薪酬管理实训课程.ppt

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1、薪薪酬酬管管理理企业薪酬管理存在的常见问题企业薪酬管理存在的常见问题 1、薪酬战略缺失败；2、薪酬理念缺乏；3、没有一套合理的薪酬体系；4、薪酬结构失衡；薪酬单元一般分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一；6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足；7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为；8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强 9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”；10、薪酬激励不及时；第五章第五章 薪酬福利管理薪酬福利管理第一节第一节 薪酬

2、调查薪酬调查v薪酬市场调查；v同工薪酬满意度调查；第二节第二节 工作岗位分析工作岗位分析第三节第三节 企业工资制度设计及调整企业工资制度设计及调整v企业工资制度的设计；v宽带式工资结构设计；v企业工资制度的调整；第四节第四节 企业员工薪酬计划的制定企业员工薪酬计划的制定;第五节第五节 企业补充保险企业补充保险;第一节第一节 薪酬调查薪酬调查l定义：是指企业采用科学定义：是指企业采用科学的方法的方法,通过各种途径通过各种途径,采采集有关企业各类人员的工集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况资福利待遇以及支付状况的信息的信息,并进行必要的处并进行必要的处理分析的过程。理分析的过程。第一单元第

3、一单元 薪酬市场调查薪酬市场调查一一 、薪酬调查的基本概念、薪酬调查的基本概念二二 、薪酬调查的种类、薪酬调查的种类从调查方式上分：正式薪酬调查；非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体来分：政府的调查；行业的调查；专业协会或企业家联合的调查；咨询公司的调查；企业内部的多种形式调查；从调查的组织者来看，正式调查分为从调查的组织者来看，正式调查分为l商业性薪酬调查；l专业性薪酬调查；、l政府薪酬调查；从薪酬调查的具体内容和对象来分：从薪酬调查的具体内容和对象来分：薪酬市场调查；薪酬市场调查；企业员工薪酬满意度调查；企业员工薪酬满意度调查；三、三、薪酬调查的作用薪酬调查的作用l为企业调整员工的薪酬水平

4、提供依据;l为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;l有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势;l有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平（薪酬水平）个人公平（绩效工资）内部公平（工资等级）岗位调查薪酬制度总体设计岗位评价岗位分析资历能力个人小组业绩考评薪酬市场调查本单元的能力要求本单元的能力要求一、工作流程总图一、工作流程总图2、确定调查范围确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间段；薪酬调查问卷的表格设计要求薪酬调查问卷的表格设计要求1 1、明确要调查的内容；、明确要调查的内容；2 2、确保表格的有

5、效性和实用性；、确保表格的有效性和实用性；3 3、用模拟来检验合理性；、用模拟来检验合理性；4 4、语言标准，简单明确；、语言标准，简单明确；5 5、相关问题统一放置；、相关问题统一放置；6 6、尽量采用判断式提问；、尽量采用判断式提问；7 7、填写空间合理；、填写空间合理；8 8、介质选择合理；、介质选择合理；9 9、注明填表需求；、注明填表需求；1010、充分考虑信息处理的简便性与正确性；、充分考虑信息处理的简便性与正确性；1111、表格在需要时带复写纸；、表格在需要时带复写纸；1212、根据需要和可能合理调整；、根据需要和可能合理调整；第二单元、员工薪酬满意度调查第二单元、员工薪酬满意度

6、调查调查内容清单薪酬薪酬满意满意度调度调查内查内容容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）满意度员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度；满意度；本节的能力要求本节的能力要求了解薪酬满意度调查的

7、程序；知道如何设计薪酬满意度调查表；能对薪酬满意度调查后的结果作准确分析；（见P291-293）附附COMIC公司的全面解决方案；公司的全面解决方案；第二节、工作岗位分类第二节、工作岗位分类一、工作岗位分类：岗等；岗级；职门；职组；职系；图示图示工资水平工资水平工资水平工资水平10,000经理：一级经理；经理：一级经理；二级经理；二级经理；三级经理；三级经理；二、工作岗位分类的内涵二、工作岗位分类的内涵l为企业内部有人力资源管理提供依据；为企业内部有人力资源管理提供依据；l是岗位研究的重要组成部分；是岗位研究的重要组成部分；三、工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念一、岗位分级与职业

