2023年企业文化建设外文翻译（精选多篇）.docx

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1、2023年企业文化建设外文翻译（精选多篇） 推荐第1篇：企业文化毕业论文外文翻译 外文文献译文 企业文化 已经写了许多文章和书籍近年约有文化组织，通常被称为“企业文化”。 该字典对文化“开发智力和道德行为能力,特别是通过教育” 这将使用文字略有不同文化的定义：“道德、社会、一个组织和行为准则的基础上，信念，态度和优先委员。” 用“先进文化”、“原始文化”的定义，可申请一次，但不是后者。 每个团体都有自己独特的文化价值，大多数组织不自觉地在努力营造某种文化。该组织是典型的文化创造自觉，基于价值观的高层管理或一个组织的创始人。 惠普是一家公司，长期以来，有人意识到其文化(惠普办法)，并致力于维护它

2、多年来。惠普公司的企业文化是基于1)尊重他人，2)社会意识， 3)朴实勤奋(财富杂志，1995年5月15日)。一直保持着广泛而发达的经理和员工培训。惠普的成长和成功，多年来一直在很大程度上是由于它的文化。 另一个成功的公司动用了大量的精力，保持其文化是西南航空公司工作。西南航空公司是每年盈利近五年，它还具有良好的信誉。委员会在一篇文章中写JOURNAL(美国赔偿协会)，995年冬季,草本kelleher、西南夫特，如何保持其文化西南显示： “如果你先从你想租用的人, 大概你能建立一个有准备的劳动力,你的愿望：文化。” “另一个重要的就是要花费很多时间培养人,并与他们进行了多种形式的沟通，而大部

3、份是风范，有时候我们容易忽略的事实。这风度，你和你的行为似乎是一种沟通。我们希望我们的人民感到满足和快乐，我们希望我们的管理和焕发的风采，我们是人民的骄傲，我们为有兴趣的个人和有兴趣的人以外，我们的工作团队, 包括好的和坏的事情发生在自己个人。” 在这两个例子,提醒公司的高级管理人员保持警觉，留意自己的文化，行为规则和相对明确的界限，经常沟通。不过这不是典型。我相信大多数组织运作与文化多样性，这是世界范围内流动，尤其是考虑到越来越多的文化和价值观。 最近有一些模型试图创造文化多样性研究和分类。 有一种模式霍夫斯塔德文化取向模式。据报道，1995年春发行何种JOURNAL，基于文化划分五个连续体

4、落在何处： 1.个人与集体取向 层次行为是适当调节 2.电力远程定位 那么强大多大程度上接受当事人及现行权力分配的程度而坚持 正规渠道不变.3.不确定避税方向 多大程度上员工威胁含糊,相对重视员工规则 长工转归通过明确职业阶梯. 4.显性价值取向 主导性价值-例如，自信、金融重点，明确界定的性别角色、正式结构与关怀他人，注重质量关系和满足感、灵活性 5.短期与长期方向 使用时间:短期(涉及更倾向消费)与长远(涉及维护地位的关系).有一些争论,应设计公司的人事政策和奖励制度围绕文化价值。目前公司往往不会因为某些文化观念的关注。流行趋势则是公司的“再造”自己，企图改变其涉及文化、通常一个团队的方向

5、。据该委员会的消息(1995年9月) 研究报告显示，伦敦一家公司必需换一个“团队文化”： 共同组织承诺和一贯目标组织承诺 队员之间角色的明确 领导班子 相互负责的团队 辅助知识与技能 加固所需行为能力 功率(实际和知觉)共用奖励 企业文化的重要性日益发展的结果，最近几次，公司鼓励职工更负责任的行为,如换取更加灵活的工作时间表，预计员工总是“待命” 与传统社区更加消亡(如居民区等),，填写公司雇员需要同属一个社区。在此同时，公司正在鼓励形成团队小组。 因此,组织领导人不应无视企业文化。相反，它应在该组织的使命，理想、目标报表，并强调在培训和公司通讯公司赞助。报表应当包括以下内容： 至财政成功等(

6、雇员希望同属一个成功组织) 被接受的文化多样性(华裔) 鼓励雇员“有生命”公司外(足够支付时间过好处,并鼓励员工 花时间) 外文文献原文 Corporate Culture Many articles and books have been written in recent years about culture in organizations, usually referred to as Corporate Culture. The dictionary defines culture as the act of developing intellectual and moral fa

