2023年绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧.docx

《2023年绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧.docx（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年绩效面谈的技巧与方法我是如何做绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈的方法与技巧 刘命题 绩效面谈是现代绩效考核当中特别重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进安排，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创建的传导和放大机制，促进企业的长久发展。 一、绩效面谈应专心来沟通 1、面谈要干脆而不绕弯、详细而不抽象、明确而不模糊。对于主管来说无论是赞扬还是指责，都应详细、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。假如员工对绩效评估有不满或质疑

2、的地方，向主管进行申辩或说明，也须要有详细客观的事实作基础。这样只有信息传递双方沟通的是详细精确的事实，评估与反馈才是公允的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、劝服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是吩咐式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当激励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，限制心情。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，肯定要激励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持主动回应，千万不要急于反对；四是先不急于下定论，务必听清晰并精确理解员工反馈过来的全部信息；五是但光倾听是不够的，要留意适时发问，对

3、员工好的建议应充分确定。同等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，实行了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任实力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没实力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员

4、工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必需从真正关切员工发展动身，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要激励而非指责、解决问题而非加深冲突、面对将来而非现在。反馈面谈须要指出员工不足之处，但不须要指责，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的防卫心理，在反馈中面对指责，员工立刻会做出反抗反应，使得面谈无法深化下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩处来树立领导者的权威。这两种倾向都是

5、错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清晰产生问题的缘由，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避开“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，假如员工做了一件好事则应刚好表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路途，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为主动因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到将来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、敬重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟 通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和相互理解的过程，沟通要想顺当地进行，并最终达成共识，就必需有一

6、种彼此相互信任的氛围。没有信任、没有敬重、没有理解，就没有沟通，缺乏信任、敬重、理解的面谈会使双方都会感到惊慌、烦躁，充溢冷漠、敌意。很多员工往往对面谈实行排斥看法和抵触心情，而且很多员工在面谈时胆怯因吐露实情而遭到上级的报复和惩处，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过沟通去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，敬重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面对员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循8

7、020法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，又80的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。 二、面谈打算 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其特长与不足，最终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作阅历谈了自己的见解。 如何作打算 自己不打算，也不让下属做打算，就匆忙忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的缘由之一。作为中层

8、经理应做好以下打算： 回顾绩效标准和期望，此处须要留心职位说明书、绩效评估表、工作安排书有无脱节之处。 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效视察、绩效跟踪记录。假如收集的信息中还有其他人的评价，应留意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采纳；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成果的等级做出评判。 打算面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细微环节，无论这些细微环节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路

9、就可以了。假如中层经理的打算工作不充分，很简单出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜藏。还有一种状况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不打算面谈提纲，认为“好谈”，没有什么打算的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以依据工作贡献和工作表现分为4种类型： 贡献型（好的工作业绩好的工作看法）；冲锋型（好的工作业绩差的工作看法）；安份型（差的工作业绩好的工作看法）；堕落型（差的工作业绩差的工作看法）。 贡献型下属是中层经理创建良好团队业绩的主力军，是最须要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以嘉奖；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作

10、忽冷忽热，看法时好时坏。对此可分析其缘由，多缘于两方面。一种是性格使然，喜爱用批判的眼光看待四周事物，人虽然很聪慧，但老是带着心情工作。其次种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工 作看法不好就不好，只要干出成果就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不行）。对于冲锋型的下属，实行的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作看法不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解缘由，改善其工作看法；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作看法，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作看法不错，工作兢兢业业、认仔细真，对上司

11、、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进安排作为绩效面谈的重点；严格根据绩效考核方法予以考核，不能因为看法好代替工作业绩不好，更不能用工作看法掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切方法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1陈述面谈目的 留意事项：肃穆；陈述公司政策；精确说明面谈目的。 2告知下属评估结果 留意事项：简明、扼要、精确、干脆、清楚，不模棱两可；定性和定量并重；不要过多地说明和说明，要给下属开口说话的机会；利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3商讨下属不同意的方面 评价时既要指出进步又要指出不足，应避开运用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太差、绝不等；通过问题解决方式建立将来绩效目标，采纳上司与下属共同探讨的模式，让下属高度参加，要运用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的看法；留意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿态的选择是下属平常所见到的自然状态；上司不应长时间注视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为凝视范围。