2023年[罗宾斯[管理学](人大第7版)习题答案].docx

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1、2023年罗宾斯管理学(人大第7版)习题答案 三车资料库学习资源共享专家 斯蒂芬P罗宾斯 管理学 （第七版）习题答案 中国人民高校出版社 罗宾斯管理学（人大第7版）习题答案 第一章 1、答:组织是对完成特定使命的人们的系统性支配。管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能胜利。者起着非常重要的作用。他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一 2、答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织肯定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。高效率与高效果相关联，

2、低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。一般来说，有效果的组织不肯定是有效率的。某些组织可以不顾效率而干脆达到效果。因此，管理不仅要注意效果，而且要尽可能的注意效率。 3、答:（1）安排包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层绽开以便协调和将谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。（4）限制包括监视组织的行动以确保按安排进行，订正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4、答:明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一样的，他提出的很多角色基本上可以归入一个或几个职能中，

3、如资源安排角色是安排的一部分，企业家角色也是属于安排职能。全部人际关系角色是属于领各种活动一体化。（2）组织包括确定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。这些任务怎样分类，导职能。监听者角色属于限制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于限制职能，谈判者则属于领导职能。 5、答:4种活动分别为:（1）传统管理:决策、安排和限制（2）沟通:沟通例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理:激励、惩戒、调整冲突、人员配备和培训（4）网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理，胜利的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6、答:随着管理者在组织

4、中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断变更，他们将从事更多的安排工作和更少的干脆监督职能。基层管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、安排和限制。而中层管理者为领导、组织、安排和限制。高层领导者则为组织、安排、领导和限制。 w 其次章7、答:大城市市长和公司总裁的工作具有共同性，都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现安排。他们都要履行安排、组织、领导和限制职能。都要探讨如何扮演决策制订者的角色。当然也有区分，大城市市长衡量绩效的指标不是利润，它没有特殊明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。8、答:见2023

5、年简答题4答案。9、答:是依据高级经理所受的教化和阅历，组织经营的业务类型，组织所在地区酬劳的相对水平，以及作为一个管理者的有效程度。 1、答:1)提高每个工人的劳动技巧和娴熟程度。（2）节约用于变换工作奢侈的时间。（3）有利于机器的独创和应用。（4）最终有利于提高劳动生产率 2、答:产业革命使机械力快速取代人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中须要管理技w w 3. . e h c m o c 能，管理者须要预料需求，指挥生产活动，协调各种活动，为产品找寻市场，于是安排、组织、领导、限制就成为必不行少的了，也就增加了对规范的管理理论的需求。 3、答:科学管理是指应用科学方法确定

6、从事某项工作的最佳方法，而不是工人过去的阅历，它所须要做的一切都是为了提高劳动生产率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不行少的使命，因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明白方向。 4、答:泰勒关切的是车间层的管理，采纳的是科学方法；而法约尔关注的全部管理者的活动，并且是把他的个人阅历上升为理论。泰勒是一个科学家，而法约尔是一个管理者，是一个实践者。当然，法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处，都强调工作分工，都强调个人利益听从整体利益、秩序、公允、首创精神和团结精神。 5、答:霍桑探讨认为，行为与心情是亲密相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在确定产量

7、方面，金钱因素比群体标准、群体心情和平安感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获得目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，变更了那种认为人与机器没有差别的观点。 6、答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行安排组织领导限制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循环过程。因此过程方法更具综合性。 7、答:权变方法是指识别和响应情境变量改变的方法。它认为组织的管理应依据其所处的内外部环境的改变而改变。在实践中，管理者应用权变方法就可以依据内外部环境而从事安排、组织、领导和限制职能；使组织的管理能跟上改变了的环境，而不至于使管理落伍。从权变方法中，

8、管理者就能了解权变变量，依据这些变量确定各种管理决策从而获益。 8、答:戴明提出了全面质量管理，一种由顾客的须要与期望驱动的管理哲学。它剧烈关注顾客的须要坚持不断的改进，改进组织中各项工作的质量，追求精确的质量和强调员工授权。 使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。9、答:对雇员授权是指将权威分派给其他人以执行特定的活动，他可以让员工来确定与工作有关的事情， 10、答:这使管理者考虑怎样激励拿低工资且几乎没有大幅度增加工资或晋升机会的工人:考虑有效的领导方式有用吗？考虑能重新设计这些低技能工作以鞭策他们吗？管理当局有这种道德责任增加这些人的工资吗？管理当局应取消这类工作岗位吗？ 第三章 1、答