7、culties, especially through education. This writing will use a slightly different definition of culture: the moral, social, and behavioral norms of an organization based on the beliefs, attitudes, and priorities of its members. The terms advanced culture or primitive culture could apply to the first

8、 definition, but not the latter. Every organization has its own unique culture or value set.Most organizations dont consciously try to create a certain culture.The culture of the organization is typically created unconsciously, based on the values of the top management or the founders of an organiza

9、tion. Hewlett-Packard is a company that has, for a long time, been conscious of its culture (The HP Way) and has worked hard to maintain it over the years.Hewlett-Packards corporate culture is based on 1) respect for others, 2) a sense of community, and 3) plain hard work (Fortune Magazine, May 15,

10、1995).It has been developed and maintained through extensive training of managers and employees.HPs growth and succe over the years has been due in large part to its culture. Another succeful company that expends a lot of energy in maintaining its workplace culture is Southwest Airlines.Southwest is

11、 the only major airline in the U.S.that has been profitable in each of the last five years.It also has a good reputation as an employer.In an article written in the ACA (American Compensation Aociation) Journal, Winter 1995 iue, Herb Kelleher, Southwests CEO, indicated how Southwest maintained its c

12、ulture: If you start with the type of person you want to hire, presumably you can build a work force that is prepared for the culture you desire. Another important thing is to spend a lot of time with your people and to communicate with them in a variety of ways.And a large part of it is demeanor.So

13、metimes we tend to lose sight of the fact that demeanoris a form of communication.We want our people to feel fulfilled and to be happy, and we want our management to radiate the demeanor that we are proud of our people, we are interested in them as individuals and we are interested in them outside t

14、he work force, including the good and bad things that happen to them as individuals. In both of these examples, the top management of the companies were vigilant about maintaining their cultures.The behavior rules and boundaries are relatively clear and communicated often .However, this is not typic

15、al.I believe most organizations operate with a diversity of cultures.This is especially true considering the increasing worldwide mobility of people and cultures and values. There have been some recent models created to attempt to study and claify cultural diversity.One model, the Hofstede Cultural

16、Orientation Model, as reported in the Spring 1995 iue of the ACA Journal, claifies cultures based on where they fall on five continuums. 1.Individual vs.Collective Orientation The level at which behavior is appropriately regulated 2.Power-Distance Orientation The extent to which le powerful parties

17、accept the existing distribution of power and the degree to which adherence to formal channels is maintained. 3.Uncertainty-Avoidance Orientation The degree to which employees are threatened by ambiguity, and the relative importance to employees of rules, long-term employment and steady progreion th

18、rough well defined career ladders. 4.Dominant-Values Orientation The nature of the dominant valuesvs.concern for others, focus on quality of relationships and job satisfaction, and flexibility 5.Short-Term vs.Long-Term Orientation The time frame used: short-term (involving more inclination toward co

19、nsumption, saving face by keeping up) vs.long-term (involving preserving status-based relationships, thrift, deferred gratifications). Theres some debate over whether companies should design their personnel policies and reward systems around cultural values.Currently companies tend not to, because o

20、f the concern about stereotyping certain cultures. A popular trend is for companies to reengineer themselves, which involves an attempt to change their culture, usually to a team orientation.As reported in the ACA News (September 1995), studies indicate that the following are neceary for a company t

21、o change to a team culture: Common and consistent goals Organizational commitment Role clarity among team members Team leadership Mutual accountability with the team Complementary knowledge and skills Reinforcement of required behavioral competencies Power (real and perceived) Shared rewards The imp

22、ortance of corporate culture is growing as the result of several recent developments.Companies are encouraging employees to be more responsible and act and think like owners.In exchange for more flexible work schedules, employees are expected to always be on-call. With the demise of more traditional

23、 communities (e.g.neighborhoods, etc.), companies are filling employees need to belong to a community.At the same time companies are encouraging teamwork and the formation of teams. Therefore, organizational leaders shouldnt ignore corporate culture.Rather, it should be addreed in the organizations

24、miion, vision, and goal statements, and emphasized in company sponsored training and company communication .The statements should include the following: To be financially succeful, etc.(employees want to belong to a succeful organization) To be accepting of cultural (ethnic) diversity To encourage e

25、mployees to have a life outside the company (provide sufficient paid time-off benefits and encourage employees to take the time) 推荐第2篇：企业文化建设 四川天源油橄榄有限公司-企业文化建设 一、企业文化建设内容（包括物质层、精神层、制度层） 我们的核心价值观：精心铸就、用心服务；造就别人，成长自己；服务别人，造就自己； 我们的企业愿景：“油”遍世界，健康全人类。 我们的使命：崛起天源，产业报国。 我们的精神：天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。只要我在

