2023年工程创优经验.docx

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1、2023年工程创优经验 漫谈建设工程创优质 一、18载创优业绩辉煌 金华市的建设工程创优质活动，自1992年设立“双龙杯”优质工程奖以来，在各级政府建筑主管部门、建筑业行业协会、广大建筑施工企业和项目经理的共同努 力下，共已创出了“双龙杯”优质工程591项，同时，还创出了省“钱江杯”优质工程202项，国优 “鲁班奖” 工程21项，国优“银质奖”工程8项；另外，还在市外、省外创出市优、省优工程千余项。 18年来的实践证明，建设工程的创优质活动对于全面提高建设工程的质量；对于推进建筑行业的科技进步和工法工艺创新及“四新” 技术的应用；对于提高建筑施工企业质量管理素质，造就一支综合素质过硬的项目经理

2、和工程技术管理队伍；对于提高项目经理、企业、行业的声誉品牌和竞争能 力，都发挥了极其巨大的作用。创优活动为金华市建筑业从“泥木工仓库”向“建筑大市、强市”的跨越作出了重大的不可磨灭的贡献。 二、创优形势不容乐观 建设工程创优质活动所发挥的作用和所作出的贡献的现实，要求我们政府、协会和企业，应按照科学发展观的要求，把这项工作做得更好。可是，值得业内同仁高度 关注的是，近年来，创“双龙杯”优质工程的数量正在逐年减少。创出“双龙杯”优质工程最多的一年是2023年，共创出66只“双龙杯”优质工程，2023 年降到41只，2023年降至27只。申报“钱江杯”优质工程的数量也在逐年下降，前几年各建筑施工企

3、业申报“钱江杯”优质工程的数量，要高出省建协给金 华市指标数的一倍以上，而2023年，省建协给金华的指标（包括义乌市）是19项，却只申报了17项，2023年，省建协给金华的指标（包括义乌市）仍是 19项，而最后只有13项工程申报。 三、政策激励很有必要 出现以上情况的原因是什么呢？比较统一的说法是：政府对创优工程的政策激励力度不够大。事实也说明，这确是重要原因之一。 1995年12月，市政府出台了一个鼓励建设工程创优质的文件：即金华市人民政府关于鼓励施工企业创优质工程的通知（金政发1995247号）。 文件规定，创优工程与企业资质升级、企业评先、招投标加分、项目经理评优评级挂钩，并实现优质优价

4、、经济奖励等。2023年2月出台的金华市人民政府关 于促进建筑业持续健康发展、加快建筑强市建设的通知（金政发202314号）中，也规定“每年对在本行政区内创出省级以上优质工程的本市建筑业企业 和项目经理（不含参建），由市政府通报表彰，并给予适当奖励。”近些年，凡能较好执行市政府对创优质工程的鼓励政策的地区，创优的热情就高，创出的优质工 程就多；凡是没实施创优激励政策的地区，创优热情就低，有的地区甚至已多年没有创出优质工程了。 所以，为了推动建设工程的创优工作，作为政府出台一些激励创优的政策措施是完全必要的。但是，作为企业，作为项目经理，将创优的动力、热情完全寄托在政府的激励政策上，把自己创不出

5、优质工程的原因推到政府的激励创优政策力度不强上，也是有失偏颇的。 四、创优是企业生存发展的需要 推动建设工程创优质既是社会发展进步的需要，是政府和协会的应尽责任；同时也是建筑施工企业和项目经理提高信誉品牌，提高竞争力，增强生存发展能力的需要，也是企业和项目经理应尽的社会责任。 试想：如果一家建筑施工企业自成立以来，从没有创出过优质工程，那么这家企业的资质等级能不断晋升吗？这家企业的市场竞争力能不断提高吗？这家企业能走出 去开拓市场吗？这家企业能够做大做强吗？这家企业能被评为诚信企业、先进企业吗？这家企业还有生存发展能力吗？这家企业的董事长、总经理、总工程师乃至员 工们面对广大用户，面对建筑同行

6、，面对社会还有面子吗？还有光彩吗？还好意思吗？不感到心中有愧吗？ 同样，如果我们的项目经理、建造师们干了几年、十几年还创不出优质工程；那么也会很难接到工程，很难获得优秀项目经理的称号，其任职资格等级也很难晋升，在同行面前很没有面子，很没有光彩；不但没法向社会交待，就连儿女面前都交待不了。 总而言之，建设工程创优质也是建筑施工企业、项目经理、建造师本身生存发展的需要。所以，如果企业和项目经理因为在招投标中，没有对优质工程加分的激励措 施，没有对优质工程进行经济奖励，就认为创优质工程没花头，就没有创优质工程的积极性了；那不但是不够明智的，也是不够尽职尽责的。 五、学习中天集团和潘有华的创优理念 中

