知识分享财务管理中心全面算预算与.ppt

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1、培训师培训师:培训时间培训时间:2009.09课程内容课程内容 1.1.预算控制基础预算控制基础 2.2.预算的管理重点预算的管理重点预算组织预算管理的难点预算责任中心3.3.预算的基本流程预算的基本流程预算大流程销售预算生产预算管理费用预算资金预算4.4.预算的跟踪分析预算的跟踪分析月度预算跟踪预算差异分析金字塔预算跟踪时间安排时间安排 培训时间：会间休息：预算的控制基础预算的控制基础预算能给企业带来些什么？预算能给企业带来些什么？v 定义:v 预算是能够让企业安全经济安全经济地实现自己的目标的一个很好的管理和控制管理和控制的工具.v价值:v对公司整体战略发展目标和年度经营计划的细化和量化;

2、v是一项财务工程，可将企业的经营计划数字化数字化，制定出一个个具体作业目标具体作业目标，分解到每一个对完成计划有影响的部门部门/个个人人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必须遵守的行为规范;v是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照基准和参照;v是绩效考核的基础和比较对象;(1)(2)(3)全面预算的体系订目标订目标奖罚奖罚绩效绩效行动计划行动计划调整调整仪表板仪表板预算预算调整调整会计核算会计核算什么是好的预算？什么是好的预算？一个好的预算具备的要素就是:一个好的流程 统一的工具 共同的理念共同的理念预算控

3、制的财务基础预算控制的财务基础n企业运作的终级目标是什么？企业运作的终级目标是什么？n实现这样的目标，在过程中要把握哪实现这样的目标，在过程中要把握哪些关键的环节？些关键的环节？n这些环节同样是预算管理的关键点这些环节同样是预算管理的关键点预算控制的财务基础预算控制的财务基础资产负债表资产=负债+权益资 产负债及所有者权益流动资产：流动负债：资金 短期借款 应收账款 应付账款 存货流动负债合计流动资产合计长期负债：长期借款长期负债合计负债合计负债合计长期投资：所有者权益：长期投资 实收资本固定资产：本年利润 固定资产原价 未分配利润固定资产合计 所有者权益合计所有者权益合计资产总计资产总计负债

4、及所有者权益总计负债及所有者权益总计外债内债资金占用资金来源公司财务运作的核心思路v一个起点v三方面的财务运作v两大结果销售额销售额利利润润结结构构周周转转风风险险回回报报分解净资产收益率分解净资产收益率净利润净利润权益权益利润利润周转周转结构结构净利润收入收入总资产总资产权益花多少钱收多少钱基数占用多少钱收入多少钱系数占用谁的钱赚钱？财务杠杆 杠杆的代价基数132ROA=净利润净利润/总资产总资产管理者的职责管理者的职责举例姓名收入成本占用钱占用谁的钱张三1005010000张三:1000借来:9000李四120805000李四:4000借来:1000张三李四投资回报率:净利润/权益5%1%

5、利润净利润/收入50%33%周转收入/总资产1%2%结构总资产/权益 10.00 1.25 预算的层层分解预算的层层分解ROE=净利润净利润/权益权益财务杠杆财务杠杆=（总资产（总资产+权益）权益）/权益权益流动资产流动资产/收入收入收入收入/总资产总资产收入收入收入收入长期资产长期资产/收入收入其他其他利润利润/收入收入分销分销成本成本收入收入销售费用销售费用收入收入管理费管理费收入收入料料直销直销销售销售市场市场行政行政IT财务财务应收款应收款/收入收入存货存货/收入收入现金现金/收入收入北区北区东区东区薪资薪资交际交际差旅差旅 薪资薪资 租金租金 办公费办公费差旅差旅分销分销直销直销系列

6、系列A系列系列B客户客户A客户客户B客户客户A客户客户B水电水电办公用品办公用品电话费电话费北区北区东区东区产品产品1产品产品2产品产品3产品产品1产品产品2产品产品3交通交通住宿住宿其他其他客户客户A客户客户B企业经营中普遍存在的预算问题企业经营中普遍存在的预算问题轻视预算的观念轻视预算的观念重视短期效益，缺乏长远计划重视短期效益，缺乏长远计划认为预算是财务部的事情，并不能有效的认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的营运效率提高本部门的营运效率认为预算编制中基于的市场因素不断的变认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，计划赶不上变化，最终预算流于形式化，计划赶不上变化，最终预算流于

