2023年企业经营组织诊断.docx

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1、2023年企业经营组织诊断2023企业经营组织诊断 一、企业经营诊断的程序 根据科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。 (一)了解企业经营组织状况 组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。 1、现行组织机构图的调查。这是对全体构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营 者、从业人员的组织机构图。例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点 等。在调查过程中，要画出现在的职能组织图，根据组织图通过访问调查法听取对机构的意 见。 2、职务状况调查。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规 定了权责范围。进行调查时

2、，要针对以下项目绽开： (1) 各职务人员是否能清晰地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。 (2) 是否能精确客观地对各职务人员的实力、业绩进行考评。 (3) 是否有考评各职务人员的指标依据。 3、职权限制调查。调查的对象是从整个企业动身，对组织中各业务活动方式进行限制 调查。这种限制调查要对某些业务活动进行限制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同 时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采纳的方法。 4、组织规定及分工规定的调查。调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现 场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定，是为了亲密协作经营 负责

3、人的参谋部门的工作。因此，对制定这些规定的部门进行调查也是特别重要的。在调查 过程中，肯定要将调查深化到同一组织过程的最下层。 5、公司业务程序的调查。调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事 会制度、常务会制度、预算限制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部 报告制度、组织监察规定等方面的程序。 6、组织机构的调查。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特殊 是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员 会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各 区域市场组织的种类和设立缘由。

4、调查所运用的基本方法包括： (1) 分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。 (2) 与各级经营者、职员进行个别谈话。 (3) 阅读职位说明书。 (4) 查阅企业组织图。 (5) 查阅企业系统图。 (6) 查阅职员考核表。 (7) 阅读企业会议记录。 (二)确定经营组织问题，分析发生缘由 了解组织现状的目的，是为了发觉问题，并分析产生问题的缘由，找寻解决问题的途径。 在日常生活中，医生诊断疾病，首先要确定一个健康人的标准，然后再检查病人哪些部位不 合既定的标准，造成这种毛病的缘由是什么?医生的处方也是本着使病人复原到健康人的水 平。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标

5、准现状。依据这一 公式，用经营组织的现状同组织理论进行比较，同诊断人员依据企业任务所设想出的标准 组织进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后，就要分 析产生问题的缘由。在确定问题和分析缘由时，可以按下列方面进行： 1、任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解 的合理性做出推断。假如企业任务的分解是不合理的，那么，依此建立起来的组织机构也就 不行能是合理的。假如企业任务的分解基本合理，那么，就要探讨企业的组织机构和职位是 否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。 2、权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析

6、推断，也就 是对整个企业组织权力安排状况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所担当任务，所需做 出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题;就经营者 个人而言，是否存在权力过大或过小问题。 3、关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及 协调状况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分 裂和权力空挡的状况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。 4、人力分析。即依据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内 部全部现职经营者担当现职工作的实力和发展前途进行分析推断。看有无不胜任本职工作的 经营

7、者和其实力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。 经过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的缘由即可基本搞清。 (三)确立诊断经营组织的标准 在对企业经营组织诊断时，必需有明确的诊断标准，即志向的组织结构。常用的诊断经 营组织的标准多采纳美国管理协会(A.M.A)的标准，详细内容如下： 1、有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成 果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度 则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人 员人均数额之比来计算。 2、讲求效率。推

8、断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。例 如，对于经营负责人来说，效率标准应当包括： (1) 什么是适当的经营组织机构? (2) 是否有责权明确的制度? (3) 参加制定经营方针的状况如何? (4) 是否有提出看法的权利? (5) 是否有充分发挥潜力的机会? (6) 能否使个人需求得到最大限度的满意? 在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。 3、工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必需明确地做出决 定使这些功能分别。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来 确定。 4、按责权明确功能。为了达到经营目的，必

9、需使功能或职务的内容明确起来。这一点 应当根据以下两条规则来确定：明确规定任务;个人的职务应只限于完成单一的指导功能。 5、明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所 谓权限系统，就是通经过系统中的全部接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向 最高权限者上报的途径。 6、明确确定信息沟通的途径。为推动工作而确定最优的接触途径时，组织安排容许各 阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统 表现出来。接触途径是没有什么限制的。当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情 况时，企业经营组织中的各级人员都必需向上级报告。一般来