8、分类标准的关系；二、岗位分级与岗位分类；三、岗位分级与口味分类；1、分类标准不同；2、分类依据不同；3、适用范围不同；四、工作岗位横向分类的原则；1、岗位分类的层次宜少不宜多；2、直接生产的人员岗位分类应根据：劳动分工、协作性质与特点；3、分类应以实用为原则；五、岗位纵向分级的含义；六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度；2、要考虑对员工行为的激励的程度；3、要体现企业员工工资管理的策略；本节能力要求本节能力要求一、工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分级；2、岗位的纵向分级；3、按分类结果制定岗位规范；4、建立企业岗位分类图表；二、工作岗位横向分类的步骤与方

9、法二、工作岗位横向分类的步骤与方法(一)、工作岗位横向分类的步骤1、按照工作性质划分为若干大类；即职门。2、将各职门内的岗位分为中类。3、再按职系细分。（二）、工作岗位横向分类的方法（二）、工作岗位横向分类的方法l1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位 进行横向区分；l2、按照岗位在企业生产经营过程中的地位 和作用来划分；三、工作岗位纵向分级的步骤与方法三、工作岗位纵向分级的步骤与方法（一）、工作岗位纵向分级的步骤：1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；2、统一岗等；岗等岗等职系职系a6d6c6b6a2a3a4a5b5b3b4b2d5c2c3c4c5d2d3d4a1b1c1d1ACBD（

10、二）、生产性岗位纵向分级的方法（二）、生产性岗位纵向分级的方法l1、选择岗位评价要素；l2、建立岗位要素指标评价标准表；l3、按照要素评价标准对各岗位打分，划分岗级；l4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等；（三）、管理性岗位纵向分级的方法（三）、管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编、定岗、定员管理，对岗位进行科学的设计与改进；2、对管理岗位进行横向的分类；3、对待管理岗位的划岗归级要清晰；第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整第一单元、企业工资制度的设计一、工资制度的内涵；二、企业工资制度分类；（一）、岗位工资制；1、岗位工资制的概念；2、岗位工资制的

11、特点；根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性强；3、岗位工资制的主要类型；（1）、岗位等级工资制；一岗一薪制；一岗多薪制；（2）、岗位薪点工资制;（二）、技能工资制（二）、技能工资制1、技能工资制的概念；2、技能工资制的前提；3、技能工资的种类；（三）、绩效工资制（三）、绩效工资制1、概念；2、特点；3、绩效矩阵；（P315）个人绩效评价等级；个人在工资浮动范围中的位置；4、绩效工资制的不足；5、现在企业主要的绩效工资；（计件工资、佣金制）（四）、特殊群体的工资（四）、特殊群体的工资1、管理人员的工资；2、经营者年薪制；3、团队工资制度；三、企业工资制度设计的主要内容三、企业工资制度设计的

12、主要内容（一）、工资水平及影响因素；工资水平=工资总额/企业平均人数工资水平的影响因素：1、外部因素：l市场因素（商品市场、劳动力市场）l生活费用与物价水平；l地域的影响；l政府的法律、法规；2 2、企业内部影响因素、企业内部影响因素企业自身特征对工资水平的影响；企业决策层对工资的态度；（二）工资结构及其类型（二）工资结构及其类型1 1、工资结构、工资结构结构结构特殊津贴浮动工资固定工资按人的情况按工作表现按岗位评估静依据依据状态状态人动2 2、工资结构类型、工资结构类型以绩效为导向的工资结构以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；（绩效工资制）；以工作为导向的工资结构；以工作为导向的工资结构；