7、天建设集团的质量宗旨是“每建必优、精细管理”。他们视工程质量为企业的生命。他们并没有因为政府对建设工程创优激励力度不强而减弱了创优的积极性。他 们在公司内部有行之有效的创优管理办法和激励措施，有优秀的创优文化，“每建必优”已成为全体干部员工的自觉行动。该公司每年都有一批工程被评为市优、省 优、国优工程，已创出国优工程13项（不包括参建的工程），其中“鲁班奖”优质工程12项，占全市21项“鲁班奖”工程的57%.因受申报数量限制，他们 只好先在公司内部评审挑选，否则，获优质奖的工程数量还会更多。中天集团创优热情为什么会持续不减？因为他们认为“每建必优”是企业生存发展、做大做强做 优的需要，认为“精

8、心缔造美好家园”是企业应尽的社会责任。 中天得到持续健康又好又快地发展，各项经济技术指标，企业的各个方面的建设都走在全省、全国的前列，成为全省产值第 一、全国纳税第一的建筑施工企业；其重要原因得益于他们有正确的创优文化和辉煌的创优业绩。 晟元集团项目经理潘有华同志的质量目标也是“每建必优”。他所承建的工程几乎都达到了优质的标准。只要工程的规模达到评优标准的，均创出了市优或省优和国 优工程。他担任项目经理20多年来承建的30多项各类工业与民用建筑工程中，合格率达100%，优良率达99.7%.有8项工程获得金华市优质结构工程 奖，15项工程获得金华市“双龙杯”优质工程奖，8项工程获得省“钱江杯”优

9、质工程奖。2023年，他承建的永康市人民医院病房楼工程获得了全国工程质量 最高奖“鲁班奖”。潘有华的创优质工程的动力是什么呢？他说：一是为了报效公司，是公司培养了他，他只有创出很多优质工程，为公司争光，提高公司的信 誉和竞争力，才能对得起公司的培养；二是为了对用户和社会负责，只有把优质产品奉献给用户才能对得起用户和社会；三是为了自己的心安，一个工程要使用几十 年、上百年，作为承建者要对工程质量终身负责，只有把工程做好了，才不会出现质量投诉，才能使自己能够心安理得地过日子，同时也是对儿女负责，不让儿女因 他们的父辈承建的工程质量出了问题而受得影响。潘有华的创优理念说明，建设工程创优是一个项目经理

10、的基本的道德和良心。 潘有华的创优理念和创优业绩，在中国建筑行业内“竖起了建筑工程创优标杆”。由此，他不但连年被授予市、省或全国的优秀项目经理的光荣称号，2023年还 喜获全国劳动模范的殊荣。2023年，他以“竖起了建筑工程创优标杆”的业绩，成为“改革开放”30年中国建筑业30名“先锋人物”之一，成为中国建筑业 项目经理的先锋代表。 六、政府、协会、企业同心同力抓创优 综上所述表明，为了使我市建设工程创优质活动能得到科学、持续地推进，需要政府、协会、企业形成合力。 1、政府要抓政策、抓激励 各级政府要进一步加大激励建设工程创优的政策措施。百年大计，质量第一。工程质量关系到国家和人民的生命财产安

11、全，关系到行业和企业的生存发展。建设工程 创优活动作为全面提高行业工程质量的有效抓手，政府从政策措施上予以推动激励是完全必要的，十分应该的，应该十分坚决地、理直气壮地对优质工程实施奖励政 策。宜从以下几个方面对创优质工程进行激励。 和企业的技术资质等级挂钩，和项目经理或建造师的执行资格等级挂钩，把创优质工程列为技术资质和执业资格等级评审的条件之一。 和企业及项目经理的市场准入资格挂钩，把创优质工程作为市场准入的必要条件之一。 和企业及项目经理开拓业务挂钩，实现优质工程在招投标中加分的政策。 和企业及项目经理评先评优挂钩，把优质工程作为企业评先、项目经理评优的重要条件之一。 和经济效益挂钩，实现

12、优质优价，进行经济奖励。 2、协会要抓服务、抓指导 建筑协会要进一步加大对创优工程的指导服务。要纠正重结果、轻过程，重评审评比、轻过程指导服务的偏向。可在以下几个方面着重抓好指导服务工作。 进行前期调查论证，确立创优目标。对各单位在建工程进行调查摸底，凡法定建设程序、工程规模具备创优条件，建设单位有创优意愿，施工单位和项目经理有创优决心的工程，在施工单位申报的基础上，通过专家论证，确定年度创市优、省优、国优的目标。 加强创优过程的指导服务，确保创优成功。对已列为创优目标的工程，要组成由有关各方组成的创优小组，制订和落实创优措施，加强创优过程的咨询服务。通过 培训、参观交流、QC小组攻关等活动，

