2023年哪些人是核心员工【企业如何留住核心员工】.docx

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1、2023年哪些人是核心员工【企业如何留住核心员工】 人才培育模式改革和开放教化试点毕业设计（论文） 安徽广播电视高校 毕业论文 课题名称 企业如何留住核心员工 分校名称 马鞍山电视（网络）高校 年级名称 10秋工商管理专科 专业名称 工商企业管理 学生姓名 张德林 指导老师 胡本春 2023年10月28日 提 纲 一、核心员工对企业的作用 1、核心员工的定义 2、核心员工的特点 3、核心员工与一般员工不同之处 4、核心员工的分类 二、核心员工的流失问题 1、核心员工的工资待遇得不到满意 2、核心员工的激励形式单一，忽视内部公允 3、核心员工的工作压力得不到排解 4、核心员工的不希望当成工具 三

2、、企业应当实行的措施 1、企业应当根据核心员工的付出的赐予适合的工资 2、企业要支配合理的工作岗位赐予核心员工 3、企业领导人应当排解核心员工的心里压力 4、企业把核心员工当人心腹，赐予真实的情感 四、核心员工与企业的同步发展 企业如何留住核心员工 摘 要：在当今的企业内部，核心员工的跳槽已经成为了一个比较常见的问题。特殊是在企业面临困难时，许多核心员工为图自己的发展，从而离开企业，使企业在面临逆境是毫无反抗之力，从而倒闭。本文阐述了现在企业内部核心员工的作用，如何找出企业内部的核心员工，企业应当重视核心员工流失的问题，核心员工的流失严峻时，可以导致企业倒闭。企业对此所做的措施，从核心员工的角

3、度看问题，为核心员工着想，才能推心臵腹的留住核心员工，在企业遇到瓶颈时不至于落的倒闭的下场。以及核心员工和企业的同步发展，双赢是员工和企业合作的最大动力，各有所得，才可以同步发展，长期合作！ 关键词：核心员工、问题、措施 一、 核心员工对企业的作用 1、 核心员工的定义 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够干脆帮助主管提高管理业务实力、经员工。核心员工一般具有较高的学问或技能；对企业的发展至关重要 ；也是各大企业营实力和抵挡企业管理风险实力的争夺的目标。核心员工是指其创建绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不行替代”的员工，一旦失去将严峻影响企业效益。

4、核心员工是企业关键学问和技能的拥有者，也是企业参加市场竞争的有力武器。 2、 核心员工的特点 第一，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特别性。他们要么驾驭企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。 其次，核心员工的流淌率较高。随着社会经济的发展，学问取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于学问存在于人的大脑之中，无法限制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为学问雇佣资本，企业假如不能发挥优秀员工的才能，满意其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流淌成本，甚至会陷入

5、逆境。 3、 核心员工与一般员工不同之处 追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作酬劳，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。而一般员工的目的很简洁，找一份安定的工作，酬劳高，付出少，风险小，多做讨巧省力的工作，是大部分一般员工的思想。相比，核心员工的成就自己的事业心则是他们努力工作的最大动力。 4、核心员工的分类 第一，是与企业老总一起打过江山的，并驾驭了肯定的经营或技术机密的建厂元老。 其次，是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工。 第三，是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费昂扬成本或挖或借而来的高级优秀人才。他们

6、具有相对良好的教化背景，具备优秀的职业素养，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有敏捷、自主的组织结构和工作环境。 二、 核心员工的流失问题 1、核心员工的工资待遇得不到满意 薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于驾驭组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们经常会选择离职。据本人于本单位的调查显示，在全部跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。薪酬安排不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效凹凸为依据。这种不公允，必定会对那些核心员工的心理造成损害，使他们感到自己的实力未

7、被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。往往跳槽的都是经理，主任，工程师，高级技师等有才能的核心员工，这样带走的都是核心技术。 2、核心员工激励形式单一，忽视内部公允 中小企业大多采纳以经济薪酬为主的传统的薪酬体系，为核心员工供应形式单一的激励，主要以基本工资、奖金、津贴和福利为主，同时比较重视薪酬的保健因素和职务因素。可能每个人的需求都是不同的，有些核心员工他们在乎的并不只是薪酬，在工资方面，可能家境比较好，对钱看的比较单薄。也可能始终以来拿的都是同样的钱，而且本身对自己的薪酬已经满意，所以单一的提高薪酬对他们的稳定并不能起到太大的作用。薪酬管理虽是企业