26、天源，就会发一份光；谁拖了企业后腿，谁就是企业蛀虫。 我们的管理理念：只要您是人才，我们绝对提供施展平台；我们是一家人，我们绝不说“两家话”； 我们的经营理念：您的满意，是我们一生的追求；您的健康，是我们根本目的。 我们深知：您的幸福，我们大家共同分享；您的困难，我们义不容辞的共同承担。 我们明白：是您给了我们生存空间。 我们懂得：员工是企业赖以发展之资本，员工就是企业财富。 我们的宣言：保国人健康，让更多国人享受健康天源成果，是我们每位天源人的价值体现。 我们的会议精神：会上充分讨论，会后坚决执行。 我们的文明用语：见到您很高兴，非常乐意为您服务。“您好，您辛苦了，谢谢！ 一、建设措施： 以

27、全员学习、领会、宣讲为主，结合员工自身工作现状，把企业文化建设贯穿工作始终，孕育了全员共同价值观，明确了企业历史使命，有机地把企业使命与员工人身价值观相结合，不断增强企业文化在企业中的凝聚作用，充分调动了全员工作积极性，挖掘了全员的工作潜能，更好地为发挥名牌企业示范效应起到了积极而重要的作用。 （备注：要深刻领会，仔细研讨，认真学习，把企业文化作为一项核心思想工作来抓，要结合自身工作特点，有机结合企业文化主要内容，自觉融汇于实际工作中，必要时可以写心得体会，以尽快融入员工思想。） 推荐第3篇：企业文化建设 内容提要： 本文通过企业实际工作中的部分案例来阐述企业文化建设的主要目的和作用，并就如何

28、通过企业文化建设来提升员工认知度、提高社会知名度、营造和谐稳定的发展氛围进行了探讨。 文章目录： 一、企业文化建设的出发点就是要提升员工认知度 二、企业文化建设的落脚点就是要提高社会知名度 三、企业文化建设的根本任务就是要营造和谐稳定的发展氛围 正文: 加强企业文化建设，其主题思想就是要为企业在激烈的市场竞争中营造和谐稳健的发展氛围。要在实践的过程中不断地丰富新的文化内涵，使企业在面临不断变化的内部环境和外部环境的形势下实现可持续发展。要通过建立更科学、更具体、更理性的管理体系，从多角度、深层次地反映企业具有特色的运作模式，能够围绕企业文化建设这根主线，贯穿企业管理的每一个环节，并在实践中追寻

29、员工的感知度和社会的认同度，在发展中寻求和谐稳定的契机，最终实现企业发展要求。 一、企业文化建设的出发点就是要提升员工认知度 员工是企业文化的建设者，也是执行者。我们在推行企业文化建设中，首先就是要员工能够认可，在认可的基础上去努力执行，并付诸行动。任何一种管理模式，得不到员工认可，都是失败的。在好的管理制度下，员工会自觉地按照企业行为准则去从事工作、学习、生活，并在为企业创造财富的同时，能感受到精神文化和物质文化带来的双重快乐。因此，企业文化既是一种信念，又是一种力量，只要员工接受了这种信念与力量的融合，企业文化建设便会充满无限生机和活力。 第一、如何提升员工对企业管理的认知。实际上，在我们

30、企业管理中，领导决策始终占主导地位，很多制度化的管理都只能体现在层面上。各个部门、各个层面的各项基础管理性的文件和制度看起来让人眼花缭乱，文件复文件，制度复制度，而在执行过程中真正能得到员工认可的又占有多少呢？大都是一种虚设，讲理论上的多，随意性大，源于实际的少，也不具操作性，有的甚至还相互冲突，既浪费人力又浪费物力。面对类似管理制度，员工不断不能接受，反而还挫败了员工积极性，丧失了对企业的信心。要提升员工对企业管理的认知度，必须要做好三个方面的工作：一是管理要做到规范性。无论是上级、平级和下级在管理上，都要讲究协调配合，上下统一，按照总体要求进行规范，多体现企业与员工之间积极的一面，用积极的