9、:管理万能论认为管理者对组织的胜利负有干脆责任的观点。它将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，则由管理者担当责任。运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在现实中占据主导地位，因为一般人总是认为管理者既然在组织中占据主导地位，就有责任对组织的运行负责，就有实力运行好组织。 2、答:管理象征论认为管理者对管理成果的影响是非常有限的。因为存在着大量管理者无法限制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法限制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。 3、答:强文化对管理者的影响最大。强文化是指关键价值观被剧烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的

10、涉及全部管理职能的决策选择。它确定了人们应当做什么，不应当作什么。强文化的组织对此有非常明确的价值认同。而弱文化的组织中，员工对价值认同程度低，因此对管理者的影响也相应降低。 4、答:公司创始人。因为一个组织的文化经常反映组织创始人的远见、使命。公司创始人通过描绘组织应当是什么样子的方式建立组织的早期文化。他能够影响组织的早期成员，通过早期成员在实践中的摸索而进一步加深组织文化的内涵。 5、答:见P63 6、答:相对稳定的环境的有效文化是激励保持现状，注意过程:权利集中；部门划分严格。 动态环境的有效文化是那种激励担当风险和创新；更注意结果而不是方法；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作

11、；对改变着的环境作出更快和更顺当的反应。 7、答:管理者必需寻求以尽可能低的成原来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定w w w 3. . e h c m o c 1 性。而供应商就是确定所需投入能否持续稳定供应的关键。 8、答:联邦政府的法规制约着组织能作什么，不能做什么。这些规定不仅影响着管理者时间和金钱的运用。而且缩小了管理者可斟酌确定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。 9、答:组织总是同环境发生相互作用，并受环境的影响。这种环境力气总是动态的，并对管理者产生了相当大的不确定性。这种不确定性是不行预料的，它们促使管理者以不情愿的方式作出反应。一个组织面临的环境不确定

12、性越大，环境对管理当局的选择和确定自身命运的自由的限制就越大。 10、答:一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互联系尚不清楚的力气。这些力气主要有:经济、政治、社会和技术因素。这些因素可能会对管理者作出决策产生影响，也可能没有影响，关键在于管理者所处的环境及其这些环境的特征。 第四章 1、答:随着全球经济的形成，国界正失去意义，组织增长和扩展的潜力变得几乎毫无限制。它为管理者制造了前所未有的机会。然而，新的竞争都可能在任一时刻，从任何地方突然出现，这就是威逼。 2、答:民族狭隘性是指一种自私的狭隘的世界观，不能相识到人们之间的差异。美国人由于仅用一种语言，他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界

13、，相识不到人们有着不同的生活和工作方式，所以比欧洲人更狭隘。 8、答:政治法律环境是指一个国家的政治政策、法律规则及其与之相关的设施。他确定着一个组织在该国经营的是否顺当。政治法律环境是全球环境的重要一环，管理者假如想了解他们经营中的约束不存在的机会，他们必需相识经营所在国的政治法律环境。 9、答:全球管理者必需关注经济因素，最明显的是货币汇率和多样化的税收政策。一个跨国公司的利润受本国货币的地位及其经营所在国货币的影响而波动。同样，管理者也必需了解经营所在国的税收政策，从而将公司的全部的税收业务降至最低。 第五章 1、答:因为整个社会期望已经发生改变，它对工商企业担当的社会责任的要求也越来越