10、说，应当向上级报告的事项包 括： (1) 对于负有层层上报义务的事项，必需向上报告。 (2) 一个组织单位内部或其他单位出现看法不一样时，应向上报告。 (3) 对于需吸取上级看法或须要上级与其他单位协商的事项，应当向上报告。 (4) 对于因变更既定方针甚至偏离既定方针而须要听取上级看法的事项，应当向上 级报告。 (5) 对于上述事项，必需在组织制度中明确加以规定。 7、力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡。这就是在 各部门之间合理地保持相对的力气安排。所谓平衡，就是集权与分权、人员集中与分散都要 适度，要保持组织的弹性。 8、实行限制。应当明确，限制标准的运用应包含下

11、列事项： (1) 要有比较。规定的工作量标准要与过去的详细实绩进行比较。 (2) 要进行报告。限制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体， 都必需有严格而规范的规定。在受理报告时要遵守论证的原则。 (3) 保证吩咐的执行。限制是吩咐的协助手段，为保证吩咐正确地得以贯彻，要向 领导人员供应必要的信息。 (4) 确保统一性。为限制而采纳的报告，都要留意责任的一样性。 (5) 坚持例外原则。向经营者供应的报告，都必需简明扼要。要能加以比较，同时必需包括经营上全部必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外状况的， 都要不遗漏地加以报告。 (6) 留意效用。限制中用的数字或报告的

12、价值，是与事务发生后经过的时间长短成 比例改变的。报告不仅要为现在的确定服务，而且要考虑到避开将来的奢侈。要留意不只是 停留在纸面上。 (7) 防止繁文缛节。必需留意消退官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。 9、要有继承性。经营组织安排在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的阶梯，必需考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。最高经营组织层的一项重要任务，就是留意将来发展所须要的有实力的人才，以求企业的长远发展。要符合这一要求， 必需有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的阅历并在特别的经营方面受到严格训练的人员。 (四)提出经营组织改革方案 改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组

13、织问题的分析的基础上，提出组织改 进方案是组织诊断中特别重要的一环。 企业经营组织是个多变量的系统，主要由环境、任务、技术、结构、人员等 5 个方面的因素确定。所以，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各 方面的因素对经营组织的要求，防止片面性，以提高组织的整体效能。 通常，组织变革的方向有三个： 1、人员导向型变革。这是以人民的学问改变而变更人的工作看法、作风和工作的技术 方法。因此，必需了解人民的要求，提高人的相识机能，变更人们的工作方法，从而达到改 革的目的。 2、组织导向型变革。以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时， 只有从客观环境加以变动，

14、即通过变更组织结构，强制组织成员更新学问结构，转换观念， 才能达到变革组织的目的。组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两个 方面。 3、系统导向型变革。事实上，全部的经营组织都是建立在一个彼此联系、相互依存的 系统之中。因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不 能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应当以人和机构两方面构成的多因素系统为 基础。这样，改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、 分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。 经营组织变革的方式有以下几种： (1) 全新式。即一举打破原来的经营

15、组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价特别高。一般很少采纳。 (2) 改良式。即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期渐渐变更、过渡为较完 善的组织。这种方式风险小，但改革时间特别长，不能解决经营组织存在的根本性问题。 (3) 安排式。即有安排、有步骤地实现经营组织的根本性变更。详细来说，就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。这种方式着眼于全局， 步步为营，不急于求成，是比较志向的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业供应这种 类型的经营组织改革方案。 (五)改进方案的实施指导 实施经营组织改进方案，一般要经过三

16、个阶段： 1、思想打算阶段。这个阶段要进行舆论宣扬工作，通过劝服教化使经营组织中的人员 相识到改进旧经营组织的必要性，使人民对旧经营组织中存在的问题形成一样的看法，以减 少改进的阻力。在这个阶段中，要广泛发动群众，培育群众的参加意识。 2、经营组织改进阶段。这一阶段要依据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事 调整和机构调整。但是这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大，因此，诊断人 员要使经营者树立三个观念： (1) 坚决不移的观念。经营组织改革方案一经确定，就要坚决不移地推行下去，绝不 能在阻力或困难面前有动摇。 (2) 稳扎稳打的观念。经营组织改革肯定要有安排、有步骤地进行，要谨