7、形式企业经营中普遍存在的预算问题企业经营中普遍存在的预算问题预算制订预算制订各部门的经营目标订的过低，没有达到各部门的经营目标订的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标本部门经过努力可以达到的目标“本位主义本位主义”各部门标志的计划比较零散，各部门标志的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性部门内部和部门之间的计划缺乏协调性预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预计投入的人力和时间过于漫长 预算的编制与执行相脱节预算的编制与执行相脱

8、节企业经营中普遍存在的预算问题企业经营中普遍存在的预算问题预算的编制与执行预算的编制与执行“节流忘了开源节流忘了开源”只注重成本控制，资源配置缺乏战略性只注重成本控制，资源配置缺乏战略性“上行下不效上行下不效”预算结果没有得到公司上下的一致认同预算结果没有得到公司上下的一致认同问题的症结问题的症结v预算管理到底是一个技术层面的预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？问题，还是理念方面的问题？v如何建立一种如何建立一种“数字化管理数字化管理”的的预算文化？预算文化？预算预算的组织的组织与与管理管理预算的预算的3+13+1原则原则v领导的推动是关键领导的推动是关键v组织规划是保障组织

9、规划是保障v检查监控是抓手检查监控是抓手v软件运作出效率软件运作出效率支持支持领导的推动是关键：众志成城领导的推动是关键：众志成城子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之矣。子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之矣。子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？曰：去兵。曰：去兵。子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？曰：去食，自古皆有死，曰：去食，自古皆有死，民无信民无信不立。不立。论语论语颜渊第十二颜渊第十二 论语别裁一南怀瑾论语别裁一南怀瑾组织规划是保障：项目管理组织规划是保障：项目管理预算组织部门要做的几件事预算组织部门要做的几件事n定

10、时：明确的时间进度表定时：明确的时间进度表n定人：明确的责任划分定人：明确的责任划分n统一口径，统一定义，统一格统一口径，统一定义，统一格式式n历史数据历史数据112131516122年度预算编制时间进度表年度预算编制时间进度表任务负责人任务内容时间安排销售预算马XX销售目标和销售费用投资预算杜博罗投资金额和回报分析行政预算钱XX内部需求分解资金预算何XX合并信息和安排短期资金预算结束预算结束预算起点预算起点具体预算编制：销售预算具体预算编制：销售预算任务负责人任务内容时间安排全年销售量马XX明确销售任务月度销售计划马XX考虑季节性因素销售行动计划马XX如何达到销售目标的计划销售行动计划费用化

11、马XX量化投入人员费用马XX量化人员需求推广费用马XX设定推刚资源其他费用马XX其他杂费预算结束预算结束预算起点预算起点 具体预算编制：行政预算具体预算编制：行政预算任务责任人任务内容时间安排总体规划钱XX规划总体预算计划A部门钱XXA明细自己部门的费用清单B部门钱XXB明细自己部门的费用清单C部门钱XXC明细自己部门的费用清单D部门钱XXD明细自己部门的费用清单间接费用预算钱XX财务或行政考虑共同费用预算结束预算结束预算起点预算起点 具体预算编制：资金预算具体预算编制：资金预算任务责任人任务内容时间安排汇总预算何XX规划总体预算计划列出和资金相关的事件何XX明细自己部门的费用清单现金预算何X

12、X明细自己部门的费用清单短期融资或投资计划何XX明细自己部门的费用清单最终现金预算何XX明细自己部门的费用清单预算结束预算结束预算起点预算起点检查监控是抓手：财务监控检查监控是抓手：财务监控财务部门在预算管理财务部门在预算管理中扮演什么角色？中扮演什么角色？软件运作出效率：自动化软件运作出效率：自动化l人的重复基数能力是有限的l人的每分钟基数速度是有限的l人有惰性l人会出错l通过机器提高效率l但是人的思想应该是无限的无限的预算编制类型预算编制类型n强制性的预算强制性的预算n建议性的预算建议性的预算n商议型的预算商议型的预算全员参与的预算体系全员参与的预算体系分公司副总分公司副总部门经理部门经理