14、高。40、50年头的社会责任也没有现今这么丰富，对管理者的要求也比现在低。但是现今假如工商企业不担当社会责任，她就没法在社会中立足，所以它受到更高的关注。 2、答:主要缺陷在于古典观的时间框架，社会经济观认为，管理者应当关切长期的资本收益最大化，为此他们必需担当社会义务以及由此产生的成本，而古典观则更关切企业的短期利益，没有看到长期利益。 3、答:社会责任更理论化，因为社会责任是一个企业超出法律与经济的要求，追求对社会有利的长期目标的义务，而社会响应则是一个企业适应社会条件的改变的实力，它是社会准则引导的社会准则的价值体系。 4、答:起因相关营销指实践干脆由利润驱动的社会行为，在它背后的思想是

15、发觉与公司产品与服务相吻合的社会行为，然后以恒利的方式把它们联系起来，由于这一行为是由利润动机驱动的，和古典观的利益最大化目标一样。 5、答:道德的功利观最为流行，因为道德的功利观完全根据结果和成果来制定决策，它的目标是为绝大多数人供应最大的利益，这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一样的。 6、答:（1）这种道德行为的受害者受到多大程度的损害。（2）多少舆论认为这种行为是邪恶的。（3）行为实际发生和将会引起的可预见的损害的可能性有多大。（4）在该行为和它所期望的结果之间持续的时间是多久。（5）你觉的你与该行为的受害者干脆接近了（6）道德行为对相关人员的干脆作用有多大？ 7、答:危害组织的

16、行为最可能被禁止。员工个人的行为可能不被提及。 8、答:不是的。在过去20年中，工商企业不得不承当它的社会责任。因为社会对企业的要求和期望在不断提高，企业只有担当更多的社会责任才能被社会所认可。 第六章 1、答:实施决策是指将决策传递后给有关人员并得到他们行动的承诺。决策过程中的所作的一切都是为了实施决策并得到满足的结果。根据所选择的决策实践是决策过程的重要一环。 2、答:指接受解决方案并认为它足够好。 3、答:规则是种清楚的陈述，它告知管理者应作什么，不应作甚么，它易于遵循并保证了一样性。政策是w w w 3. . e h c m o c 2 使管理者沿着特定的方向考虑问题，为管理者设立参数

17、，而不详细说明应做什么，不应做什么。 4、答:程序化决策指能够应用例行方法解决的重复性决策，它相对简洁，并在很大程度上依靠以前的解决方法，由于中基层经理的工作一般都是重复的，它们相对简洁，有肯定的轨迹可以遵循，所以。 5、答:因为一般管理者都倾向于采纳有限理性的决策，有限理性是把问题的本质特征抽象为简洁的模型，而不是干脆处理全部困难性的决策行为。 6、答:在完全理性的假设下更重要，因为完全理性要评价全部标准并依据他们对组织目标的重要性进行排序。而有限理性只是建立一个简洁的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益剧烈影响排序。 7、答:群体思维指抑制持不同观点的群体成员以表现出看法一样。对决策而言

18、，它减弱了群体的批判精神损害了最终决策的质量。 8、答:假如群体决策以速度衡量，则个人决策更优；假如效果是以制造性来衡量，则群体决策更优；假如效果以最终接受程度来衡量，则群体决策更优。以效率评价，群体决策的效率总是低于个人决策。 第七章 1、答:正式安排是指目标被正式的写下来，并使组织的全体成员都知道，管理当局明确规定组织要达到的大量存在于小企业中。目标和怎样实现这些目标，非正式安排是什么都不写出来，很少或没有与组织中其他成员共享的目标，它 2、答:（1）正式安排通常与更高的利润、更高的资产酬劳率以及其他主动的财务成果相联系；（2）安排可以消退改变的冲击，但不能消退改变，通过制定安排可以预料改

19、变和制定有效的应变措施以此来消退改变程本身就很有价值。的冲击；（3）假如安排被证明是不正确的，效果也不肯定相反，最终结果仅仅是安排的目的之一，安排过 3、答:1)按广度安排分为战略安排和作业安排，战略安排应用于整个组织，它为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的安排。作业安排则是规定总体目标如何实现的细微环节的安排；（2）按时间框架，短期安排指一年内期间的安排，长期安排是指超过5年以上的安排；（3）按确定性，分为详细安排和指导性安排。详细安排指具有明确存在的目标，不存在模棱两可，没有简单引起误会的问题。指导性安排只规定了一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在详细的目标上或特定的行动方