17、慎、周密地 指定各部分的工作安排，以避开由于疏忽造成不必要的阻力。 (3) 敏捷应变的观念。由于企业所面临的环境因素很难预料，改革方案也不行能是一成不变的，在详细实施过程中，要对改革中出现的偏差刚好订正，对意外事务要敏捷处理， 这样才能处于主动地位。 3、巩固强化阶段。由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不行能在一朝一夕之间就可以得以根本变更。因此，在经营组织改革方案实施以后， 还应当实行多种方式方法，不断强化新的价值观念、新的行为规范，使新的经营组织的运行 机制逐步稳定下来。否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。 在经营组织改革方案的实施过程中，最大

18、的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。 影响经营组织变革的阻力主要来自于个人和组织两个方面。个人对经营组织变革的阻力，其 产生的缘由主要是： (1) 在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。造成损失的缘由，一部分是 变革的代价，是必定的;另一部分是由于工作失误而造成的。无论哪种缘由造成的损失，损 失主体都会本能地加以反对，阻挠变革。 (2) 在安静的工作中，人们已养成了均衡的环境心理，包括职业用语、工作方式、工 作环境等。一旦这种均衡被破坏，对环境的不适应性就会使人们产生抵触心情。人们的工作 方式愈稳定，职业习惯愈长久，对改变的心理抵制就愈强。 经营组织本身对变革的阻力，主要是由于：

19、(1) 任何团体都有肯定的规范，并对其成员的行为有比较强的约束力，这种约束力使 团体保持基本一样的行动。当组织变革的意义尚未被团体成员认同，或本团体的目标与变革 的目标有较大差距时，团体规范就会对其成员形成一种压力，使之实行一样的行动抵制经营 组织变革，以保持原有的状况。 (2) 原有组织的权力机构、制度规定、办事惯例的影响不易消退。这些影响都会阻碍 组织变革的实施，特殊是那些权力受到减弱的部门，更会产生一种部门抗拒。 (3) 经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。在新旧人际关系结构 交替的过程中，难免会发生局部的关系惊慌，进而反对组织变革。 在个人阻力和组织阻力发挥作用的状况下

20、，变革取得胜利的关键是实行适当措施，将这 些阻力的作用压缩在最小限度，以确保变革的顺当进行。在经营组织变革中，为削减阻力， 通常采纳以下措施： (1) 尽量让有关人员参与变革安排的制定，使他们相识到变革方案与自己休戚相关， 以削减阻力。 (2) 变革方案应力求得到最高领导层的全力支持，不因个别领导层人员的不同看法而 影响有关人员，导致阻力加大。 (3) 使参与变革者相识到受损是短暂的，受益则是许久的。 (4) 变革取得的微小成果都要刚好大力宣扬。 (5) 组织变革的赞成者与反对者相互交换看法，充分了解反对者的正值理由，并适当 加以处理。 (6) 对经营组织成员进行系统的教化，以适应变革的要求。

21、 二.企业经营组织诊断的详细内容 (一)经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 经营管理幅度与经营管理层次关系往往是成反比的，即加大经营管理幅度，经营管理层 次可适当削减;反之，则相应增加。经营管理层次确定了经营组织的纵向结构，经营管理幅 度确定了经营组织的横向结构。因此，在经营组织诊断中，假如经营组织的纵向结构和横向 结构以及相互关系方面出现了问题，应从不同的方面进行分析。在企业经营活动中，影响经 营组织管理幅度的因素主要有以下几种： 1、经营组织者的素养。经营组织者经理充足，学问面广，阅历丰富，其有效管理幅度 就大;年龄偏大，精力不足，或是学问面窄，阅历不丰富等，都会影响管理幅度。 2、下属

22、成员的素养。假如下属人员训练有素，熟识本职工作，阅历丰富，工作实力强， 上级的管理幅度可相应增大;假如下属成员素养差，不适应本职工作，则会影响上级的管理幅度。 3、授权程度。上级把权力明确授予下级去执行，下属成员就用不着过多地请示上级， 上级管理幅度即可相应增大，否则，则相反。 4、工作的性质。工作性质越是稳定和规范化，有效管理幅度就越大;而内容困难、不 规范的职务，有效管理幅度就小。 5、信息沟通渠道。上下级之间信息渠道越畅通，管理幅度就相对增大;反之，则影响 经营管理幅度。 6、经营管理限制手段。拥有现代信息传递手段和计算机等信息处理手段，可以帮助经 营管理者相应扩大有效管理幅度。 7、据