13、攻克技术难关，争取把所有问题都克服解决在创优过程中，确保一次性创优成功，避免在评审检查时返工整改。 加强总结交流，提高创优水平。一年一度的优质工程评审结束后，各企业和项目经理都要认真进行创优工作总结，并形成书面总结资料。建筑协会可适时召开创优 总结研讨会，组织参观交流、书面交流和专家点评。要对创优过程中发明创造的新技术、新工艺、新工法、优秀QC小组成果进行论证评估，申请专利，编印成册， 以利在今后的创优工作中加以推广运用。对创优过程中存在的困难和问题也要加以研讨和总结，探索克服这些困难和问题的办法和措施，力求类似的困难和问题不在 以后的创优工作中重复发生。通过年复一年的创优实践、总结、提高，促

14、使全市的创优水平不断地上台阶、上档次。 3、企业要抓措施、抓落实 要构建创优文化。要向中天集团和潘有华同志学习，进一步提高创优的社会责任感，要从骨子里认识到工程创优是自己生存发展的必要条件，树立起“每建必优”的创优理念和决心。 1994年10，市政府、市建工局和市建筑协会联合组团进行创优质工程的调研中，形成了创优的三点共识：第一，为了企业生存和事业发展，必须要创优质工 程；第二，优质工程是可以创出来，关键在于对创优工作有足够认识，有“创优观念”；第三，创优是不亏本的，既有经济效益，又有社会效益，名牌效应是十分明 显的。这三点共识，成为我市创优文化的重要内涵。中天集团的实践告诉我们，创优质工程要

15、有优质文化为指导。 要建立创优保证体系。工程一承接到手，就要确立起创优的目标，要把工程创优作为一个系统工程来抓，根据创优大目标，细抓子目标、分目标，实施“精细管理 ”。每个大小目标都要有切实可行的创优措施，包括思想政治工作，职工的物质生活和精神文化生活，生产生活的环境保障、工程款和民工工资、技术工艺、材料设 备、安全文明生产、QC小组活动、与建设各方主体的协调配合、奖罚标准等等方面，都要确保创优的严密措施。把创优目标分解到每一道工序，要把措施落实到每 个环节，把责任落实到每一个人，建立起全面、全员、全过程的创优保证体系。 在前面提到的那次创优质工程的调研中，我们还总结了创优夺魁的6条经验：一是

16、要树立强烈的创优意识和坚强的创优决心；二是有明确的创优目标和具体的创优计 划；三是有过硬的创优项目经理和素质优良的施工队伍，以及有各关科室的配合协调，通力合作、全力支持；四是有鼓励创优的政策和严格的考核奖罚制度；五是不 断总结，不断创新、巩固成果、发扬成绩，继续拼搏，继续前进；六是积极争取上级领导，当地主管部门和建设单位的大力支持。这虽然是创优活动初期的经验，但 对指导当前的创优工作，仍然有借鉴意义。特别是在创优的鼓励政策方面，不管政府对企业有没有鼓励政策，中天集团对项目经理们创优鼓励政策则从来没有停止 过，而且力度很大，在一年一度的总结表彰大会上当场兑现。而有的企业的项目经理创优积极性不高的

17、重要原因之一，是企业对项目经理创优质工程的支持力度、激 励力度不够，认为建设工程创不创优质是项目经理自己的事，舍不得拿出钱来奖励创优质工程，这是不够明智的做法。建议这类企业学学中天集团的做法，在企业内 部实施创优质工程的激励措施。 总而言之，对于建设工程创优质的工作，政府、协会和企业要共同努力，政府抓政策、协会抓服务、企业抓实施，三个方面形成合力，同心同力，开创我市创优质工程的新局面。 （作者：金华市建筑业行业协会副会长兼秘书长 李文相） 追求卓越管理 铸造品牌中天 中天建设集团有限公司董事长 楼永良 中天集团的前身是一家创建于解放初的老企业。现以房屋建筑、房地产开发、交通路桥为主要经营板块。