20、案上。 4、答:最高层管理者的安排工作具有战略性，它是从全局上来制定企业的总体性安排。而第一线监工主要制定作业安排，即如何实现组织目标的细微环节安排。最高层管理者的安排一般都是中长期安排，具有指导性。而第一线监工的安排一般是详细的短期安排。 要精确，管理就越应当具有敏捷性。5、答:环境的不确定性越大，安排更应当具有指导性，安排的期限也应当更短。改变越大，安排就越不需 6、答:（1）工商企业并非只有一个目标创建利润。全部组织的目标都是多重的，工商企业除了追求利润外，还追求增加市场份额和满意雇员福利等目标。（2）宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众信任该组织准备作甚么。利润目标一般会影

21、响工商组织的宣扬目标。因为利润目标仅仅是企业自身追求的目标，而宣称目标通常反映社会对该企业应当作甚么的舆论的影响，而这种舆论往往影响着企业的利润目标。w 7、答:宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众信任该组织准备作甚么，而真实目标是组织实际追求的，是由组织成员的行动规定的目标。 8、答:传统的目标设定方法的主题是目标是由组织的最高管理者制定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。它在很大程度上具有非操作性，目标在自上而下的分解过程中丢失了它的清楚性和一样性。MBO 则是由下级与上级共同确定详细的绩效目标，定期的对实现目标的进展状况进行检查，酬劳的安排是基于目标的实现状况。MBO

22、是目标具有可操作性，并一级接一级的将目标分解到组织的各个经营层次上。 9、（1）目标的困难程度影响MBO 的效果。详细的困难的目标通常能产生高水平的成果。（2）目标的可行性也影响MBO 的效果；（3）是否供应反馈也影响MBO 的效果，供应反馈会使MBO 更有效;(4)是否允许雇员参加也影响MBO 的效果。雇员的参加可提高雇员的绩效；（5）高层管理者的承诺与参加，也是MBO 有效的重要条件。w w 3. . e h c m o c 3 第八章 1、答:与只生产单一产品的大型企业相联系的是事业层战略。它寻求企业如何来这一领域与其他竞争者竞争。 2、答:SBU即战略事业单位，它代表一种单一的事业和相

23、关的事业组合。每一个SBU 都有自己独特的使命和竞争对手，这使得SBU 有独立于组织其他事业单位的战略。 3、答:每一个企业都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了组织所从事的事业。目标则是组织要实现的，它是组织经过努力后达到的，每一个组织都有多重目标。 4、答:一个组织的文化往往影响着组织的战略，特殊是影响着制定战略的整个过程，组织文化确定着组织施战略和评价战略的结果。的宗旨、目标、和任务，组织文化影响组织分析环境、发觉机会和威逼的方式，组织文化还影响着组织实 5、答:不是。增长战略是指提高组织的经营层次，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。但增合自身的状况选择适合本企业的最佳战略。

24、长战略并不是每一个组织的最佳战略，它可能适用于某一个组织，但对其他组织不适用。每一个组织应结 6、答:管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的奶来，把现金牛业务的新投资限制在最必需的水平上，其中一些应当出售，另一些将转化成吉星业务，对于瘦狗业务，应当抓住机会刚好清理掉。 争 对手难以仿照，形成大量累积的竞争优势。而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额利润，对于问号业务，7、答:（1）进入障碍（2）替代威逼（3）购买者讨价实力（4）供应商的讨价实力（5）现有竞争者间的竞8、答:TQM追求持续的改进活动，它不仅可能保持顾客对产品的忠诚，而且可以使组织的竞争优势令竞争

25、 9、答:企业家是指个人追求机会，通过创新满意需求，而不顾手中现有资源的人。并非全部的小企业经理都是企业家，因为很多小企业经理并不进行创新，相当多的小企业经理不过是很多大型组织和公共机构中保守的、按部就班的职员的缩影。 第九章 1、答:环境扫描指阅读大量的信息以察觉正在出现的趋势和形成一套设想，以预料和说明环境的改变。预料则是指对将来结果的语言。环境扫描为预料奠定了基础，从扫描中获得的信息被用于形成设想，这些设想为预料确定了前提。 2、答:一个设想方案是对将来可能会是什么样的一种连贯的思索，这种思索的目的不是试图预料将来，而是通过不同的条件下演练可能的对策，以削减将来的不确定性。竞争者情报则是