23、资料统计，在上层主管部门，有效管理幅度是 4 人到 8 人，而在基层则是 8 人到 15 人或者更多一些。例如，杰出的英国管理学家林达尔厄威克(Lyndall Urwick)认为： 对于全部上级来说，志向的下属人数是 4 个，而在基本组织中，由于那里的职责是执行详细任务而不是管理别人，这个数目可以是 8 个人或者是 12 个人。依据实际阅历， 即使在被认为是经营管理得法的企业中，详细做法也是千差万别的。 美国管理协会曾对美国 100 家大公司做过调查，结果表明，向总经理报告工作的经理人 数从 1 名到 24 名不等。其中拥有 6 名以下主要属员的仅 26 位总经理，平均数是 9 名。对 41

24、家较小公司的调查表明，其中有 25 名总经理拥有 7 名以上主要下属人员，平均数是 8 名。上述调查数字没有一个能真正说明实际工作中管理幅度问题。缘由之一是，他们只是从 企业最高一级或者接近最高一级的经营管理层次来衡量管理幅度的。这样的管理幅度很难代 表整个企业的管理幅度。准确地说，管理幅度是因企业不同而异的。 现代企业经营组织的内部管理层次，指的是从企业经理到基层经营人员之间隶属关系的 等级界限。企业内部有几级隶属关系，就有几级管理层次。在规模较大的现代企业中，职员 人数众多，经理个人的学问、阅历、实力和时间等特别有限，不行能对每个职工进行干脆领 导，在经营组织内必需设置若干管理层次，但并不

25、是层次越多越好。这是因为： (1) 层次多花费大。随着层次的增加，用于管理上的人力、物力、财力就会越来越多。这是由于新增加的主管人员，须要有帮助他们工作的参谋人员，进行必要的各部门之间的协调活动，为此就要增加用于这类人员的设施费用。 (2) 层次多会使信息沟通困难化。层次多的企业，把目标、安排和政策传达到整个组 织机构中去，要比由上层主管干脆向基层职工传达的公司困难得多。信息在由上而下逐级传 达得过程中，会发生遗漏和误会，在由下而上逐级汇报时，也完全会出现同样得状况。可以 说，管理层次使信息得过滤器。 (3) 众多的管理层次会使安排和限制工作困难化。在最高主管部门原来是明确、完整 的安排，经过

26、自上而下各级管理层次的细化和传达说明，有可能丢失其原有得明确性和协调 性。 管理幅度的限度是组织层次形成的缘由，假如其他状况相同，则企业规模越大或管理幅 度越小，其管理层次也就越多。因此，管理层次与管理幅度存在着反比关系。有效管理幅度 大，管理的人数多，管理层次就可以削减;反之，就要增加管理。从限制跨度的宽窄来看， 可以形成两种迥然不同的组织结构形式，即扁平型(flat type)组织结构和高层组织就构 (或者称为纵深型结构)。扁平型组织结构指的是管理幅度大，管理者干脆限制有效人数多， 从而相对地介绍管理层次。高层组织结构指的是管理幅度窄小，组织层次多。这两种结构各有其特点和利弊。前者比较松散

27、，缩短了行政管理的距离，上下级之间简单进行信息沟通和沟通，有利于培育下级独立工作实力和发挥其主动性、创建性。其缺点是简单导致组织松弛。 高层组织结构比较紧密，横向沟通敏捷，有利于监督限制和统一指挥。其缺点是企业上下级之间信息沟通层次较多，简单造成信息传递阻碍，信息经过多人、多层次过滤后简单失真， 造成管理呆板，抑制个人创建性的发挥。 在企业经营管理组织设计中，还应留意把管理层次与管理幅度结合起来进行分析。总的 原则是，应在提高人员素养的基础上，适当扩大有效管理幅度，在扩大有效管理幅度的条件 下，削减管理层次。 (二)干脆指挥系统与职能参谋系统关系的推断 在经营组织中，无论是直线职能制还是事业部

