2023年两化融合管理手册.docx

《2023年两化融合管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年两化融合管理手册.docx（27页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年两化融合管理手册 两化融合管理手册 编 号： 版 本： 编 制： 审 核： 批 准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控 目 录 0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表 0.1企业简介 0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据工业化和信息化融合管理体系要求,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既

2、适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司文件控制程序的规定。 总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照信息化和工业化融合管理体系要求,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两

3、化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期： 0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册 1 范围 本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围

4、为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。 GB/T23020-2023工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2023信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2023信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2023信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织 为实现其目标,具有特定

5、职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。 注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。 3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。 注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。 3.3技术 为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。 注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。 3.4业务流程 组织(或组织的一部分)在追求给定目标

6、过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。 3.5组织结构 人员的职责、权限和相互关系的安排。 3.6业务流程职责 业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。 注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。 3.7信息资源 在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。 3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。 注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。 注2:文件化信息可包括： 管理体系,包括相关过程； 组织运转过程中所产生的信息； 所达成结果的证据。 4可持续竞争优

7、势 4.1总则 公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照信息化和工业化融合管理体系要求建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。 4.2识别公司的内外部环境 行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确

8、差异化的可持续竞争优势。 4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求 两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照新型能力策划控制程序对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。 4.3.2获取可持续竞争优势 公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和新型能力策划控制程序,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取

9、与公司战略匹配的可持续竞争优势.4.4两化融合管理体系 4.4.1确定两化融合管理体系的范围 公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求 c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。 公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。 4.4.2两化融合管理体系及其过程 管理者代表负责统筹按照信息化和工业化融合管理体系要求,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持

10、和持续改进系统化的两化融合管理体系。 当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑： a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制； b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性； c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源； d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整

11、相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。 4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则 按信息化和工业化融合管理体系要求,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括： a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径； b)两化融合方针,详见手册“0.6两化融合方针”； c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”； d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”； e)本标准所要求的文件化信息； f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。 公司制定文

12、件控制程序和记录控制程序,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。 4.4.3.2文件化信息的创建与更新 企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。 在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)； b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)； c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。 4.4.3.3文件化信息的控制 公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到

13、有效使用。 为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护,包括保持可读性； c)文件更改与版本控制； d)保留和处置。 基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。 5 领导作用 5.1 最高管理者 公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进

14、其有效性,并通过以下活动予以落实： a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性； b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势； c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用； d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用； e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制； f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进； b)确保支持条件和资源保障到位。 5.2两化融合方针 两化融合方针是公司推进两

15、化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略； b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺； c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式； d在持续适宜性方面得到评审； e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。 5.3管理者代表 总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效

16、考核权。 管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议； b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标； c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性； d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力； e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的

17、业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。 总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。 本公司的两化融合管理体系结构图参见本手册附件1。 本公司的两化融合管理体系职能分解表参见本手册附件2。 5.4.2协调与沟通 管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理

18、体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信； b)外网电子邮件； c)各种信息栏/展示板； d)定期的沟通会议； e)各种形式研讨会等。 6策划 6.1新型能力的识别与确定 管理者代表组织相关部门按照新型能力策划控制程序的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。 行政部保留“战略一优势一新型能力报

19、告”。 6.2新型能力目标的确定 行政部应根据拟打造的新型能力,按照新型能力策划控制程序的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。 行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。 6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则 管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。 6.3.2策划的输入 新

20、型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境； b)业务需求； c)拟打造的新型能力及其目标； d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。 管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。 6.3.2策划的输出 新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求； e)明确两化融合实施的

21、职责、方法和进度等。 新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。 6.3.4评审、批准、更改与控制 管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。 公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。 7 支持 7.1总则 为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入； b)人力资源；

22、 c)设备设施； d)信息资源； e)信息安全； 公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源； b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求； 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入 财务部应按照公司资金管理办法,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。 7.3人才保障 公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和

23、活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献； b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与； c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力； d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度； f)必要时,雇用外部专业人员； g)评价所采取措施的有效性。 行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。 在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。 当通过招聘或培训短期内不能满