26、寻求竞争者的基本信息。它能帮助管理者形成一个设想方案，即怎样预料竞争者的行动而不仅仅是对其行为作出反应。 3、答:所谓基准化是指竞争者占非竞争者中获得优异绩效的最佳方式。它的基本思想是通过分析各个领域领先者的方法。然后仿照他们的做法来改进自己的质量，通过基准化，可以使一个组织知道其产品或生产过程占优秀组织的差距，然后通过弥补这些差距来提高组织的质量。 4、答:预算是一种安排资源给特定活动的数字性安排。预算并非全部基于货币单位，也有基于工时，实力利用或产量单位等非货币单位的。 5、答:ERT网络的关键线路是指PERT 网络中花费时间最长的事务和活动的序列。关键线路上没有松弛时间，沿关键线路的任何

27、延迟都干脆延迟整个项目的完成期限。 6、答:盈亏平衡分析是一种识别全部收入刚好补偿全部成本的平衡点的技术。它的价值就在于它能指出收入、成本与利润的关系。 7、答:概率论指管理者利用统计学分析过去的可预言模式以及削减将来安排的风险。边际分析是指一种评价决策中的成本和收入的增量效果的安排技术。 8、答:（1）是否列出目标（2）是否按重要性解除目标的先后次序（3）是否列出实现目标必需进行的活动 （4）是否给活动分派优先级（5）是否按优先级支配活动的日程 9、答:（1）遵循10/90原则（2）了解自己的生产率周期（3）记住帕金森定律（4）把不太重要的事情集w w w 3. . e h c m o c

28、4 中起来办（5）避开将整块时间敲散（6）当心糟糕的会议奢侈的时间。 第10章 1、答:管理跨度是指一个管理者能够有效的指挥多少个干脆下属。一般来说，宽管理跨度更有效率。因为一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。 2、答:职权指管理职位所固有的发布吩咐和希望得以执行的这样一种权利。职责是指完成所安排活动的义务。古典学者主见职权与职责对等。因为他们认为一个人得到某种权利，它也应担当某些义务，授权不授责只会导致权利滥用。 3、答:直线职权是指赐予一个管理者指挥其下属工作的权利。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员有直线职权。 4、答:（1）强制权利（2

29、）奖赏权利（3）合法权利（4）专家权利（5）感召权利的工作而无须征得他人看法而作出某些决策。参谋部门由于也有上下级的职权关系，所以它的管理者也拥 5、答:（1）职能部门化，即根据履行的职能组织工作活动（2）产品部门化，即按产品线组合活动（3）即按产品或顾客流程组织活动顾客部门化，即按共同的顾客将活动组织在一起（4）地区部门化，即按区域组合活动（5）过程部门化， 6、答:佩罗对技术问题从两方面进行了探讨，即技术的任务多变性和问题可分析性，他从这两方面动身构建了一个技术的分类框架，即一个22矩阵，该矩阵的四个象限代表四类技术:常规技术、工程技术、手艺技术和特别规技术。佩罗主见，限制和协调方法必需因

30、技术类型而异。越常规的技术，越需高度结构化的组织，它对组织设计的意义就在于使技术与组织设计亲密相关，技术越是常规，结构就越标准化，技术越是特别规，结构就应当使有机式的。 7、答:机械式组织是一种高度困难的，正规的和集权的组织结构。应为古典学者主见结构应当象高效率的主见组织的标准化，即机械式的组织。 式组织与动态的，不确定的环境最为匹配。 第11章机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。并主见人性和人的推断应当被削减到最低限度，这就等于8、答:机械式组织并不适合于对快速改变的环境作出反应，因此它在稳定的环境中运作最为有效。而有机 1、答:在职能型结构中，每一职能领域的成员间相互隔离，没有一项职

