2023年员工绩效考核方案5篇-如何做绩效考核方案.docx

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1、2023年员工绩效考核方案5篇|如何做绩效考核方案篇一 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教化培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透亮、人人同等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意理解，并允许

2、其申诉或说明。 三、考核资料及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据公司内部管理条例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作安排、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩方法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，激励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作安排，经部门干脆上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表

3、每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门干脆上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作安排编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作安排完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作安排未进行、进行中(阶段性工作)项请在安排完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与举荐如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、干脆上级评分所占工作绩

4、效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按干脆上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩

5、效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资资料 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考

6、勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作安排和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩

7、效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 篇二 为确保公司战略目标的顺当实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”:即“公正、公开、公允、公道”，执行公正，过程公开，评价公允，实施公道，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则:用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据; 3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，须要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题刚好修正或做出合理说明;三天一沟通，七天一反馈，一月一激

8、励，一年一兑现。 4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 6、结果导向原则:突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工; 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员; 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标职责及月

9、度的工作安排，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由须要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任:执行总裁 副主任:运营总监 秘书长:人力资源部经理 成员:副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核资料及方法 实行180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评 (一)中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别 为:经营指标、员工

10、队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素养(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标):(主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)平安工作一票推翻。 权重占总考核的80% 考核主体:考评小组评定、综合管理部带给考核指标 考核

11、周期:月度督察、半年考核 2、企业发展规划及实施方略 企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体:自评结合干脆上级的方法进行;权重分别为10%、90% 考核周期:月度督察、半年考核 3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养 的提升程度;权重占总考核的5% 考核主体:实行自评、干脆上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进行;权重分别为10%、70%、20%。 考核周期:月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的管理潜力、执行潜力、改

12、革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5% 考核主体:实行自评、干脆上级与本企业员工评定相结合的方法进行;权重分别为10%、50%、40% 考核周期:年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体:由自评与干脆上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90% 考核周期:月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、干脆管辖范围的员工队伍建设、综合素养(专业潜力

13、、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期:月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作安排为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体:自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为10%、90% 考核周期:月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及

14、实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体:由自评、干脆上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、 考核周期:月度督察、半年考核 4、干脆管辖范围的员工队伍建设 干脆管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所干脆管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体:实行自评、干脆上级评定与干脆管辖的员工评定相结合的方法进行;权重分别为10%、70%、20% 考核周期:半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、管理

15、潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度;权重占总考核的10% 考核主体:专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力实行自评、考评小组测评与干脆上级评定相结合的方法进行;权重分别为10%、40%、50% 客户满足度由与被考核者有干脆业务来往的人员评定。 考核周期:年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作安排内的工作资料;权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注:上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体:由自评结合干脆上级评定的方法进行;权重分别为10%、90% 考核周期:月度督察、半年考核 (二)一般管理人员 为

16、全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养(专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期:月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作安排为考核资料;权重占总考核的50% 考核主体:实行自评与干脆上级相结合

17、的评定方法进行;权重分别为10%、90% 考核周期:月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。 考核主体:实行自评、干脆上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、80%、10% 考核周期:月度督察、半年考核 3、综合素养 专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性;权重占总考核的20% 考核主体:实行自评、干脆上级与干脆有业务关系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、50%、40% 考核周期:年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务

18、是指未列入月初工作安排内的工作资料;权重占总考 核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体:实行自评、干脆上级评定相结合的方法进行;权重分别为10%、 考核周期:月度督察、半年考核 (三)外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素养(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体:综合管

19、理部带给指标、考评委员会评定 考核周期:月度督察、半年考核 2、工作业绩 以年度工作目标及月度工作安排为考核资料;权重占总考核的50% 考核主体:实行自与评考评委员会相结合的方法进行;权重分别占10%、90% 考核周期:半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。 考核主体:实行自评与集团公司干脆上级测评相结合的方法进行;权重分别占10%、90% 考核周期:月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学

20、习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的20%。 考核主体:实行自评、所在企业干脆上级及所干脆管辖人员、集团公司干脆上级及有干脆业务联系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期:年度考核 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改善90-70分;差7050分，每个等级的评分原则如下: 优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到

21、来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格根据规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标。 合格:该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现:基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标。 需改善:该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误，或在

22、时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视 为无效。 3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级: A级(优秀):130120分;B级(良好):120110分;C级(合格)11090分;D级(需改善):9070分;E级(差):70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下: A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高

23、于20%;C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改善)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集:考核评估起先的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作安排及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 2、绩效考核评估:考核评估起先的第6个工作日，考评小组及各考核者的干脆上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。 3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门干脆上级

24、依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。 4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。 5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 篇三 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导

25、向的人才管理机制. 2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改善做好打算。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教化培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总

26、部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间 2、人事复核

27、时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行干脆主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总

28、部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员干脆主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由干脆主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最终核定认可。 七