31、因素展示企业人性化的特点，突出员工在企业管理中的地位。二是要讲原则性。有了制度就要照章行事，正确处理企业与员工之间的利益关系，做到公平、公正，奖惩分明，莫搞领导一言堂。三是要有创造性。企业要在不断创新的管理工作中探索员工喜闻乐见的管理模式，根据不同时期研究制订既能促进企业发展又能激发员工激情的工作目标，灵活调整工作思路。 （案例一：某公司过去在企业管理上，在制定各种考核办法时过多地站在企业角度思考问题，而忽略了员工角度，无形中制造了管理与被管理之间的矛盾，并且很多制度都是采取施压的形势强加于员工，执行起来员工怨气很多，逆反心理严重，负面影响大，给企业发展带来了相当阻力。通过开展企业文化创建活动

32、， 大力倡导员工参与企业民主管理，制定各种考核办法时首先就是深入基层调研，认真听取员工意见，分析市场原因，总结成功经验，然后将各种考核办法提交职工代表大会讨论通过，在执行中，员工的满意度由原来的57%提高到现在的95%，有效激发了员工工作积极性，企业各项发展效果明显，综合管理较过去有了大力提升。） 第二、如何提升员工对企业环境的认知。企业环境是直接影响到员工对企业的看法。企业没有好的环境，员工就没有好的心情，就无法产生激情，创造不了效益。这里面包含着两种因素：一是工作环境因素。主要体现在生产办公现场、岗位设置、劳动保护、人身自由和上下级关系等。企业在生产经营过程中，必须应为员工营造良好的工作环

33、境，使员工既能在工作中感受到压力又能产生动力，并且能看到企业前进的希望，而这种环境因素的决定，很大程度上都取决于管理者的态度，关键在把领导重视变为企业行为，不能总停留在口头上，要落实到实际工作中。二是生活环境因素。企业应多关心员工生活，无论是家庭经济状况、婚姻状况和生活方面的一些基本情况都应有相对的了解，对有特殊情况和生活十分困难的员工家庭，应采取有效措施给予帮助和扶持，从根本上帮助员工解决实际问题，使员工在面临困难时期能真正感受到企业的温暖。 （案例二：某公司从办公环境到生产场地，都是同城同行业最优，调查中，员工普遍认为好的环境能带给人好的心情，能提高工作效率，改变人的精神面貌。该公司还建立

34、了员工定期沟通交流气度，及时掌握员工思想动态，促进员工人际交往，活跃工作气氛。在改善员工生活环境方面，建立了特困员工家庭生活情况档案，每年都要上门慰问和给予经济照顾；并建立了员工生日卡片，每个员工的生日公司都要送一个生日蛋糕和一束鲜花；每年春节，公司都要给员工家属寄送一封慰问信，对家属为员工工作作出的支持表示感谢。通过工作环境和生活环境的不断改善，让员工感受到企业的向心力、凝聚力，感受到企业的温暖，使员工更加热爱企业这个大环境。） 第三、如何提升员工对自我价值的认知。员工自我价值的体现就是企业价值的体现，任何一个员工都有自身的价值，企业文化建设就是要通过多种途径正确引导员工创造自我价值，充分发

35、挥个人才能，把自己的力量变为团队的力量。企业应把这种由个人价值转变为企业价值的过程，作为价值管理和价值转换过程，这个过程必须是有利于员工个人和企业双方发展的过程。首先要让员工看到自己在企业的希望或企业在自己心中的希望，这种希望的形成包涵着生活、工作、成长等诸多方面的环境因素，使员工知道自己在企业所处的地位，促使自己该做什么、怎么做和做得怎么样，针对自己的能力，明白自己缺少什么、缺在哪些方面和采取什么方式去补充，通过企业和自我双方激励，不断促使员工提升自身综合素质，增强为企业创造自我价值的本领。 （案例三：某公司每年对员工都要进行一次岗位意向调查，尽量把那些有相对专业、工作特长、个人爱好的员工调

36、整到自己选择的岗位，尽量让高学历、高技能优秀人才有充分发挥个人才能和体现自我价值的机会。建立了发掘、培养、任用三个环节的人才管理体系，发挥人才优点。现在，该公司有85%以上的员工找到了适合于自己的岗位。在适合于自己的岗位上做事，员工自然感觉到很开心，工作积极性自然就高了。） 二、企业文化建设的落脚点就是要提高社会知名度 社会知名度对于企业发展有着至关重要的作用，会给企业产生不可估量的经济效益和社会效果，特别在市场竞争中，社会知名度是决定竞争成败的关键因素，是赢得用户信誉的最佳品牌。 第一、必须要树立优良的企业形象。所谓“企业文化”，就是企业形象的品牌。一个有着先进文化的企业，必然有着良好的企业