8、中最为敏感的部分，但它通常是员工参加人数最少的一个部分，透亮度相当小。核心员工对中小企业薪酬管理的过程知之甚少，不了解评定薪酬水平的依据，也不知道为什么加薪，会产生剧烈的不公允感。本人单位最近就发生了这样的事，单位领导私自给某个部门单独发了1500元的奖金，无理由，无通知，暗地里发放，最终由于财务的统计发生漏洞，最终被查出。使大部分没有拿到钱的核心员工心中不满，最终召开的会议，这种作法使得许多人对公司的内部财政混乱发生了怀疑和不公允的看法，使得有些为公司工作的核心员工心里产生了失落感与被遗忘的感觉。有些核心员工就是因为这件事而离开了公司。 3、核心员工的工作压力得不到排解 企业的核心员工，往往

9、会集中企业80%90%的技术和管理，创建企业80%以上的财宝和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。背负着企业如此重托的核心员工们，却由于追求成就感、自办法识剧烈，而背负上沉重的压力。对管理者来说，留住企业核心员工只是静态的，由于人才本身的一些局限性会使人才沉淀，导致低效率用人。因此，只有管理好核心员工，充分为他们减压，激活核心员工才是最重要的。 4、核心员工的不希望当成工具 核心员工不是企业的赚钱工具，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况，一个缺乏人情味、充溢冰冷严酷、勾心斗角的工作环境是不行想象 的；同时员工工会、有关部门应定期调查了解企业员工的工作条件、工作

10、环境、工作待遇以及精神状态等，坚决维护员工合法利益，缓解他们的内心焦灼和精神压力，以避开核心员工心理扭曲的悲剧发生。 三、企业应当实行的措施 1、企业应当根据核心员工的付出的赐予适合的工资 制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公允性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。不行以和同类公司的薪酬有差距，不要求要高出许多，但是不行以比别的公司低。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献干脆挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。不行以全部人，全部的职务都是相同的薪酬，努力工作与混日子拿

11、的是相同的，奖罚分明才是良好的政策。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，激励员工学习更多、更广、更深化的学问和技能，以应付学问经济时代的挑战。本单位在这个方面还是做的比较好，每年都会在各个班组选择相应的员工外出学习，提高自身的技能与管理才能，开拓学问，培育更多的核心员工，拿资质，学技术，得证书。使得员工有份感谢之情，自己的实力提升离不开公司的培育，一心一意为公司效力，踏踏实实的为公司带效益。 一、弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的主动性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工。脑力工作者往往费尽心机才可以想出有想法，有见地

12、的方案。许多人都知道体力劳动之后养息一到两天便可以复原，但是脑力劳工是须要很长时间的养息，调养不好可能引发身体上的不适合精神和心理上的重伤。所以脑力劳动者要给予相对来说的高薪酬。 二、年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好重要的作用。 三、能者多得，给核心员工加薪。在特别经济形势下，物质激励仍旧是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的状况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公

13、司带来多少价值。对于为公司创建出高利润、开发出赢利新项目的核心员工，通过加薪激励是必不行少的。 四、特色福利安排。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要留意员工之间的差异性。比如，一些公司实行教化培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教化培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满意了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工实力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生主动的影响。 2、企业要丰富自己的激励方式，重视内部公允 一、目前根据“资格”提拔核心员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资格”提拔核心员工并不能激

14、励他们的创建业绩，并且会让他们产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的核心员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。资格只是一个进公司的简历，资格高代表有实力，这个是产生效益的条件，但是不并不代表资格高，每天坐着什么事情不做也能拿到高的薪酬。所以业绩才是体现自己在企业的价值，而不是只有资格，没有业绩和贡献的空壳子。 二、赞美能够使核心员工对自己更加自信、对工作更加酷爱、能够鼓他们提高工作的 的；同时员工工会、有关部门应定期调查了解企业员工的工作条件、工作环境、工作待遇以 及精神状态等，坚决维护员工合法利益，缓解他们的内心焦灼和精神压力，以避开核心员工 心理扭曲的悲剧发