29、、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作看法、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占705040 潜力考核约占153030 看

30、法考核约占152030 员工考核总得分业绩分潜力分+看法分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门探讨和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等

31、”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上8595分7084分5069分50分以下 2、考核等级比例限制： 为削减考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例限制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5 注：考核列入极优秀或急需

32、提高者，务必同时带给详细的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：根据“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 2、干脆主管复评：干脆主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最终认定。 补充举荐： 当干脆主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、干脆主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数改变不大时，干脆主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与干脆主管分数出现档级上的差别，举荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高

33、”或“特优”时 1、举荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 2、部属与干脆主管探讨考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职

34、务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公

35、司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司接着聘用，但岗位津贴在其次次年度考核起先前不作调整。 十三、附则 1、本制度的说明权归人力资源部。 2、本制度的最终确定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为2000年1月10日。 篇四 第一章总则 第一条绩效考核的首要目的是透过评价员工的工作绩效，帮忙员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组

36、织有效运行，赐予员工与其贡献相应的激励;同时，透过考核淘汰不相宜的人员。 其次条考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其干脆上级评定。 2、公允性原则：员工的工作目标等考核资料，考核人应在考核期初予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情色调。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核资料开诚布公地进行双向沟通沟通，考核结果要刚好反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮忙下属改善工作业绩是管理者的重要工作资料。 第三条公

37、司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词说明 1、目标管理：目标管理是依据重成果的思想，先由企业提出在必需时期内期望到达的志向目标，然后由各部门和全体员工依据总目标确定各自的分目标并专心主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。 2、月度mbo绩效考核：是指在每月初(7日前)由干脆上级就下属上月工作目标完成和工作表现状况进行的mbo考核。 3、年终mbo考核：是指人事行政部门依据被考核者在本年度内的奖惩记录状况，赐予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度

38、绩效考核的最终得分。 其次章月度mbo考核 第一条月度mbo考核在次月1日-7日进行。 其次条mbo考核的资料和实施 (一)目标的制定 1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人依据上级目标填写工作目标安排考核表(见附表)，一式三份，由考核人、干脆上级和人事行政部各执一份。 2、个人岗位目标制定的原则及要点 (1)目标尽可能详细、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示; (2)任务量适度，即经过努力能够到达; (3)可比较，同一岗位、不同的人有可比性，体现公允; (4)挑战性，目标须要努力才能到达; (5)务必促进工作的改善;

39、 (6)上级目标务必在下级目标之前制定，上下级目标持续一样性，避开目标重复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤： (1)上级向下级说明自己当月的目标; (2)上级请下级设立自己的重点目标; (3)上级要求下级设定各自的目标安排书; (4)检查下级目标书; (5)与下级谈话，确定其目标(此工作务必在每月3日前完成)。 4、目标资料：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 (二)目标执行 1、目标执行过程中应留意的事项：目标监督人应充分授权，刚好跟进并带给帮忙和指导;目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决方法。 (三)目标完成状况评估 1、

40、评估步骤： (1)员工先作自我评估，在工作目标安排考核表自评栏照实填报工作目标完成状况，对每项目标完成状况进行小结，在每月3日前交干脆经理。 (2)干脆经理依据被考核人的自评，结合增加任务状况、规章制度及工作目标执行结果，结合人事行政部门的扣分记录进行评分。 (3)干脆经理与员工干脆谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。 2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。 3、评分方法： (1)工作目标完成状况考分满分100分，占考核总分的65%; (2)增加任务状况考核满分5分; (3)规章制度及工作目标执行结果考

41、分满分15分; (4)工作目标完成质量考分满分15分; (5)考核总得分=工作目标完成状况考核得分65%+(2)+(3)+(4)项考核得分; (6)将考核总得分对应mbo绩效考核等级及系数标准(见表二)，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。 (四)评估结果的应用 1、绩效考核等级 考核结果分为5等10级，详细见表二 月度考核时，考核期间员工有下列状况，核定考核等级如下： (1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日)，考核等级不得为a级。 (2)受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。 2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。 (1)绩效工资

42、系数(分5等10级)见表二; (2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资绩效考核等级系数; (3)考核结果为需改善的员工，由被考核者的干脆上级与被考核者一齐分析缘由，制定业绩改善提高安排，进行跟踪。绩效考核等级为表现不良的，应马上予以辞退。 第三章年度mbo考核 第一条年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。 其次条年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。 第三条年终mbo考核结果的应用： (1)与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金安排、激励约束机制，工作评判带给客观、公正、公允、合理的原始依据。 (2)与人事异动、改善提高挂钩：考核等级一年中连续三次为需改善的，予以辞退;虽无连续三次为需改善，但年终评为需改善的员工，领导应予以谈话帮忙，限期整改，次年绩效考核若再出现需改善，予以辞退。 第四章申诉和监督 第一条绩效考核的申诉 1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均