28、制、矩阵制等组织形式，都存在着直线指 挥系统和职能参谋系统的关系问题，这对经营组织发挥作用是非常重要的。对经营组织的诊 断可从两个系统存在的问题和缘由，提出改善关系的建议。在诊断中，应重点驾驭： 1、划分两个系统各自的工作内容。直线指挥系统是经营组织中干脆完成组织目标的操 作机构。它对经营组织目标的实现具有干脆责任和权限，详细工作是： (1) 对经营组织发展和日常工作不断做出决策，起导向性作用。 (2) 贯彻上级指令，详细落实每一步的工作及其进度。 (3) 对企业人、财、物要素资源进行合理组织，以有效地完成任务。 (4) 为上级部门决策刚好供应信息，并改进经营管理工作。 职能参谋系统是组织中协

29、调直线指挥系统有效完成经营组织目标的机构。它对直线系统 不具有指挥的权力，它的主要工作是： (1) 为直线系统供应各种服务。 (2) 向直线系统提出可供选择和接受的建议和方案。直线系统也可以向职能参谋系 统提出须要询问的项目。 (3) 在特定的领域内具有肯定的权力。一般是通过直线系统干脆授权，或把任务交 给职能参谋系统这样两种形式来完成的。 2、改善和协调直线与参谋系统的关系。在经营组织运转中，由于直线和职能参谋系统 的工作难以分清，因而发生冲突是难免的。这些冲突主要表现在： (1) 两个系统各自强调本系统工作的重要性，使经营组织运转难以协调，影响工作 的进度和程序。 (2) 从各自的动身点视

30、察、提出问题，侧重点不同，解决问题的方式方法也就截然 不同。 (3) 信息沟通不畅通，使决策权不能刚好、精确地获得决策所需的信息。 (4) 经营过程中责、权、利不分，致使经营问题相互推委、上下扯皮。 在对直线与参谋系统之间的关系进行诊断并提出改进方案时，有几点看法可供参考： (1) 经营组织系统应以整体目标为根本点，求大同存小异，相互谅解，精诚合作。 (2) 明确两个系统的权力和责任范围，并用职务说明书等规范文件记载，约束两 者的行为。 (3) 两系统应加强信息沟通，使两者的方案或建议更切合实际，更符合整体要求。 (4) 职能参谋系统应树立为经营一线服务的观念，所供应的服务要尽量全面、系 统、

31、科学、好用。 (5) 经营组织内部应建立科学、先进的信息管理中心，为两系统供应高质量的信息服 务。 (三)集权和分权关系的诊断 企业经营组织系统内部划分为几个管理层次以后，要求在相应的各管理层次之间明确职 权范围，使各管理层次的职责与职权相对应，以便有效地发挥管理作用。划分职权的基本原 则是集权与分权相结合。在这里，集权是相对分权来而言的，集权型管理指的是决策权集中 于经营组织系统最高管理层的管理。分权型管理指的是重要决策权不集中于经营组织的最高 管理层，而是授权于职能管理层和执行管理层，从而使各级经营人员均具有对企业经营管理 的一种权力。 集权管理和分权管理各有利弊，现对比分析如下： 集权管

32、理的优点是便于统一指挥，有利于发挥最高管理层的核心领导作用;有利于加强 企业的安排管理;有利于集中运用企业的物力、人力和财力;有利于充分发挥经理负责制的 作用。缺点是对于特大型和大型企业来说，集权型管理简单产生以下弊端：企业信息反馈迟 滞，应变实力差;影响中、下层管理者主动性的发挥;决策者简单脱离实际，影响决策的科 学型等。 分权管理的优点是：由于把部分决策权授予执行经营管理活动的部门，有利于调动中、 下层管理者的主动性和主动性;有利于各级管理者从实际动身，抓住时机，刚好处理问题; 有利于使高层经营管理者腾出时间，集中精力处理企业重大战略决策问题;有利于各级管理 责权的结合。分权管理的弊病是简