13、（岗位工资制）；（岗位工资制）；以技能为导向的工资结构；以技能为导向的工资结构；（技能工资制）；（技能工资制）；组合工资结构；（组合工资组合工资结构；（组合工资制）；制）；（三）、工资等级（三）、工资等级1、工资等级；2、工资档次；3、工资级差；4、浮动幅度；5、等级重叠；四、企业工资制度设计的原则四、企业工资制度设计的原则（一）、公平性原则（J.S.Adams 公平理论）内部公平；外部公平；（二）、激励性原则；（三）、竞争性原则；（四）、经济性原则；（五）、合法性原则；本节能力要求本节能力要求了解企业工资设计程序了解企业工资设计程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定

14、工资制度工资水平；工资结构；工资等级；企业工资制度的贯彻执行与修正一、确定工资策略一、确定工资策略l高弹性类；高弹性类；l高稳定类；高稳定类；l折中类；折中类；二、岗位评价与分类；二、岗位评价与分类；三、工资市场调查；三、工资市场调查；四、工资水平的确定；四、工资水平的确定；五、工资结构的确定；五、工资结构的确定；六、工资等级的确定；六、工资等级的确定；七、工资制度的实施与修正；七、工资制度的实施与修正；第二单元、宽带式工资结构设计第二单元、宽带式工资结构设计一、内涵；一、内涵；二、作用；（二、作用；（）能力要求能力要求一、明确企业的要求；二、工资等级的划分；三、工资宽带的定价；四、员工工资的

15、定义；五、员工工资的调整；第三单元、企业工资制度的调整第三单元、企业工资制度的调整一、工资调整的含义；二、工资调整的项目项；（）本节能力要求本节能力要求一、员工个体工资标准的调整；二、员工工资标准的整体调整；三、企业员工工资结构的调整；四、一个应用实例；第四节、企业员工薪酬计划的制定第四节、企业员工薪酬计划的制定能力要求：一、制定薪酬计划的准备工作；二、制定薪酬计划的方法；三、制定薪酬计划的程序；四、薪酬计划表的应用；五、薪酬计划报告的撰写内容；第五节、企业补充保险第五节、企业补充保险一、企业年金的概念一、企业年金的概念和内容；和内容；二、企业年基金的管二、企业年基金的管理；理；三、企业年基金

16、的支三、企业年基金的支付方式；付方式；能力要求能力要求一、企业年金的设计程序；二、企业年金的管理与监督；三、补充医疗保险设计程序；1、选择关键岗位2、选择岗位测评要素3、设计岗位测评要素打分量表4、进行岗位测评5、校验岗位测评的结果是否准确薪酬管理的十七法薪酬管理的十七法 6、设定工资级别的数量7、设定工资级别的中点8、对设定的工资级别的 中点不规则进行光滑处理9、调整级差10、领先滞后调整 11、设定各级工资的级幅度12、计算各级工资的最大值、最小值13、设定各级间的重叠度14、设定月总收入曲线15、把关键岗位以外的岗位作岗位 测评，纳入相应的工资级别16、编辑全员工资及分布图17、评估工资

17、标准美加企业的薪酬管理比较突出的有三点:一是重视薪酬管理对企业长远发展的影响,薪酬方案的设计一方面要处理好与劳动力市场行情接轨,同时,还必须做到符合企业战略发展的需要。二是注重发挥非物质薪酬的作用。企业在确保雇员维持体面的基本生活的前提下,也十分看重非物质薪酬对培养雇员忠诚度、创造性的积极作用。三是充分发挥“沟通”在薪酬管理中的作用,把良好的“沟通”看作是薪酬管理的平台。美加两国的薪酬既包括物质性报酬,如基本工资、奖金、福利、股权收益等;也包括非物质性的报酬,如表扬、与董事长合影一起进餐、工作区域里的轻松氛围、对家属的关心慰问等,一般由以下单元组成:1、基本薪酬2、奖励A.加薪。B.股票奖励。C.红包奖励。D.表扬。3、股权计划4、法定福利 5、非固定福利 A.人寿保险B.储蓄计划C.牙科保险D.家庭援助计划6、补充奖励 补充奖励基本上是非物质性的,如企业为员工提供弹性 工作时间、公共就餐服务、健康咨询、理财咨询等。谢谢！谢谢！再见！再见！