37、形象。在企业内部，员工在工作和生活中应感受到环境的宽松和心情的舒畅，从明亮的窗玻璃到洁净的地面；从整齐的办公桌椅到文件夹的安放；从员工统一的服饰到言行举止，等等，都是 企业形象的一个组成部分。要让员工置身于这种环境是一种自豪和快乐，而不是一种压抑，才能使员工乐于把压力变成动力，乐于爱岗敬业和愿意为企业作出贡献。企业形象的建立关键在于日常工作的管理，是否具有企业特色和文化氛围。概括起来主要表现在两个方面：一方面是硬件建设。企业环境要给人美的享受，让人赏心悦目，能激起员工对工作的热情，能有利于企业稳建发展，充分展示企业的形象品牌。另一方面是软件建设。企业综合管理能否具有先进性，员工思想是否不断进步

38、，各种氛围是否活跃，总体思想与整体目标是否相统一，企业与员工之间是否和谐稳定，这就是引领企业前进和发展的动力，就是企业形象的表现。 （案例四：某公司为提升企业形象，从加强员工素质教育着手，把员工学习、培训、教育作为文化建设的一项基础工程，将每周星期五的晚上定为学习日，时间长了，也就成了一种学习风气，为加强企业管理起到了积极作用，并多次被地方政府部门和上级公司评为学习型先进企业，被树为学习的榜样。员工通过各种途径的学习，有75%的员工学历得到提升，公司大专以上学历由原来的28%提高到现在的63%，员工整体素质得到全面提升。） 第二、必须要产生积极的社会影响。企业得到社会认可就是生存之本，良好的社

39、会行形象可以为企业创造价值，这种形象必须是真实而具有较强的影响力和感召力，对于社会必须得到公众的承认，有目共睹。社会影响的程度，在某种意义上就是决定企业在社会中的地位，这种地位能反映企业的经济效益、文明创建、思想教育、党团组织和工会组织等综合工作成绩，是企业的整体描述，有着不可替代的潜在力量。企业良好的社会影响，可以赢得社会的尊重和回报，能争取用户的大力支持，在激烈的电信市场竞争中可以使企业占据主导地位的作用。 （案例五：某公司在加强企业管理工作中非常注重社会影响力，积极参与社会组织的各项活动，表现突出，连续8年被省委、省政府授予文明单位，去年被授予最佳文明单位；工会工作曾被中华全国总工会授予

40、模范职工之家；党建及思想政治工作年年被地方政府部门授予先进单位。由于社会影响力大，各项业务在地方政府的大力支持下，发展迅猛，经济效益在全市同行业第一。） 第三、必须要增强诚信为客户服务的本领。随着市场竞争的日异激烈，我们的服务理念要不断地转化，服务方式要不断地更新，服务核心要不断地贴近市场，不断地迎合广大客户的消费观念和心里需求。一是要加强员工对服务理念的深层理解，深刻领会“用户至上，用心服务”的用意，使员工明白服务不仅仅是语言和肢体上的行为，而更在乎心灵上的表达。二是要进一步提高对服务的思想认识。在我们的管理工作中，重发展轻服务的现象时有发生，严重阻碍了服务提升，要通过不断地加强教育，彻底铲

41、除服务工作中的一切消极因素。三是要加强员工服务素质，关键是要经常性地组织员工学习交流，加大业务培训力度，熟练掌握业务知识和服务技巧，用诚信擦亮心灵的眼睛，用心灵擦亮服务的窗口。 （案例六：某公司在加强服务管理上，对维护工作人员提出了更高要求，将每个维护人员的联系电话号码制成一张精美的小卡片，贴在用户的电话机上，如有故障，方便用户能及时与维护人员联系，大大提高了修障及时率，并规定每个维护人员每月对所维护的用户电话机进行一次保养、清洁、消毒，长此以往，此举措深受广大用户的好评，并成为该公司服务工作中的亮点，为市场竞争奠定了诚信服务的基础。） 三、企业文化建设的根本任务就是要营造和谐稳定的发展氛围