13、部门经理部门经理主管主管主管主管主管主管主管主管办公人员办公人员店铺人员店铺人员店铺人员店铺人员目目标标自自上上而而下下数据的流动自下而上数据的流动自下而上办公人员办公人员预算过程预算过程n是实现是实现横向、纵向横向、纵向信息彻底的交流手段信息彻底的交流手段n是一种是一种内部协商内部协商的流程的流程n是绩效评估系统的一部分是绩效评估系统的一部分以下答案中哪个不是预算起到的作用？以下答案中哪个不是预算起到的作用？A A、在事前发现潜在的瓶颈问题、在事前发现潜在的瓶颈问题B B、通过将每一部分的计划和目标就进行整合，、通过将每一部分的计划和目标就进行整合，对公司整体业务进行综合协调对公司整体业务进

14、行综合协调C C、保证会计记录遵守会计准则、保证会计记录遵守会计准则D D、为经营绩效的评估提供欧冠评价标准、为经营绩效的评估提供欧冠评价标准制作预算的传统方法制作预算的传统方法-历史基数法历史基数法首先确定首先确定行政费用行政费用预算预算的总额的总额每个部门各自制作自己预算每个部门各自制作自己预算（根据以往的政策及数据，再（根据以往的政策及数据，再加上加上新业务的成本）新业务的成本）预算分配预算分配（协商）（协商）重要的预算编制方法重要的预算编制方法-零基零基（ZBBZBB）推翻以前的预算推翻以前的预算制作方法制作方法需求分析练习需求分析练习我的客户我的客户是谁是谁客户的需客户的需求是什么求

15、是什么我如何满足客户需求我如何满足客户需求重要性排重要性排序序60%80%100%零基预算的步骤零基预算的步骤零基预算零基预算传统预算传统预算最终预算最终预算财财务务部部预预算算人人事事部部预预算算采采购购部部预预算算4 3 2 13 2 12 14 4 4 3 3 3 2 2 2零基预算的优缺点零基预算的优缺点优点优点n将计划、预算和决策结合于一个过程中将计划、预算和决策结合于一个过程中n全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力全员参与，有利于提高士气，增强凝聚力n可能带来成本的节约可能带来成本的节约n有益于改革有益于改革n可使预算有较大改进空间可使预算有较大改进空间缺点缺点n变革的威胁变革的威

16、胁n耗时耗时n工作量大工作量大n需要大规模的技术上的培训需要大规模的技术上的培训n在优先顺序的确定上可能比较政治化在优先顺序的确定上可能比较政治化零基预算的核心零基预算的核心n以客户需求为起点，从行动计划入手编制预以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算算n如何用优先的资源满足客户无限的需求如何用优先的资源满足客户无限的需求n创新的思维模式创新的思维模式n可以有不同版本的零基预算模式，重要的是可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想零基的思想预算的基本流程预算通常按以下的流程编制：销售预算 投资预算 行政预算 现金预算 筹资计划，投资计划 （项目预算，HR预算）销售预测 u预测的艰难：

17、市场不断地变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？u预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值现金预算现金预算技术上难度并不高关键在于其它项目预算的准确性经营目标能否实现的物质保证预算常见的责任中心预算常见的责任中心利润中心利润中心收入中心收入中心酌量成本中心酌量成本中心采购成本中心采购成本中心如：一家公司如：一家公司如：公司的零售部如：公司的零售部如：公司的财务部如：公司的财务部如：公司的仓库如：公司的仓库把责任中心变为利润中心把责任中心变为利润中心利润中心利润中心收入中心收入中心酌量成本中心酌量成本中心采购成本中心采购成本中心如：一家公司如：一家公司如：公司的零售部如：公司的零售部如

18、：公司的财务部如：公司的财务部内部转移价格内部核算系统内部核算系统如：公司的仓库如：公司的仓库预算的考核 多角度，立体的考核，财务指标与非财务指标的结合，与当期公司整体目标方向一致的考核体系利润率差异率满意度越是高层的考核越要结合公司整体的利益 预算与滚动预测预算与滚动预测 预算在执行过程中可不可预算在执行过程中可不可以以 改？改？预算执行中调整的是什么预算执行中调整的是什么？为什么要调整？为什么要调整？通过制度流程的设计减少预算外项目的发生通过制度流程的设计减少预算外项目的发生u事前申请u事中u事后报账细小的设计在潜移默化中推行预算的文化预算跟踪预算跟踪分析差异：分析差异：当月实际合预算差当