31、能对最终结果负全部责任。因此，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断的发生冲突。各自极力强调自己的重要性，这极易引发组织内的冲突。在矩阵结构中，由于它增加了组织的模糊性，并造成谁向谁汇报工作的不确定性，使组织内部权利混乱，这种模糊性和混乱又培植了组织内权利斗争的种子，这也会引发组织内的冲突。 2、答:由于在简洁结构中，它是低困难性、低正规化和职权集中在一个人的手中，但组织成长以后，这种低正规化和高度集权的结构会导致高层信息超载，使组织决策制度缓慢，组织只会停滞不前。 3、答:（1）当组织想同时将产品部门化的优势即对结果的侧重与责任感与职能专业化的优势结合起来，即采纳矩阵结构（2）假如组织须

32、要对新技术、时尚和来自海外的竞争具有更大的适应性和应变实力时，可采纳网络结构（3）假如组织须要一种临时性的结构以达成某种特定的，明确规定的困难性务时可采纳任务小组。 4、答:（1）以技能多样性来看，职务丰富化比职务扩大化更有效。（2）以任务统一性来看，职务扩大化比职务丰富化更合理。（3）以任务重要性来看，职务扩大化比职务丰富化更好（4）以自主性来看，职务丰富化比职务扩大化更有自主性（5）以反馈来看，职务丰富化与职务扩大化供应了更多的反馈。 5、答:为使每个人能一再重复的完成一项单一的，常规的任务，职务被丰富化了。每一个员工要特定的完成某一特定领域的任务，并从头到脚负责完毕，一旦出现问题，员工负

33、责实行措施予以解决。 6、答:由于职务分担可以使组织在一个既定岗位上吸引更多人的才能，并聘请到不行能供应全日制服务的娴熟人员，同时职务分担还能促进生产率的提高。 7、答:压缩工作周可以降低员工的缺勤率，提高工作满足率和提高劳动生产率。但它并没有给员工增加多少自由，尤其是在选择他们适合的工作时间方面。弹性工作制也可降低缺勤率，提高士气和增进工人的生w w w 3. . e h c m o c 5 产率，但它也有缺点，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。 8、答:假如我是一位管理者，那么就须要我对下属人员的工作供应指导，而假如实施弹性工作制，

34、在弹性工作时间内，我就不能对下属人员进行很好的指导，这会导致工人生产率的降低，同时在对工作进行轮班时也会存在问题。 9、答:由于应急工对动态的环境具有适应性，它不仅满意了员工对自由的须要，而且可提高员工的工作多样性，因此，能找到固定工作的职业人员会喜爱作为应急工就业。 10、答:（1）电子通信会削减员工日常的社会交往。（2）电子通信会使员工在提薪和晋职方面受更少的考虑。（3）电子通信会员工与管理者日渐生疏而受到忽视。 第十二章 1、答:一个组织素养的凹凸，在很大程度上是其聘用和保有的人员素养的一种总括反映。得到和保有能干所主管的单位的人力资源决策之中。的员工，是每个组织胜利的关键所在。因此，任

35、何层次上的管理者，要保证组织的有效运转，都会身处其 2、答:（1）内部搜寻（2）广告应征（3）员工举荐（4）公共就业机构征询（5）私人就业机构征询（6）学校安排中应征（7）临时性支援服务。 3、答:错误拒绝比错误接受更易使组织受到卑视指控因为错误拒绝会使被拒绝者认为组织的甄选方法缺乏效度与信度，不能对候选人进行有效的甄别而聘用不合适之人。因此错误拒绝更易使组织受到卑视指控。企业解聘就必不行少，因此解聘就成为管理者一大关注点，以便在解聘过程中，既使员工满足，又使组织能够顺当发展。 5、答:290页P291:19点4、答:由于很多制造业走向衰退。市场需求发生改变，面临来自海外的竞争以及企业进行合并

36、重组等缘由， 6、答:（1）技术技能，既包括最基本的技能阅读、写作与进行数学计算的实力，也包括特定职务相关的实力（2）人际关系技能（3）解决问题技能，包括:让员工参与一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的实力；对因果关系作出评价; 制定解决问题的可行方案，并分析方案和选定最终的方法。 7、答:员工定向的主要目标使，削减新员工刚起先工作时时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟识工作岗位、工作单位和整个组织，并促使外来者向内部人的转换。 8、答:在目标管理下，每个员工都确定有若干详细的指标，这些指标是其工作胜利看展的关键，因此他们的完成状况可以作为评价员工的依据。由于目标管理强调结果重于手段，它关注