15、生。 三、企业应当实行的措施 1、企业应当根据核心员工的付出的赐予适合的工资 制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决 内部的公允性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。 不行以和同类公司的薪酬有差距，不要求要高出许多，但是不行以比别的公司低。其次，薪 酬要与工作绩效和员工的贡献干脆挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努 力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。不行以全部人，全部的职务都是相同的薪酬，努 力工作与混日子拿的是相同的，奖罚分明才是良好的政策。再次，薪酬也应作为激励员工学 习动机的重要手段，激励员工学习更多、

16、更广、更深化的学问和技能，以应付学问经济时代 的挑战。本单位在这个方面还是做的比较好，每年都会在各个班组选择相应的员工外出学习， 提高自身的技能与管理才能，开拓学问，培育更多的核心员工，拿资质，学技术，得证书。 使得员工有份感谢之情，自己的实力提升离不开公司的培育，一心一意为公司效力，踏踏实 实的为公司带效益。 一、弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工 资制，这样就能调动员工的主动性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工。脑力工 作者往往费尽心机才可以想出有想法，有见地的方案。许多人都知道体力劳动之后养息一到 两天便可以复原，但是脑力劳工是须要很长时间的养

17、息，调养不好可能引发身体上的不适合 精神和心理上的重伤。所以脑力劳动者要给予相对来说的高薪酬。 二、年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化， 更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好重要的作用。 三、能者多得，给核心员工加薪。在特别经济形势下，物质激励仍旧是激励员工最主 要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公 司大幅降低开支的状况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危 机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创 造出高利润、开发出赢利新项目的核心员工，通过加

18、薪激励是必不行少的。 四、特色福利安排。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要留意员工之间的差异 性。比如，一些公司实行教化培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教 育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍 购买补贴等。这一方面满意了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工实力，反过来 应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生主动的影响。 2、企业要丰富自己的激励方式，重视内部公允 一、目前根据“资格”提拔核心员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资格”提拔核 心员工并不能激励他们的创建业绩，并且会让他们产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说

19、话”， 按业绩提拔绩效优异的核心员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。资格只是 一个进公司的简历，资格高代表有实力，这个是产生效益的条件，但是不并不代表资格高， 每天坐着什么事情不做也能拿到高的薪酬。所以业绩才是体现自己在企业的价值，而不是只 有资格，没有业绩和贡献的空壳子。 二、赞美能够使核心员工对自己更加自信、对工作更加酷爱、能够鼓他们提高工作的 效率。给核心员工的赞美也要刚好而有效，当他们工作表现很精彩，主管应当马上赐予赞扬， 让核心员工感受到自己受到上司的赞许和认可。除了口头赞许，主管还可以运用书面赞美、 对核心员工一对一的赞许、公开的表扬等形式鼓舞他们士气。企业可以在季度小

20、结和年度小 结上对有贡献的核心员工发放证书，赐予肯定的嘉奖，使核心员工的内心可以的到充溢，有 成就感。 三、创建良好的工作氛围。谁都不情愿在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出 错就被指责；大事小事都要请示；办公环境一塌糊涂；四周净是闲聊、打私人电话、吵架、 不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系困难；上司总是板着脸。都情愿在这样的 工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公整齐温馨；团队成员相互帮助，精诚合作； 人际关系简洁明白；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成果都获得上司和同事的认可 和赏识。 3、企业领导人应当排解核心员工的心理压力 企业的竞争说究竟还是核心人才的竞争，管理

21、者应适时地为核心员工减压。为核心员 工减压的方式方法有许多.例如，向核心员工供应保健或健康项目，通过健身、运动不仅保 持了员工的生理健康，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄；聘请资深专业人 士为心理询问员，免费向承受高压力的核心员工供应心理询问；可进行核心员工时间管理培 训，消退时间压力源；向核心员工供应有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅 通，有利于帮助减轻或消退社会压力源给核心员工带来的压力等。在节假日组织企业的核心 员工外出游玩，带着自己的家属，孩子一到。一方面可以减压，另一方面可以让员工的家人 也得到好处。使得家庭和谐，员工在工作时也会定下心来工作，不至于一边上班，