19、月实际合预算差累计实际合预算差累计实际合预算差预算完成进度预算完成进度预提预提=8月份已发生的费用，月份已发生的费用，但但8月底不一定会有票据月底不一定会有票据预估预估=9月份的费用预测月份的费用预测7月底月底8月月9月月7月月8月下旬月下旬8月底月底月度预算会议月度预算会议l对对7月的最终结果合预算或预估做对比分析月的最终结果合预算或预估做对比分析l对对8月做预提月做预提l对对9月做预估月做预估总差异来源于好几总差异来源于好几种差异的综合种差异的综合差异分析的目标是量化出差异分析的目标是量化出每种差异带来的影响每种差异带来的影响如果只有一个产品如果只有一个产品实际价格预算价格预算数量实际数量

20、数量差异差异的差异价格差异如果只有一个产品如果只有一个产品 价格差异：（实际价格价格差异：（实际价格-预算价格）预算价格）*实际数量实际数量 数量差异：（实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）预算数量）*预算价格预算价格 总差异：（实际数量总差异：（实际数量*实际价格）实际价格）-（预算数量（预算数量*预算价格）预算价格）价格差异价格差异+数量差异数量差异=总差异总差异差异分析差异分析总利润差总利润差销售量差销售量差单品毛利差单品毛利差分布差分布差其他费用及成本差其他费用及成本差产品产品A A产品产品B B产品产品C C单价差单价差变动成本差变动成本差固定设备差固定设备差销售费用销售费用管理

21、费用管理费用材料差材料差人工差人工差吸收率吸收率项目项目/行动计划行动计划预算数字的全面跟踪金字塔好的思路结合企业运作特点的分解方法完善的会计核算的配合预算跟踪与仪表板跟踪预算跟踪与仪表板跟踪预算跟踪预算跟踪仪表板仪表板类型类型会计信息会计信息（费用和收入）（费用和收入）所有类型所有类型期限期限根据会计周期而根据会计周期而定定可以很快可以很快表达方法表达方法很多，很全很多，很全综合的，关键指综合的，关键指数差异的分析数差异的分析仪表板管理u仪表板是一项很号的沟通工具，利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的动态信息u仪表板提供的信息应该是综合的和明了的u仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息

22、来行动u仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标仪表板收集信息为了行动并不是改变目标，而是改变轨道为了实现目标实际情况l衡量l分析l采取调整行动目标 五个原则：五个原则：1）协调 2）关键 3）紧急 4）效率 5）参照协调协调需要横向协调需要横向协调零售部门零售部门仪表板仪表板A店铺店铺仪表板仪表板B店铺店铺仪表板仪表板C店铺店铺仪表板仪表板n同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致n一样的效绩指数，同样的信息来源用同一个模式同类部门用相同的仪表板，不能所有部门都用相同的仪表板同类部门用相同的仪表板，不能所有部门都用相同的仪表板关键选取最重要的信息n选择指数的量不要

23、太多，选择最重要的就可以了n全面的指数，可以从会计信息中获得n指数的重点应该放在绩效上 关键的指数比全面的信息更有意义关键的指数比全面的信息更有意义紧急紧急紧急重于精确紧急重于精确n通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天n仪表板的制作速度比精确性更加重要n仪表板的频率和单位的决策周期及行动周期有直接关系 仪表板需要动态跟踪整个经营的过程仪表板需要动态跟踪整个经营的过程 要的就是简单高效！要的就是简单高效！效率效率需要的是行动的改善需要的是行动的改善n仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务而是让管理者能控制他的业务 -差异分析 -构思调整行动 -向上级汇报 -实施决策 充分利用仪表板来指导行动充分利用仪表板来指导行动参照参照可放入一些参照数据可放入一些参照数据n绩效指数n实际结果（营业额，当期，累积）n参照数据（目标，以前结果，假设）n评论、建议（调整措施建议，会议小结）n年末预估n差异分析有比较的信息才更有意义有比较的信息才更有意义仪表板跟踪的优点仪表板跟踪的优点n直观，生动，一目了然直观，生动，一目了然n重点突出重点突出n动态的跟踪，及时的调整动态的跟踪，及时的调整充分利用漂亮的仪表板来传达信息充分利用漂亮的仪表板来传达信息