33、单产生分散主义和本位主义倾向;影响企业最高管理层统 一指挥职能的发挥。因此，实行分权管理必需留意以下几点： 1、分权管理只相宜在大型企业实施。 2、分权管理应当建立在企业管理基础工作较强、规范化管理落实的基础上，使各级管 理者权利、责任明确，以利于详细考核。 3、企业的经营战略、任免、管理体制等重大决策权仍应集中于最高管理层，不行随意 分权。 在对经营组织诊断时，要留意分析影响职权分散的因素，以便因势利导，使受诊企业的 职权分散有效化。在影响职权分散的诸多因素中，企业经营规模扩大和经营多角化是职权分 散的基本因素，这是对经营组织诊断时应首先予以留意的。其次，实现有效限制是职权分散 的基本前提。

34、职权分散的最大忌讳就是上级失去有效的限制。授权给下级，决不意味着上级 把工作完成的好坏的责任让下级来担当，上级必需担当、督促下级完成任务的责任。诊断者 应当明确，职权分散的整个过程包括确定预期目标、委派任务、授予实现这些任务所需的职 权，以及为实现这些任务下属应履行的职责。 一个企业的职权分散与集中程度，涉及一系列因素，往往须要综合考虑。进行经营组织 诊断时，切忌采纳一刀切的方式和为受诊断企业设计统一的模式。例如，对于规模较大 的企业倾向于职权分散，反之，则倾向于集中;从内部扩展起来的公司，集权较多;合并或 联合起来的公司，则往往分权较多;各级经营组织人员的数量不足、素养不高，倾向于职权 集中

35、;限制手段完备，则倾向于职权分散;重视民主管理的企业，倾向于职权分散;等等。 (四)经营组织形式适用性的诊断 现代企业经营组织有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制和矩阵制等 形式。对不同经营组织形式的适用性进行诊断，可为经营组织的改革供应比较相宜的组织形 式。 1、直线制适用的性的分析。这种组织形式的特点是指挥统一、责任明确、信息传递快 捷、工作效率高。主要缺点是：由于没有专业化分工，经营决策者所处理的事务较多，无法 集中精力从事企业经营战略性决策的探讨。 这种经营组织的运用范围是：规模较小、经营业务部多和经营产品线单一的小型企业。 2、职能制适用性的分析。这种经营组织形式是由泰

36、勒最早提出来的。它的优点是可以 使经营组织的管理职能在肯定程度得到强化，管理职能得到初步的分工与专业化。它的缺点 是：由于政出多门、多头领导，破坏了经营活动的统一性原则。 在西方发达国家，一般不采纳这种组织形式，我国企业也很少采纳。 3、直线职能制适用性的分析。这种经营组织形式的优点是：各级直线领导都有相应的 机构和众多的参谋助手，即能发挥经营组织统一领导的优点，又使职能分工进一步专业化。 它的缺点是过度集权化，基层经营者缺乏必要的自主权，对市场改变难以刚好做出反应。 它的适用范围是：企业规模不大，产品品种不大繁杂，工艺水平要求不高，市场销售情 况较简单驾驭。 4、事业部制适用性的分析。这种经

37、营组织形式的优点是有利于发挥各个事业部的主动 性和主动性，使经营决策层摆脱日常经营事务，集中精力于关系企业命运的战略性规划。它 的主要缺点是企业经营组织内部机构重复设置，管理人员增多，经营组织之间的横向联系减 少，部门利益观念上升。 适用范围：规模较大，经营品种多，产品线齐全，工艺覆盖面较大，经营实力雄厚，应 变实力较强的企业。 5、超事业部制的适用性的分析。这种经营组织形式的优点是加强了总公司与各事业部 之间的联系，有利于公司集团共同行动，有利于事业部的均衡发展。缺点是增加了行政管理 人员，使管理费用在总支出中的比例上升，增加信息传递的环节。 它的适用范围是：企业规模巨大经营跨度较大、实力雄

38、厚的跨国公司、公司集团等。 6、矩阵制适用性的分析。矩阵制是一种新奇的组织形式。它的主要优点是敏捷性、机 动性、适用性、针对性较强，解决问题的实力较强;有利于发挥各类经营专业人员、技术人 员的潜能和主动性;有利于信息的传递和反馈。缺点是稳定性较差，职员没有主子翁观念， 难以统一领导。 这种经营组织形式的适用范围是：某项技术开发、某项新产品的研制、某项工程的设计 等。 (五)综合经营管理与专业经营管理关系的诊断 专业经营管理是指现代企业经营组织中有关局部性、执行性的某些特地的管理工作。在 经营组织中，由专业管理人员组成相应的专业职能部门，如企业中的销售、选购、公关等。 如何处理好综合经营管理与专