24、足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。 公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。 应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。 7.4设备设施 行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。 公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确

25、保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜； b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性; c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。 识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源 行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。 信息资源控制程序中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门

26、统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化； b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性； c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平； d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识； e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。 7.6信息安全 行政部制定信息安全控制程序确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。 行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管

27、理，确保信息安全事件得到有效处理。 8 实施与运行 8.1总则 公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。 公司应确保： a)实施与运行过程的时效性和有效性； b)实施与运行过程持续受控； c)员工充分参与； d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。 8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案 公司制定业务流程与组织结构优化控制程序,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。

28、涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。 业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制； d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通

29、和确认,并得到批准。 8.2.2业务流程与组织结构优化的执行 业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保： a)兼顾相关职能和层次的利益； b)与相关方进行充分沟通,达成共识。 8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制 业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息; b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。 应保留监督与控制的文件化信息。 8.3技术实现 8.3.1技术方案 公司应根据具体项目由项目主

30、责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照技术实现控制程序对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通； c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。 形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。 8.3.2技术获取 行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化； b)所获取的技术的有效性； 技术获取一般可包括

31、实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。 8.3.3技术实现的监督与控制 行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息； b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量； c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。 保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。 8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案 行政部制定数据开发利用控制程序,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。

32、各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。 行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通； c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。 8.4.2数据的开发利用 行政部根据数据开发利用控制程序的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。 公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构；

33、 b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准； c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。 适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务 b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制 公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。 通过以上措施： a)确保获得数据开发利用过程中的动

34、态信息； b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。 8.5匹配与规范 8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行： a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整； b)必要时,组织开展技术实现的优化调整； c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整； d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。 试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。 试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,

35、并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。 保留匹配性调整的文件化信息。 8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范; b)按照文件控制程序的要求,沟通、确认、批准这些文件。 8.6运行控制 通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。 相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及

36、到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。 行政部负责按两化融合运行控制管理程序对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。 运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。 9 实施与运行 9.1总则 公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保： a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势； b)确保两化融合管理体系的符合性； c)持续改进两化融合

37、管理体系的有效性。 9.2评估与诊断 企管部按两化融合评估与诊断控制程序的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报企业两化融合评估调查问卷,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。 企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的企业两化融合评估报告,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性； b)新型能力目标的达成情况；

38、c)可持续竟争优势的获取结果。 由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。 9.3监视与测量 企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括： a)新型能力目标的完成情况； b)两化融合实施方案的执行情况； c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。 应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。 当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取

39、措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。 9.4内部审核 管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合信息化和工业化融合管理体系要求标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。 公司制定内部审核控制程序,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告； b)规定每次审核的审核准则和范围； c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正； d)确保将审核结果报告给相关管理者； e)及时采取适当的纠正和纠正措施。 内

40、审组负责保持审核及其结果的文件化信息。 9.5考核 公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。 考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。 考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。 考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。 9.6管理评审 9.6.1总则 总经理按照策划的

41、周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。 企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。 9.6.2输入 管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果； b)监视与测量结果； c)审核结果(包括内部审核和外部评定)； d)考核结果； e)相关方反馈； f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化； g)以往管理评审的后续措施； h)纠正措施、施的实施情况； i)改进建议。 9.

42、6.3输出 管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进； b)两化融合方针的变化； c)可持续竞争优势需求的调整； d)新型能力及其目标的变化； e)支持条件和资源分配的调整。 10 改进 10.1不符合、纠正措施和预防措施 企管部制定不合格、纠正措施程序,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性; b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重

43、复发生或不会发生； d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施； e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。 不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。 10.2持续改进 公司应持续改进两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性管理者代表应考虑评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果,确定井选择持续改进的需求和机会,采取适宜措施,推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化,不断打造信息环境下的新型能力,稳定获取与组织战略匹配的可持续竞争优势。 附录1 两化融合管理体系组织结构图 附录2 职能分配表 两化融合管理手册 两化融合管理体系贯标实施手册 两化融合 两化融合 两化融合 两化融合 两化融合 两化融合总结 两化融合报 公司两化融合管理体系