奥秘市场增长缓慢市场增长缓慢SWOTSWOT分析内容分析内容优势（优势（StrengthsStrengths）处于有利的竞争态势处于有

35、利的竞争态势充足的财政来源充足的财政来源良好的企业形象良好的企业形象精通技术奥秘精通技术奥秘达到规模经济达到规模经济成本优势成本优势广告攻势强广告攻势强外部机遇外部机遇(Opportunities)Opportunities)打入新市场打入新市场扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满对手自满市场增长速度快市场增长速度快劣势劣势(Weaknesses)Weaknesses)设备老化设备老化管理混乱管理混乱缺少关键性技术缺少关键性技术科研开发工作落后科研开发工作落后产品范围太窄产品范围太窄成本过高成本过高缺乏资金缺乏资金外在

36、威胁外在威胁(Threats)Threats)低成本的外国竞争者进入市场低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢市场增长缓慢顾客偏好变化顾客偏好变化经济衰退经济衰退SWOTSWOT矩阵矩阵内部劣势（W）内部优势（S）环境的机会（O）环境的威胁（T）SO战略大胆发展增长型战略WO战略防卫性扭转型战略ST战略发散性多种经营战略WT战略退出性防御型战略n n有关活动方案的评价方法有关活动方案的评价方法n n确定型决策方法确定型决策方法 确定性问题指的是那些状态相对确定，可选择方确定性问题指的是那些状态相对确定，可选择方案确定、方案执行结果能够把握的问题。

37、案确定、方案执行结果能够把握的问题。n n风险型决策方法风险型决策方法 风险性问题指的是可选方案基本确定，但方案面临的风险性问题指的是可选方案基本确定，但方案面临的自然状态不能确知的情况。方案面临的自然状态可通过信自然状态不能确知的情况。方案面临的自然状态可通过信息分析把握其概率和可能性，在比较和选择活动方案时，息分析把握其概率和可能性，在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。法。n n不确定型决策方法不确定

38、型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。决策方法决策方法确定性问题确定性问题n n确定性问题指的是那些状态相对确定，可选择方案确定、方案执行结果能够把握的问题n n可选用的评价方法：线性规划法、量本利分析法等n n线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。第一步，确定影响目标大小的变量。第一步，确定影响目标大小的变量。第

39、二步，列出目标函数方程。第二步，列出目标函数方程。第三步，找出实现目标函数的约束条件。第三步，找出实现目标函数的约束条件。第四步，找出使目标函数达到最优的可行解，即第四步，找出使目标函数达到最优的可行解，即求出最优解。求出最优解。例例 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大种组合的产品使企业利润最大?桌子桌子 椅子椅子 工序可利用时间（小

40、时）工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2 24 44848在装配工序上的时间（小时）在装配工序上的时间（小时）4 42 26060单位产品利润（元）单位产品利润（元）8 86 6解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润，影响 利润的变量是桌子数量利润的变量是桌子数量T T和椅子数量和椅子数量C C。第二步，列出目标函数方程：第二步，列出目标函数方程：8T+6C8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时

41、间不能超过该道工序的可利用时间，即上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：制造工序：2 2T T十十4 4C48C48 装配工序：装配工序：4 4T T十十2 2C60C60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0T0 CO CO 从而线性规划问题成为，如何选取从而线性规划问题成为，如何选取T T和和C C，使使 在上述四个在上述四个约束条件下达到最大。约束条件下达到最大。第四步，求出最优解第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为出上述线性规划问题的解为TT1212和和CC6

42、6，即生产即生产1212张桌张桌子和子和6 6把椅子使企业的利润最大。把椅子使企业的利润最大。例 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?(1)(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。关系的方法。假设假设P P代表单位产品价格，代表单位产品价格，QQ代表产量或销售量，代表产量或销售量，F F代表总代表总固定成本，固定成本，v v代表单位变动成本，代表单位变动成本，代表总利润，代表单位代表总利润，代表单位产品贡献产品

43、贡献(C CP P一一V)(V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量品给企业带来的利润增量)。a a求保本产量。求保本产量。企业不盈不亏时，企业不盈不亏时，PQPQF+F+vQvQ 所以保本产量所以保本产量QQF F(P(P一一v)v)F Fc c b b求保目标利润的产量。求保目标利润的产量。设目标利润为设目标利润为，则则PqPq=F=F十十vQvQ十十 所以保目标利润所以保目标利润 的产量的产量QQ(F(F十十)(P(P一一V)V)(F(F十十)/C)/C c c求利润。求利润。pQpQFFvQvQ d.d.求安全边际和安全边际率。求安全

44、边际和安全边际率。安全边际安全边际=方案带来的产量一保本产量方案带来的产量一保本产量 安全边际率安全边际方案带来的产量安全边际率安全边际方案带来的产量2)2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和利用例子中的数据，

45、在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图销售收入曲线，得出量本利分析图，如图n n a a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中本例中保本产量为保本产量为5 5万件万件)；n n b b各个产量上的总收入；各个产量上的总收入；n n c c各个产量上的总成本；各个产量上的总成本；n n d d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；n n e e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成各个产量上的总变动成

46、本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；本之差；n n f f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际本例中安全边际为为5(5(105)105)万件万件)。n n 在本例中，由于方案带来的产量在本例中，由于方案带来的产量(10(10万件万件)大于保本产量大于保本产量(5(5万件万件)，所以该方案可取。所以该方案可取。决策的方法决策的方法决策方法决策方法风险性问题风险性问题n n风险性问题指的是可选方案基本确定，但方案面临的自然状态不能确知的情况。方案面临的自然状态可通过信息分析把握其概率和可能性n n评价方法：决策树、决策表决策树决策树

47、例例 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为测，产品销路好的概率为0 07 7，销路差的概率为，销路差的概率为0 03 3。有。有三种方案可供企业选择：三种方案可供企业选择：方案方案1 1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，销路好万元。据初步估计，销路好时，每年可获利时，每年可获利100100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损2020万元。万元。服务期为服务期为1010年。年。方案方案2 2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140140万元。销路好时，每年可获万元。销路

48、好时，每年可获利利4040万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案方案3 3，先建小厂，先建小厂，3 3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。问哪种方案最好问哪种方案最好?画出该问题的决策树，如图所示。画出该问题的决策树，如图所示。一个多阶段决策的决策树一个多阶段决策的决策树 方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干

49、种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。算出各种方案的期望收益。方案方案l(l(结点结点)的期望收益为的期望收益为0 07 7X100+0X100+03X(3X(一一20)20)XlOXlO一一300300340(340(万万元元)方案方案2(2(结点结点)的期望收

50、益为：的期望收益为：(0(07 7X 40+OX 40+O3X 30)X101403X 30)X10140230(230(万万元元)至于方案至于方案3 3，由于结点，由于结点的期望收益的期望收益465(=95465(=95X7200)X7200)万元大于结点万元大于结点的的期望收益期望收益280(280(4040X7)X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3 3(结点结点)的期望收益为：（的期望收益为：（0 07 7X40X 3+0X40X 3+07X465+O7X465+O3X 30X10)3X 30X10)一一1401403593595(5(