37、的是工作绩效的定量测评。因此目标管理使管理者在绩效评估中有相当的自主权，以此影响绩效评估。 9、答:（1）书面描述的优点是不须要采纳某种困难的格式，也不须要经过多少培训就能完成，缺点它要求评估者有很高的写作技能（2）评分表法的优点是耗费时间较少，而且便于做定量分析和比较，缺点是不能供应具体的信息。（3）行为定位评分法优点是综合了关键事务法与评分表法的主要因素。缺点是缺乏对个人特质的描述。 10、答:包括性示意言词，不受欢迎的接触和性建议，性要求以及其他带有性色调的言谈举止。 第十三章 1、答:变革是指一种人员、结构或技术上的变更。变革是组织的现实，在现今的环境中，组织受各种不确定性因素的影响，

38、不实行变革组织的生存就会收到威逼。因此，管理变革是每一个管理者工作中的一个有机组成部分。 2、答:内部力气包括:（1）管理当局重新制定或修改其战略；（2）劳动力队伍的改变。（3）新设备的引进； （4）员工看法的改变。 外部力气包括:（1）市场中出现新的竞争者；（2）政府法律和条例的改变;(3)技术更新；（4）劳动力市场的变动；（5）经济的改变 3、答:变革推动者是指对变革起催化作用，并担当变革过程中管理责任的人；任何管理者都可以是变革推动者，但他也可以是非管理者。w w w 3. . e h c m o c 6 4、答:（1）解冻。既打破现有的平衡状态；（2）变革:既在打破旧者的状态后建立一种

39、新的平衡状态；（3）再解冻，既通过平衡驱动力和制约力使新的状态稳定下来。 5、答:组织发展是指藉以变更人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。包括:（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）过程询问（4）团队建设（5）组际发展 6、答:组织文化是由相对长久和稳定的因素构成的。特殊是象GE 这样的大企业，它的文化更会长久稳定，员工已经融入到这种文化之中，轻易的变革组织文化会遇到员工的抵制。 7、答:不一样。TQM 本质上是一种持续的、渐进式的变革过程，它与“一帆风顺观”的变革过程一样。而革命性的变革则强调组织面对着各种不断的改变，须要面对各种无序的状态，管理者应当不断的追求变革。由于TQM

40、与革命性的变革相反，而大多数组织面对的是革命性的变革。所以管理者可以在推行TQM 之前，先发动一次革命性的变革。 8、答:（1）生理的症状，包括心率加快、呼吸频率加快，血压过高，头痛与心脏病发作等。（2）心理的症状，包括惊慌、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等（3）行为的症状，包括变更饮食习惯，过度吸烟与酗酒、坐立担心、语速加快和睡眠障碍等。9答:（1）接受模棱两可（2）容忍不切实际（3）外部限制少（4）接受风险（5）容忍冲突（6）注意结果甚于手段（7）强调开放系统 第十四章 1、答:由于一个组织所要涉及的问题许多，有些问题是自不待言的，而有些问题则是隐藏的，这就好比一座冰山，在水面上的部分是可见的，但

41、还有在水下的部分。组织行为学中可见的部分包括战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威、吩咐链，不行见的部分包括看法、知觉、群体规范、非正式交往、人际和群体间的冲突。 2、答:看法的三要素是认知、情感和行为。看法的认知成分由一个人所持有的信念，观点、学问和信息构意向。 以通过变更看法或者变更行为来达到。 详细信息。成。看法的情感成分是看法中的心情和感受部分。看法的行为成分是以某种方式对某人或某事作出反应的3、答:个体会努力的协调看法与行为间的不一样，以便使自己看起来是理性的和始终如一的，这种协调可4、答:看法调查一般是向员工陈述一系列的问题。这些题目是经过特地设计的，用以获得管理层所希望的