18、集团通过两次改制，已经逐步发展成为特色鲜明的大型企业集团，从年起进入全国最大企业集团强行列，年，位列全国民营企业强。 近年来，社会美誉度逐年提升。创出中国建筑工程鲁班奖项，国家优质工程银质奖项，建设部优质样板工程项。创出省部级以上优质工程奖多项。先后被评为全国用户满意企业、全国质量管理效益型企业、全国工程建设质量管理优秀企业。年荣获“全国质量管理奖”，成为全国建设行业第二个获此殊荣的企业。 中天集团的管理特色 一、卓越的领导、先进的价值观与企业文化体系 随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业的竞争逐步摆脱单一的规模强势或产品形式竞争，更多地体现为企业领袖与企业整体文化内涵、价值观念的取向。

19、 在建筑行业内，中天集团以团结务实、管理规范著称。 十多年来，企业逐步确立了“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，并在此基础上不断探索，依据现代企业精神和中天集团的实际，挖掘出人本观、用人观、危机观等十多项价值观，逐步完善起企业的价值观体系。 为使企业文化及价值观更好地传播和深入人心，中天集团早在年就推出了系统，为业内领先。年，根据企业的发展需要，对原有的系统进行了全面的改版升级，同时提出了“真心缔造美好家园”的企业使命和“品牌中天”的企业目标。 二、系统的战略和策略管理 “无战略无以图将来”。中天集团高层认为，战略的核心在于正确、有效地定位以获得持久的竞争优势。因此，我们注重战略策划、制定，

20、以及系统的管理。 同时，我们还根据市场形势和企业实际，成功实施了结构调整策略。在结构调整上，较好地体现了新兴产业与传统主业之间的衔接，既有横向拓展，又有纵向延伸，形成产业链，有利于发挥公司优势，最大限度地提高边际收益，提高集团的整体竞争力和抗风险能力。 三、准确的市场定位与满足顾客需求 开发“大市场”，这是中天集团一直信奉的市场策略。我们认为，建筑市场要从机会市场走向能力市场，今后的机会更多的是要以能力去发现、开拓、利用，企业要从经营机会走向经营能力。 年，中天集团开始实施区域化运作管理模式，这是经营机制的一项重大创新。集团公司作为法人，按下放生产经营权、强化审计权、控制财务人事权的原则，对各

21、区域性公司进行授权管理，实现扁平化管理，并使信息传达更为畅通。 四、系统的知识管理 作为利用组织智力或知识资产以创造更大价值的过程，知识管理的重要性日渐为中国企业所认同，一些企业也开始了富有成效的尝试和探索。 年，中天集团开始架构计算机信息系统， 系统正式在总部和七大区域公司间运行，为企业的知识管理提供了高效和优质的平台。年，我们决定在全集团范围内建设广域网系统。 五、富有特色的“人本化”管理 只要是上规模的企业，“硬件”的差距不会太大，真正的差距是在“软件”，即人的因素。在过去几年中，中天集团将西方先进的人力资源管理理念与中国国情、企业实际结合起来，在构建员工队伍、挖掘员工潜力、改进员工绩效

22、、提升员工素质、保障员工权益等方面做了一些有益的探索。 经过年和年两次深化改制，企业员工身份得到置换，企业用人制度与市场完全接轨，建立了以合同履行为主体的新型劳动关系，整合出一支充满活力的、精干的员工队伍。 重视新进员工的角色转换，注重培养其中天人意识，增强其对中天理念的认同、对企业情况的了解。对新进大中专毕业生实行“拜师制”，由老员工一对一帮助和辅导新员工尽快熟悉情况，掌握岗位基本要求，并进行科学合理的评价。 从年开始导入新的绩效考核机制，如今已健全为一整套先进的、有中天特色的绩效管理体系。 形成了有中天特色的培训教育管理体系，出台了进企培训制、持证上岗制、现场交流制、经理轮训制、级级员工培

23、训制等一系列保障制度，建立了中天中学、中天员工培训学院、民工学校三大培训基地，建立了中天内部讲师队伍。 实施轮岗制和上挂下派制度，每年需有比例的人员换岗，不搞岗位终身制，借此培养一批后备经理人员。 六、“每建必优 精细管理”的工程管理方针 工程管理是企业创造价值的最重要过程之一，是企业形象的重要窗口，是企业竞争力的重要体现形式。工程管理既需要完备的技术体系，更需要高效的管理机制和优秀的质量文化的支撑。 年，中天集团提出了“每建必优 精细管理”的工程管理方针，“每建必优”是指每个项目要达到业务优、组织优、队伍优、管理优、质量优、安全文明、经济合理、创造价值、用户满意等方面要 求，“精细管理”就是