42、企业的发展必须要有和谐稳定的局面作支撑，而企业文化建设就是打造这个支撑的核心保障，也是倡导和谐、发展、创新的主旋律，只有始终把握和谐稳定的方向，企业才能实现可持续发展。 第一、坚持和谐压倒一切。和谐企业主要体现在两个层面：一是企业的管理体制。一个企业是否和谐，很大程度上与企业的管理体制有关。好的管理体制，能推动企业加快发展，促进各项工作良性循环，纠正企业在管理中出现的一些不良风气。二是处理好企业与员工之间的利益关系。员工切身利益主要包括福利待遇和权益保障两大方面，一方面是以物质作为基础，一方面是以精神作为基础，二者缺一不可。员工为企业创造效益付出了劳动，其目的是在企业获得效益的前提下获取个人收

43、入。企业应当公平、公正、客观实际地评价员工为发展作出的贡献，并按员工付出劳动的大小作为利益分配的基础，建立公正的员工权益保障体系，不让员工的权益受到侵害，更有利于调动员工积极性，有利于促进企业快速发展。 （案例七：某公司为促进企业和谐发展，每年规定必须要召开几个大会。分别是：职工代表大会、“三八”女职工大会、“五四”青年职工大会、“七一”党员大会、内部退养人员大会、离退休人员大会。通过大会，宣贯企业的各项政策、发展形势和面临的困难与压力，教育员工多为企业分忧解难，一切要围绕大局出发，增强员工爱岗敬业的热情和无私奉献的主人翁精神，使该公司能长期保持和谐稳健的发展局面。） 第 二、坚持发展是硬道理

44、。企业文化建设就是提升企业综合实力的基石，它所倡导的每一项工作都要为振兴企业发展作支撑，不能单一而存在，都应成为推动企业发展的动力。我们还应清醒地认识到竞争的危机越来越大，形势越来越严峻，保持领先的经济发展已是十分艰难，这就需要我们有先进的企业文化作底蕴，用先进的管理作支撑，造就一支优秀的企业团队，全面提升企业竞争力。 （案例八：某公司在面临市场竞争压力较大的情况下，始终把发展作为第一要务，一切围绕发展作支撑。越是市场压力大，越是要迎难而上，多年来，并坚持做到发展人人头上有指标，走专业营销和全员营销相结合的发展之路，确保市场份额不流失。与上年比，不断用户市场没有下滑，有效用户数还增长了9.6%

45、，收入增长了9%，超额完成目标任务100万，实现了用户市场和收入目标双增。） 第三、坚持创新就是命脉。首先必须在思想上要创新，思想是决定一切成败的最主要因素，领导思想与员工思想要达成统一，形成企业思想，万众方可一心，才会有攻必破战必胜的效果。其次是在执行上要创新，完成上级交办的工作和制定公司计划时，不能死搬硬套，要根据市场环境，进行可行性分析，预测在实行中将可能会出现的问题和结果取得的效果，同时，在执行过程中要有创意，要能体现办事技巧和展示企业特点优势，要用敏锐的思维去管理，要具有科学性、超前性。 推荐第4篇：企业文化建设 企业文化建设简单提议 1、企业内刊 作用：通过企业内刊，及时报道发生在

46、企业内部的新闻事件，使员工及时了解内情；通过企业内刊对好人好事的宣传，鼓励先进，鞭策后进，使企业职工心往一处想，劲往一处使，有力地推进企业发展； 企业内刊记录了企业发生的大事和发展的过程，对总结经验、制定下一阶段发展目标有很大的参考价值，是一份有收藏价值的企业资料； 企业的竞争，在某种意义上说就是企业文化的竞争。企业内刊是企业文化建设的重要组成部分，也是看得见、摸得着的“企业文化”。企业内刊办得好，可以折射出企业文化建设的成果。 内容：公司比较有价值的新闻（例如一些有利于公司与员工发展的重大决策）； 总经理每月寄语； 公司产品、品牌的推广； 员工生日的提示； 员工心声； 员工生活随笔或工作感想； 最新劳动政策法规或相关专业技能证书考试时间的提示（例如助理人力资源管理师证书的报名考试时间提示）； 公司各部门工作或活动的最新动态； 每月优秀员工的公告； 对员工工作或生活有帮助的日常小知识等。 出版周期：每月一期。 人员配备：内刊稿件统筹主编1人，责任编辑可安排各部门主管；内刊排版、设计1人 稿件来源：公司各位员工（可落实安排到每个部门的具体任务量）。 奖励：可对优秀稿件进行奖励（30元或50元不等）。 注：企业内刊可寄给与公司往来的企事业单位，便于提高公司知名度； 前台可摆放一个报刊架，里面挂放企业内刊、产品宣传画册