42、5、答:假如一个人的特性特质是外部限制点、低马基雅维里主义、低自尊和高自我监控倾向。则他的行为表现为不满足自己的工作。对工作投入程度低，对手段与结果同样重视，对外界影响非常敏感，关注他人的活动，行为也符合习俗。 6、答:推断他人的四种捷径是有选择的接受。假设相像性、刻板印象与晕论效应。有选择的接受所需信息，使直觉能“快速阅读”他人。假设相像性使对他人的知觉更多的受到视察者自身的影响。刻体印象使对他人的知觉以个人所在的团体知觉为基础。晕轮效应则使对他人的知觉受个体某种特征的影响。 7、答:那种把个体自己的胜利归因于内部因素如实力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，则称为自我服务偏见。w 第十五

43、章 个组织。8、答:那种认为人们可以通过视察和干脆阅历学习的理论称为社会学习理论。社会学习理论提示管理者，员工一般把他作为榜样，并仿照管理者的行为，所以，管理者在工作中要以身作则，为员工树立榜样。1、答:群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力气难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。这种权力不仅仅用于他人提出要求，还可以作为反击的资本以反对不合理的要求。2、答:角色是指占据某一社会组织中特定位置的个人所希望的一套行为模式。一般来说，每个人都扮演着多重角色，并依据当时所在的群体而变更自己的角色。由于组织内有不同的管理者，对个体也有不同的要求，当个风光对两种相互分歧的角色期望时，他经验着“角色

44、冲突”。3、答:工作群体事实上是其所属组织的子集。一个组织有很多的工作群体，而一个工作群体只隶属于某一w w 3. . e h c m o c 7 4、答:组织规范是指组织成员所共同接受的标准。它使全体成员明白何种行为是可以接受的，何种行为又是不行以接受的。 5、答:从阿希的遵从试验中我们得知，群体规范迫使组织成员遵从它。群体会员希望成为群体的一员并力图避开与大家明显的不一样。 6、答:在完成任务方面，小群体要比大群体更有效；对于解决问题来说，则大群体要比小群体有效。假如群体的目标是搜寻事实，则规模较大的群体更有效，而小群体则在利用信息处理问题上做的更好。 7、答:一般来说，高内聚力群体的工作

45、效率赛过低内聚力群体。一个群体的内聚力越高，成员越会遵从群体设立的目标，假如这些目标是有利的，这个高内聚力群体的生产频率就会比的内聚力群体更高。但假如目标不利，则生产率会降低。 适当（3）冲突水平得到很好的限制（4）要求群体成员遵从群体规范的内部压力小。 行为易于预料（6）向下属展示自身的实力。 第十六章8、答:一个群体比另外一个群体更为胜利是由于以下一些因素。（1）群体成员的实力更强（2）群体的规模9、答:（1）良好的沟通（2）支持下属的工作（3）敬重下属（4）公正无偏的对待每一个下属（5）自身的 1、答:须要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当须要未被满意时就会产生惊慌，进而激发

46、了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。动机正是产生于一个未被满意的须要。 2、答:A金钱可以满意需求层次理论中的生理须要。B 金钱在激励保健理论可以使员工感到满足，但不能消退员工的不满足。C 金钱在公允理论中可以使员工感到公允D 金钱在期望理论中可以使员工感到他们的努力带来的绩效得到了奖赏，使员工工作更具有主动性。E 金钱对高成就须要者没有多大的激励作用。和自我实现的须要是较高层次的须要，它使人从内部得到满意。 富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。3、答:马斯洛需求层次理论中较低层次的须要生理须要和平安须要，它使人从外部得到满意。社会、敬重4、答:Y理论假设较高层次的须要支配着个人的行为，因此要激励员工则要让员工参加决策，为员工供应 5、答:三个须要理论的三种须要分别是成就须要，则具有剧烈的内驱力要将工作做的更完备，以使工作更有效率以获得更大的胜利。权利须要，即影响或限制他人而不受他人的影响和限制的驱动力。归属须要，即寻求被他人宠爱和接受的愿望。 6、答:强化理论是认为人的行为是由外部因素限制的，限制行为的因素称为强化无，它可提高该行为重复的可能性。管理