39、业管理是一项长期的诊断工作，须要企业经营人员和诊断人员 不懈的探究。 (六)经营组织稳定与变革关系的诊断 企业经营组织结构形式、组织系统设计与实施过程，具有肯定的稳定性，不能频繁多。 但是，由于企业经营战略目标的改变、国家方针政策的调整、市场形势的改变、企业经营结构和规模的改变，都要求企业经营组织做相应的变革和调整。不行能有一个适合各个时期的僵化的组织模式。同时，组织系统在详细运行过程中也有一个不断检测、调整和改革的过程。 因此，在诊断时，肯定要留意稳定与变革的关系，做到动静结合，才能使企业经营组织 的系统效应得到发挥，组织效率得到提高。 (七)经营部门划分合理性的诊断 企业经营组织形式的确立

40、与变更，必将伴随着经营部门的划分，从而确立经营组织中各 项任务与职责的归属。因此，经营部门划分的合理性也是经营组织诊断的一个课题。对经营 部门的划分通常有一下几种方式： 1. 依据人数划分。也就是依据人数的多寡来确定经营部门的设计。这种方式适用于企 业中层、基层经营组织的划分。 2. 依据经营职能划分。按企业经营职能划分组织部门是一种最广泛采纳的方法。它详细的表明白企业经营活动的内容。由于绝大多数企业的基本职能都包括生产、销售和财务， 所以它们不仅被当作部门组织的依据，而且更多地被当作组建企业基本部门的依据。这种划 分方式的优点是：它是一个合乎逻辑并经过时间考验的方法，是最高主管部门的经理维护

41、他 们对企业基本活动的权利和权威性的最好方法;由于它遵循了职业专业化的原则，从而有利 于劳动生产率的提高;它简化了训练工作，并且由于最高主管部门经理要对最终成果负责， 因而按职能划分组织部门的方法，也为上级供应了进行严格管理的手段。缺点是：各个职能 组织之间很难协调沟通，各职能组织的职员简单养成只忠于某个职能部门的看法和行为方式，而不能把企业当成一个整体来看待;总经理责任过于重大，因为只有他才能对盈利状况 负责。 3. 据地区划分。即按经营管理所在地区进行划分。这种划分方法特殊适用于规模大的 公司，或者业务活动在地理上分散的企业。按地区划分部门的目的是为了激励地方参加决策 和取得地区化经营的效

42、益。按地区划分组织部门的经济理由是考虑节约经营费用。为了降低 运输费用，零部件制造厂与组装厂可以按地区划分的方法设置。恰当的布置仓库设施的坐落 位置，可以削减交货时间。在销售旺季，缩短运货路程的任何一种销售路途，都同样会降低 安排货物的费用。按地区划分组织部门的优点是：把责任下放到了基层;地区公司把重点放 在本地的市场和问题上;有利于改善地区内的协调;具有地区经营的经济利益;能与本地的 利益集团更好的就近当面联系;为经营管理人才供应可考虑的训练场所。缺点是：须要更多 具有全面经营管理实力的人员;难以维持集中的经济服务工作;增加了最高主管部门的限制 问题。 4. 根据产品或产品系列组织业务活动，

43、在经营多种产品的大型企业中早已显得日趋重 要。一般说来，实行这种组织形式的企业最初是按职能形式组织的。随着企业的扩大，负责 生产、销售、服务和工程等方面的主管人员遇到了大量由此而来的问题。他们的工作变得极 端困难，而管理幅度又限制他们不能增加在其干脆领导下的下属主管人员的数目。从这点看 来，有必要实行按产品划分组织部门的方法进行改组。向世界著名的卡迪拉克汽车公司、雪 佛来汽车公司和通用汽车公司，就是按产品进行组织划分的。而大中型商业企业也采纳这种划分方式。其优点是：可以把经营重点放在产品上;可以把利润责任放在分公司或产品部一级的位置上;可以改善职能业务活动的协调;能为总经理供应可用量化指标衡量的训练基地; 允许产品或劳务的发展和改变。缺点是：要求更多的人具有全面经营管理才能;难以维持集中的经济服务工作;增加了高层主管部门的限制难度。 5. 依据顾客划分。在很多