24、要求各项工作要做到精心组织、精心管理、精心施工、精益求精、细致入微、丝丝入扣。 根据行业特点，自行组织编制了中天集团顾客服务指南，设计了顾客满意度调查表。 总结多年的管理经验，编制下发了精品工程细部做法汇编、文明标化工地细部做法汇编、中天施工技术、民工学校教材和企业施工工艺标准，并成为企业内共享的资源。 在行业内，中天集团最早通过职业安全健康、质量管理和环境管理三体系贯标，贯标工作有效持续运行。 通过多年的努力，中天集团在创优、创文明标化工地方面成绩显著，在数量和质量上行业领先。 七、高度的的社会责任感 建筑产业已经成为国民经济的支柱性产业，在创造经济效益的同时，也产生了巨大的社会效益。创造财

25、富是一种社会责任，支配财富、善待财富更是一种社会责 任。中天集团每年在建项目数百个，为社会创造了几万个就业机会，也上交了几千万的税收。同时，本着高度的社会责任感，以实际行动参与社会公益性事业，为社 会的和谐发展尽一分力。 全国质量管理奖创奖经验 中天集团从年开始引入卓越绩效模式，决定创全国质量管理奖。经过年的努力，终获成功。 一、创奖过程 中天集团于年接触全国质量管理奖标准，引入卓越绩效模式。我们确信，这对公司的管理将会起到积极的推动作用。为此，公司确定了专门的副总裁和部门分管这项工作。并派各部门骨干参加全国质量管理奖标准培训。同年参加了初次申报工作。 年，公司确定一位副总裁为创奖分管领导，组

26、建了由各部门负责人组成的创奖小组，制定了严密的创奖计划；派人参加国家组织的培训、请专家来公司培训及公司内部培训。 同时公司十分重视夯实内部管理基础工作，练好内功。收集相关资料收集国内外标杆、先进企业管理资料，进行比较学习。 通过这次组织申报，公司获年度浙江省质量管理奖 年，集团组建了以总裁为首的创奖小组，制定严密创奖计划，并以文件下发，进一步明确了创奖目的和意义，全国质量管理奖对提升管理的作用；分析了 我公司参与此次评审的优势和劣势，获得全国质量管理奖的概率；决定由集团公司总裁挂帅，集团公司总工、工程管理部直接组织落实，各部门、各公司经理上阵并 指定专人配合。 二、创奖体会 、领导重视 中天集

27、团在创奖过程中，在关键节点上，都是集团总裁亲自挂帅，作指示作 动员。对申报的材料亲自进行审核。各部门负责人亲自编写材料，以确保材料的真实性。领导把整个创奖过程看作是公司的管理改进过程，在整个过程中不松懈。 全员参与，强化培训 全国质量管理奖的创奖工作牵涉到每一个员工，要追求卓越绩效管理模式，需要所有的员工参与，并熟悉管理奖标准；所以，公司除了专门组织培训以外，还在许 多会议的议程上增加全国质量管理奖标准培训。例如公司总裁办公会议、经理会议、员工培训班都进行了全国质量管理奖培训。经过培训学习，使所有员工对本职工 作、及与公司的战略规划之间的关系更加清晰，工作更有效率。 注重基础工作 要争取获得全

28、国质量管理奖，主要工作是要做好公司的管理工作，使公司的管理更加规范、先进。按照全国质量管理奖的标准来指导公司的管理工作。使公司的管理模式尽量向质量管理奖的标准靠拢。例如全面制定和梳理公司管理制度及所有管理流程。 同时应实事求是地编写申报材料。充分挖掘企业的管理特色。 在创奖的过程中，要充分借鉴外脑，请大学教授、专家来公司上课，指导。例如我们请中国人民大学的教授为我们作培训。 争取双推荐 争取行业协会（中国建筑业协会工程建设质量管理分会）与省质量协会（浙江省质量协会）双推荐。 精心组织现场评审 为了争取获得全国质量管理奖，为了迎接全国质量管理奖专家的现场评审，主要做了以下工作。 总裁亲自作现场评

29、审动员报告，明确工作的重要性。 所有员工重新学习全国质量管理奖标准。 所有部门对本部门的工作做好电子文档，以便于向评审专家汇报。 尽可能地挖掘公司的管理特色。 注重现场评审过程管理，以取得较好的评审效果。 三、获奖后的持续改进 从某种意义上讲，创建全国质量管理奖真正目的是为了提升公司的管理水平，提升公司的竞争力。使企业能够沿着公司的中、长期规划及远景目标方向发展。获奖是 次要的。所以，我们更加重视获奖后的持续改进工作，对评审中发现的问题，和我们自己发现的问题，进行深刻的反思，并请管理大师、专家为我们出谋划策。同时 公司专门成立管理持续改进小组，在管理专家的指导下，对公司的管理向着卓越绩效模式的