22、一边还想 着与家里人的争吵，影响工作，降低效率。 4、企业把核心员工当人心腹，赐予真实的情感 第一、敬重员工建议，缔造“沟通”桥梁 胜利的主管只有想方设法将核心员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放 矢，才能避开因主观武断而导致的决策失误。主管激励核心员工畅所欲言的方法许多，如开 员工热线、设立看法箱、进行小组探讨、部门聚餐等方式。主管无论选择哪种方式，都必需 让核心员工能够借助这些畅通的看法渠道，提出他们的问题与建议，或是能刚好获得有效的 回复。这可以拉近人与人之间的关系和信任，让核心员工知道主管是把他们放在心上，有人 情愿倾听他们的内心，谈谈工作的不顺和困难从而让员工诚意诚意的为企

23、业效力。 其次、倾听核心员工看法，共同参加决策 倾听和讲话一样具有劝服力。主管应当多多倾听核心员工的想法，并让他们共同参加 制定工作决策。当主管与核心员工建立了坦诚沟通、双向信息共享的机制时，这种共同参加 决策所衍生的激励效果，将会更为显著。投票制度也是一种赐予核心员工内心满意的一种有 效制，让他们在对公司的决策上投予自己的一票，说说自己的看法与看法，可以体现出他们 对企业的重要性。 第三、工作上“共同进退”，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让核心员工揣测公司发展前景，不如让核心员工把 心思放在工作上。主管应当在工作中与核心员工“共同进退”，给他们供应更多工作中须要 的信息和内容，如公

24、司整体目标、部门将来发展安排、核心员工必需着重解决的问题等，并 帮助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、主动地完成工作 任务。 第四、从小事做起，了解核心员工的须要 每个核心员工都会有不同的需求，主管想要激励核心员工，就要深化地了解核心员工 的须要，并尽可能的设法予以满意，提高他们的主动性。满意核心员工要从小事做起，从细 节的地方做起。不以善小而不为，不以恶小而为之。你员工做的每一件小事他们都记在心里， 工作上或生活中的小事，只要你考虑到了员工，他们都会心存感谢。现在许多企业的领导， 自己领导企业是无能，没有实力使企业得到发展，竟然以削减员工的薪酬来加大企业的支出，

25、来隐瞒账务，使核心员工内心不满，带头跳槽。另谋他路。 四、 核心员工与企业的同步发展 核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现 相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的 舞台，并且能够满意核心员工特性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能， 使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门 绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。一个成 功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因 此，你须要像林肯一样，运用自

26、己的才智，将一些很难管理而又非常关键的部属团结在一起， 不仅能有效地削减组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创建更高的 管理绩效。闻名企管培训专家谭小芳表示核心员工是指与创建绩效及对公司发展最有影响作 用，并在某方面“不行代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创建绩效及对公司 发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成 员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因推断标准和时间的不同而不同，具 有不行代替性。 企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭， 或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一

27、块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业 灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太留意的，那就是核心员工的持续流失，因为很多老 板尽管嘴上说人才是企业的珍贵财宝，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有 的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一样的，人 才，特殊是核心员工的持续性离去必定导致企业的灭亡。为了降低成本负担，企业可以只针 对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则实行较低的 工资水平。当企业面临薪酬资源惊慌的状况下，实行这种策略一方面吸引并留住了对组织至 为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。 对于劳动者而

28、言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付 是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发 生工资争议，不仅会运用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。员工的职业生涯发展规 划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源 管理部门在设计核心员工的职业生涯时，肯定要留意敬重核心员工对其职业生涯的自我限制 权，使个人有权利选择一条适合其核心实力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和 个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可

29、以选择企业供应的各种发展机会，如技术等级提 升、工作轮换工作重新设计等。对于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培育或是招 聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。从实践上来看，为了阻挡 核心员工的跳槽，许多企业实行了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历 证书或是相关资格证书等称作“不得已而为之”的做法，结果使双方撕破脸面、相互指责， 员工最终还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没 能留住，反而造就了将来的敌人。市场经济条件下，员工流淌是必定现象。核心员工动态管 理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流淌和人才竞争。事实上

30、，由于核心员工具 有较强的自我实现须要，流淌意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心 员工流失预警机制主动有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变 化而有的放矢，非常到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。企业文化 是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是胜利企业必定追求的思想内涵。企业文化 体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就须要企业让核心员 工充分参加，激励个人主动进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具 有团队精神的企业文化氛围，促使全部员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被 动忠诚为

