2023年素质配比表(CRT)——一种基于胜任特征、可量化的面试工具.docx

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1、2023年素质配比表(CRT)一种基于胜任特征、可量化的面试工具素养配比表(CRT)一种基于胜任特征、可量化的面试工具 君合智联询问师 杨序国 作为经理人员，你的老板希望你常常能选拨合适的人选加入公司，此外你的老板认为你应当知道怎样有效面试，但你的确知道怎么办吗?凭你的主观确定录用的人选是否就真正符合将来工作的期望以及应聘者是否具备实现这些期望的实力呢? 笔者为你供应一种简洁而且操作简洁的面试工具： 1， 在面试上花的时间最少; 2， 找到一种方法，这种方法每次运用都有能产生最佳效果; 3，录用决策不再任感觉，而是用数字说话。 这种工具就是素养配比表(Competency Ration Tab

2、le，简称CRT)，如表1，其能让你把精力集中在某一职位的详细要求上，然后依据这些要求对每个应聘者(同一职位初试比例最好为5：1，最多不能超过7：1;复试比例为3：1)进行评估得分，剩下的工作就是选取得分最高的进入复试或者录用。 你所要做的就是： 1，分析该职位的工作与职责，确定专业学问、技能、阅历、经验、学历等形成工作说明书之入职条件，分析该职位胜任特征，建立素养模型; 2，依据入职条件与素养模型所列各测评要素的重要性，选取重要性前7、8位填入CRT表，形成初试用CRT表与复试用CRT表; 3，为CRT年列每一个测评要素，设计(或从问题库中选取)一些恰当的问题，然后根据其重要性为每张表选取7

3、、8个左右的面试问题，应聘者在回答这些问题后就能推断哪位是最合适的人选。 说明 1，要素与权重栏第一行请填入基准性素养测评要素或者是鉴别性素养测评要素，其次行请填入对应的权重。2，评分栏应在对全部应聘者面试完毕后，初试根据：完全满意要求(1.0分)、基本满意要求(0.8分)、牵强满意要求(0.6分)、不能满意要求(0.4分)四等计分;复试根据其对应的行为强度5、4、3、2、1、0计算相应的分数1.0、0.8、0.6、0.4、0.2、0六等。所得分数*权重即为该项要素成果。 (一)确定入职条件与素养模型 麦克利兰将素养(或胜任特征)分为五个层次，如图1，务种素养被描述成水中飘浮的一座冰山，水上部

4、份代表表层的特征，不能区分绩效优异者与绩效一般者的诸如学问、技能、阅历、经验等等，也即从事某项工作至少应具备的素养-工作说明书之入职条件， 麦克利兰称为基准性素养;相对应，水下部份隐藏的自我概念(看法、价值观与自我形象)、特质、动机才是确定人们行为表现的关键因素，也就是真正区分绩效优异者与绩效一般者的鉴别性因素。 如上图所示，在通常的状况下，人们一般比较重视考察学问、技能，比如，双方都有是大专以上通信专业毕业，10年以上邮电工作阅历，很难区分优劣。然而进入水下冰山部份，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较好地区分表现优异者与表现一般者的。表层的学问与技能，相对易于改进和发展，培训是

5、最经济、最有效的方式。核心的动机与特质处于人格冰山的最底层，难以评估与改进，所以它是最有选拨经济价值的。自我概念位于其间，看法与价值观，如自信虽然须要更多的时间和困难，可以通过培训、心理治疗或者曾经有过的胜利阅历来改善。 很多组织的选拨标准往往基于表层的学问与技能(如我们聘请的管理人员都是来自名校的MBA。)，并且断定具有表层的学问与技能的新聘请的人员，必定具有这些深层次的动机与特质，或是认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。事实上这些推断未必正确。 在困难的职业中，胜任特征在预料优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人都

6、有高校以上文凭，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才能。这些都有是胜任特征。 我们知道，通过工作分析，会得到工作说明书以及入职条件(如表2)，通过行为事务访谈法(BEIs)与主题分析得到素养模型，如表3-1、3-2 (表3-1，3-2资料来源：王继承编著人事测评技术，第273、281282页，广东经济出版社，2023年) CRT这种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的是CRT将基准性素养作为初试内容，将鉴别性素养作为复试内容。 (二)设计CRT表 现在你采纳对偶比较法确定入职条件或素养模型各测评要素的重要性排序，如表4，选取排序前7、8位列入CRT表，并

7、配以相应的权重(如表5-1)，这样一张初试用的CRT表说做完了;同样你对素养模型中各测评要素出进行排序(或者干脆参照素养模型各要素的权重)，形成复试用CRT表，如表5-2。 (三)面试用问题设计 接下来你要着手做的就是为二张CRT表中的每一个测评要素选取13个面试问题，或者从你的面试问题库中选取相应的面试问题(你的面试问题库应对每一个问题予以分类编码，以便查询，新设计的面试问题也应刚好入库)。要素权重越低，其要求设计的问题也就越少;权重越高，其要求设计的问题也就相对多些。应当留意的是干脆可以从应聘者全人简历上得到的也就不必设计问题。 你要留意的是设计问题尽可能为开放性问题或者是行为描述性问题，

8、特殊是复试则只能是行为描述性问题。 行为描述性面试是基于岗位素养的要求制定向应聘者提问的范围，编写更具有针对性的测试问题，以此来评价应聘者。其面谈集中在过去的事务中要实行的详细行为，由于应聘者被要求讲解并描述详细的事务以及自己在其中的表现(通过应聘者对情境(Siuation)、任务(Task)、行动(Action)与结果(Result)的描述)，因此很难杜撰，因此行为描述访谈法(又名素养访谈)其效度较高，见表6。 但是因为行为描述访谈的动身点是信任某人过去的表现是对他将来工作表现的最好预料，也就是说应聘者在过去的某个情形的做法和他将来面临同样的事情的做法会很相像，但是大多数状况下，将来遇到的问

9、题和过去遇到的会大相径庭，所以在行为描述性问题之后要控究一下应聘者原委从过去的阅历中学到了什么，这些东西对他今后的确定会有什么影响，即推断其行为的一贯性如何、测试应聘者是如何思索信息并驾驭信息以及进行逻辑推理与推断的。 然后你从这些大约设计的10到30个问题中选取出7，8个问题，这样一套这个职位的面试问题就摆在了你的面前(如表7)。当然我完全信任你会对这些问题进行由易至难的排序。值得留意到的是实际面试过程中你千万不要一模一样地只提出这7，8个问题：一个问题问完了，你就又立刻抛出下一个问题。你可以在其中增加一些追问的问题或者是一些能引起应聘者做出补充性回答的问题等等。 (四)面试及评分 好，现应

10、聘者就坐在你的面前，面试起先了，你每问完一个问题或者针对一个测评要素所设计的一组问题，依据应聘者的言语与体态回答，在你面前的CRT表相应的空格中用铅笔评分(请留意是铅笔)。在面试完全部的应聘者后你才会正式作出评分。要留意的是要一个测评要素、一个测评要素地同时对全部应聘者评分，而不是一个应聘者、一个应聘者地对全部测评要素一次性评分。正式评分完毕，你就可以横向加总得出每个应聘者的最终得分，排序，确定谁进入复试或者是录用。如表5-1、5-2。 7、8个测评要素，7、8个问题，三、四非常钟，一切轻松搞定! 当然，为了保证这个工具的信度与效度，你就应当对入职条件、素养模型、各测评要素的权重安排、结构化面试问题等等进行信度与效度的检测与评估，并且依据积累的样本数据，建立常模。 文档下载素养配比表(CRT)一种基于胜任特征、可量化的面试工具