30、方向推进。 全面推行标准化管理 打造一流京石客运专线 2023-7-28 16:33:19 铁路建设报特约通讯员：陆洪平李博凌 阅读355次 客运专线作为中国铁路建设最高水平的竞技舞台，中铁一局始终把“六位一体”为核心的标准化建设作为建设世界一流客专目标的重要手段，把客运专线的 新标准、新技术、新工艺、新要求作为铁路客运专线建设的出发点与落脚点，贯穿于客专建设的全过程。 完善体系，坚持规章制度标准化 京石客专是中铁一局参与修建的第五条目标速度350公里的客运专线，作为中铁一局标准化建设成果的“试金石”承载着众多的的希望和重托。由中铁一局担 任施工的京石铁2标线路全长京石客专全长283.672k

31、m。地处京畿门户，位于涿州市至保定市之间，里程范围线路长度为91.9正线公里，其中桥梁 81.62公里，占管段全长近90%，合同工期33个月，合同总价约57亿元。 制度是标准化管理的重要保证。“夫未战而庙算胜者，得算多也。”深谙兵家常理的项目经理郭秀春带领队伍一进场，就看准了这一点，紧紧围绕京石公司“打 造世界一流客运专线”的要求，从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强、种类齐全的各项规章制度。提出了“施工进度领先、安全质量受控、项目 管理标准、信用评价争先、成本管理高效、科技成果丰硕、项目党建优秀、企业文化突出、项目团队和谐、职工之家幸福”的十二大项目管理目标，全面推行标准化 管

32、理。 客运专线与一般铁路干线相比，决不是速度160与350的区别，而是思想观念、工作标准、工艺水平和管理水平的新飞跃，必须要有一套完善、规范、符合 标准的制度体系作保证。为此，中铁一局京石项目部从构建结构清晰、职责分明、运行稳定、体现“六位一体”管理要求，实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的管理制度入手。在健全各种规章制度的同时，把铁道部标准化建设的相关制度，贯穿项目施工的全过程。根据京石公司筹备组标准化建设管理体系文 件和中铁一局工程项目管理标准，先后制定了安全质量、施工工艺、过程控制、工期保证、环保控制、成本控制和员工培训八大管理体系，形成了以安全、质 量、进度、投资、环保、科

33、技创新“六位一体”为着力点的，涉及施工行为、执行、操作等方面的综合管理体系。在工程管理制度方面，建立了施工技术交底制度、施工过程质量检查制度、工序质量检查验收制度、隐蔽工程质量控制制度、特殊季节质量控制制度、技术资料管理制度等12项施工管理制度，全过程确保工程每道 工序、每个环节全面受控。同时，根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行了明确划分，完善了各岗位责任制。通过标准宣贯培训班，开展 全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。科学制度体系，使中铁一局京石项目部上场后即在一个高标准的 正确轨迹上运行。 精干高效，坚持人员配备标

34、准化。 在人员配置标准化建设中，项目部根据工作岗位的要求，从其他客运专线抽调精兵强将，从公司范围选派具有丰富施工管理经验的优秀管理者组建了新的项目管 理团队，项目部经理、常务副经理、总工、安全总监大都具有多年铁路施工和管理经验，各分部管理及施工人员也大多是从郑西、武广、石太等客运专线抽调过来的 精兵强将，具有丰富的客专施工经验。人员配备标准上体现一个“高”字，实现了岗位设置、人员素质满足管理需求的标准化。 为切实加强参建人员对推行标准化管理和实施标准化意义的认识。项目部对各类进场人员、尤其是一线作业人员，坚持先培训后上岗的原则，确保施工现场的所 有岗位和技术工人100%经过培训，100%持证上

35、岗。针对客运专线施工的特殊要求，项目部编写了各个工序的质量控制要点、工艺要求的“口袋书”，发至现 场管理、技术人员人手一册；还先后派出项目经理、总工程师和工程部、安质部长，参加铁道部组织的客专施工技术培训，并采取现场观摩、外请专家授课和导师带 徒、以老带新等方式，分别对试验、钢筋、捣固、模板、墩身施工等施工人员进行培训，确保每个参建员工都能以娴熟的技能，在各自的岗位上标准作业。为使员工 接受客运专线新工艺、新方法、新验标等新知识，根据工程进展情况，我们适时开展了各种业务培训和专题培训，针对项目部、分部、作业层三个层级，采取多种培 训措施，全面提高参建员工素质。一是在开工之初，以高速铁路施工技术