31、主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利 器。企业要让学问管理和共享成为企业常态；堵塞商业隐私爱护中的管理漏洞；把研发人员 脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避开组织 失忆；组织要重视学问的共享和创新，并形成一种文化；转移营运学问。核心员工与企业之 间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发 与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满意核心 员工特性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效 得到提升与改进。核心员工个人绩效的

32、改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业 内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。 参考文献： 1海霞、刘苑辉。核心员工跳槽的缘由分析及解决措施J。中国集体经济。2023(4) 2高凌云、吕崇善。浅谈企业核心员工流失问题J。经济与管理。2023(5) 3李见明。企业如何留住核心员工“薪情”最重要J。世界企业家。2023(5) 人才培育模式改革和开放教化试点毕业设计（论文） 安徽广播电视高校 社会调查 课题名称 对各大知名企业核心员工的调查 分校名称 马鞍山电视（网络）高校 年级名称 10秋工商管理专科 专业名称 工商企业管理 学生姓名 张德林 指导老师 胡本春 2023年1

33、0月11日 据中国社会调查事务所调查显示，在过去的2023年里，被调查的企业共引入各类核心员工7831人，而流出的各类员工达5521人，流 出占引入的71%。其中，国企核心员工流失现象更为严峻，流出占引入的89%。 随着世界经济一体化的发展，企业最短缺、最重要的资源已不再是资金，而是高水平的核心员工。目前我国企业普遍存在核心员工流失的现象，大量优秀核心员工的流失不仅给企业的生产经营带来了困难，也影响到企业的将来发展。如何结合我国企业实际，尽快找到遏制核心员工流失的有效策略已刻不待时。 用制度留人 过去，日本的一些大企业长期实行“终身雇佣制”，以保住娴熟工人不外流。“终身雇佣制”具有消退员工就业

34、风险的特长，从而对保证员工队伍的稳定，促进员工技能的提高起到了主动作用。但是最近，日本企业起先解雇工人，如日本电信电话公司从1996年到2000年裁员5万到20万;三菱、本田、日产等汽车公司有过剩员工16万，汽车行业将减员20%。以致有人认为工作的平安感已经过时了。 然而调查发觉：不解雇又成为一种新的趋势。在美国“100家最佳公司”中有1/3的公司在静静地告知员工：雇佣是永久的。有很多企业正式采纳可没有解雇的政策。部分企业与正式职工签订了“3年内不临时解雇”的用工合同，并将整个就业人数的10%用合同工与安排工等非正式职工顶替，作为保证合同的“平安阀”。 内部提升留人 立足于从企业内部选拔培育企

35、业骨干能够稳住优秀的年轻核心员工。内部选才能够认同年轻人所取得的成果，有利于提高员工的工作热忱，也有利于用人的精确性、牢靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住核心员工的法宝。 通用电气公司总经理杰克韦尔奇强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、诞生在哪个国家，通用电气拥有的是学问界的精英，年轻人在这里可以获得许多选拔任用的机会，不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，通用电气有很多30岁刚出头的经理人活跃在世界各地。 工作环境留人 建设一个敬重学问、敬重技术、敬重核心员工的企业文化氛围，形成一个有利于核心员工发挥聪慧才智的工作环境，已成为留住优秀核心员工、特殊是高级优秀核心员工的关

36、键。 微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住核心员工的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何看法而不必担忧遭到惩罚的环境。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属供应工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业找寻到比自己更优秀的人”。最终，微软提倡的是“激励冒险”的文化。科技开发与创新必定要冒风险，为了创新，微软激励 冒险。在经费上，只要你向企业负责任地说明清晰这笔支出的必要性，企业从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向接着开发，不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境才使一大批创新型核心员工期望在微软长期工作下去。 淘汰庸才留人 “庸才流不出，

37、核心员工进不来” 的现象腐蚀着员工的工作热忱和组织凝合力。这种缺少淘汰机制和手段的企业，最终留下来的只会是劣等核心员工。而在改革中，一些企业却通过淘汰庸才稳住了真正的核心员工。 宁波三星集团有员工8500名，为了保持企业竞争力，企业实行了核心员工“流进来”;并通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能4个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，并据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流淌”不仅没有使三星产生核心员工流失，反而吸引了各类核心员工纷至沓来，使企业核心员工结构进一步得到优化，从而保证了企业的勃勃朝气。