36、和管理为重点，加强工程试验、安全质量、物资设备、计价合同以及特种作业（设备）操作 人员的取（复）证培训工作，以满足施工生产的需要；二是在项目推进过程中，组织项目全员认真学习客专施工的新理念、新方法、新标准，学习客专施工的技术规 范、质量验收标准，为客专施工做好人才培养和知识储备。一年来项目部采取“请进来，走出去”的方式，多次邀请客专施工的专家对项目部管理人员进行培训，对 作业层人员进行技术交底和操作技能培训，持证上岗，做到学习到位、观念到位，行动到位。针对关键工序、特殊工艺、技术难点，专程从铁道部、中南大学邀请专 家、博士为技术人员授课；互动交流，虚心向兄弟单位学习，项目部三次组织分部总工、工

37、程部长、现场主管工程师、资料员等，深入京沪高速铁路现场学习、互动 交流。截止目前，全管段陆续举办安全、质检、试验检测人员、物资设备、计划财务、施工技术、现在管理规范、信用评价、特殊工种和专业技术培训班141期， 培训人员达8167人次，为京石客专建设提供了强有力的智力支持。 突出重点，坚持过程控制标准化。 在过程控制标准化建设中，项目部以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实确保执行标准不走样。 安全管理。严格按照刘部长提出的“不做违法的事、不违章作业、不用低素质的人、不当老好人、不吝啬投入、不存在侥幸心理”指示精神，切实抓好四个到 位：一是组织机构到位。严格按照标准建立健全了项目部和各分部管

38、理机构，明确安全管理责任，将安全生产的任务、责任明确落实到具体岗位、具体人员，并逐级 签订了安全责任书；二是措施到位。项目部针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施，作到在标准的指导和约束下进行施工；三是现场管理到 位。项目部将高空作业、大型设备、跨线跨路施工等列为安全控制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急预案，做到防患于未然。现场作业前，进 行安全交班、岗位描述，明确工作目标任务，强调安全注意事项。作业中坚持上标准岗，干标准活，严格落实安全措施，使生产过程安全、科学、有序、高效。现场 作业后，认真履行交接班规定，对安全状况进行说明、上报；四是责任追究到位。项目

39、部建立了责任追究制度，严格规定无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四 不放过”原则，从严从重，深入追究，一追到底，从而警示教育大多数人切实增强安全责任意识，真正吸取教训，举一反三。通过“纵向到底，横向到边，组织到 位，工作到点，责任到人，事前预警，过程严控，梯度推进，纵深发展”的安全生产网络格局，在很大程度上提高了广大员工的安全意识及思想觉悟，有效地预防了 各类安全事故的发生。 质量管理。关口前移，堵住质量隐患源头。原材料的优劣，是保证工程质量的第一道、也是最重要的关口。为严把工程质量的原材料“入口关”，项目部从思想 上高度重视，加大对原材料的监控力度，对水泥、钢材、砂石料、添加剂等材料，项目

40、部一律货比多家，招标采购、统一供应，所有进场材料中心试验室都坚持全程 跟踪样品，确保样品和进场原材料的一致性，按规定的时间、频次、技术标准、对符合要求的原材料样品进行严格的试验检测，从源头上控制好材料的“入口关”。 同时，加强原材料的进场验收、分类标识和现场保管工作，确保原材料的可追朔性，严格过程管理，确保原材料“进场关”。开工初期，个别分部为降低成本，私自 进了一些砂石料，因质量不能达标，被坚决清理出场，还有两个工点，定做的桥墩钢模板达不到精品工程要求，也被坚决废掉重做，并给予了严厉的经济处罚，在内 部通报批评。虽然给项目部带来了一些经济损失，但从源头上把住了工程质量关，也从思想上强化了广大

41、职工的质量意识。 第二，以检查为手段，消除质量隐患。一是以集中检查和日常检查相结合为手段。根据不同阶段质量管理工作重点，通过不定期日常检查，针对发现的问题，以 整改通知书的形式，指定责任人限时完成整改，并及时进行跟踪复查。其次，把京石公司、铁道部质量监督等上级部门组织的安全质量大检查作为加强和改进安 全质量管理的有力手段，针对通报的共性问题，项目部认真开展自查自纠工作，分类汇总梳理，实现闭合管理，定期进行复查，防止出现反弹，确保管理不留死角， 使上级的检查真正促进项目部质量管理水平。 第三，加大监控力度，规范施工程序。严格报验程序，坚持每道工序都要经过作业队自检、项目分部复检、监理工程师验收确

42、认的程序，未经监理工程师同意，决不进入下道工序施工，杜绝蛮干、盲干现象；提高技术交底的针对性，严格按照施工规范和作业指导书组织施工。 第四，运用典型引路，提升整体质量水平。坚持每一新的项目或新工序全面铺开前先建试验段、示范点，由工程、安质部门确定“示范点”的工艺标准，细化精品工程保证措施，制定作业指导书和操作手册，抓出样板，总结经验，然后召开观摩会、现场会，组织学习、全面推广。 目标管理。为确保高标准建好京石客专，项目部围绕生产重点、难点和阶段目标，抢抓节点突破重点，分阶段开展竞赛活动，使竞赛活动真正成为促进项目建设 进度的助推器。按照京石公司劳动竞赛的主题，项目部深入开展了以“建功京石,永争

43、一流”和“三大战役”为主要内容的劳动竞赛，首先，做到组织到位。项目部 把劳动竞赛工作作为一项重要内容，纳入议事日程，与施工生产融为一体，统筹考虑。在参建分部之间展开八比八赛”（比进度、安全、质量、环保、科技攻关、精 细管理、文明施工、精神风貌，赛均衡生产、安全受控、工程优良率、环保落实、技术创新、管理水平、标准化建设、项目形象）。建立健全纵向到底，横向到边的 竞赛网络体系，保证了层层有人抓，处处有人管。其次，做到宣传到位。利用各种会议、板报、橱窗、宣传标语等宣传形式，加大对参战员工的形势教育和思想教育 力度，从讲政治的高度明确建好京石铁路的意义、责任，从而提高了干部员工建好京石铁路的认识。再次

44、，做到检查到位。为保证劳动竞赛有效实施，项目部制定下 发了竞赛活动管理办法。坚持对各单位竞赛活动进行跟踪指导，坚持日常检查，季度检查考核。把劳动竞赛的任务细化分解到部门、到班组，全面落实到人。做到了 劳动竞赛有目标，各个部门有责任，人人肩上有指标，形成了上下互动、全员联动促竞赛的喜人局面。 2023年二季度为保证时间过半任务过半，项目部组织开展“三大战役”劳动竞赛。明确了各阶段具体目标。即：第一战役“突破关键节点，确保运架畅通 ”。第二战役“攻克控制重点,确保均衡生产”。第三战役“持续掀起高潮，确保年度目标”。为促进“三大战役”各个阶段节点目标全部实现，针对各时间节点任 务，开展了“五比五看”

45、（比节点，看谁进度最快；比安全，看谁控制最好；比质量，看谁样板最多；比成本，看谁管理到位；比现场，看谁标准规范）单项对手 赛，从而为确保年度目标的实现奠定了基础。 凝聚各方力量，形成共建京石、共创业绩的良好局面。京石二标11个施工单位是从中铁一局集团11个子分公司调集组建的。为征得参战后方单位领导对京石 项目的全力支持，项目部建立情况通报制度，向他们介绍京石公司要求，通报该公司承建项目的进展情况和需要解决的问题，从而提高了他们对京石建设的关注度。 二是广泛开展“共建京石”活动。深入拆迁户家中宣传京石铁路建设意义和征地拆迁政策，赢得沿线地方政府的支持和帮助。为使架子队与项目形成利益共同体，齐 心

46、协力建好京石，我们坚持对架子队实行“五同”一体化管理，通过在各项目分部开办夜校，加强对他们的技能培训，加强对劳务工工资支付的监管，确保他们得到 应得的劳动报酬，从而增强他们对企业的认同感和归属感，极大地激发了劳务人员参与竞赛活动的热情，使之成为激励参建员工投身项目建设的精神动力。截止6月 25日项目部开累完成产值79655万元的107.3%，在京石公司组织的建功立业劳动竞赛二季度竞赛评比中获得第一名的殊荣,受到京石公司筹备组的通报 表彰。中华全国铁路总工会生产部、京石公司有关领导在专题检查了中铁一局劳动竞赛情况。对中铁一局开展的劳动竞赛活动给予了极高的评价。认为劳动竞赛有声 有色、扎扎实实，形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围。 文明施工，坚持现场管理标准化 开工伊始，项目部即制定了安全文明工地创建标准，为有效地加强现场标准化的管理，项目部统一了全管段视觉识别系统。严格划分了生活区、生产区，并要求各区的布置按图施工。 首先，在设计上落实现场管理标准化要求。项目部制定了创建“标准化工地”规划。由主管领导和有关部门对施工现场进行调查，在摸清情况的基础上，编制 标准化工地创建规划。并将其纳入施工组织设计中。从建点伊始就给创建“现场管理标准化”提出了高的要求，为打造世界一流客专提供了保证和前提。其 次