系统集成项目管理工程师案例分析.ppt

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1、系统集成项目管理系统集成项目管理工程师工程师-案例分析案例分析考试目标考试目标n n通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目组织项目 实施，对项目进行监控并能根据实际情实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能

2、分析和评估项目管目目标；能分析和评估项目管 理计划和成果；能理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。考试要求考试要求n n（1 1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识n n（2 2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具n n（3 3）熟悉信息化知识）熟悉信息化知识n n（4 4）熟悉系

3、统集成有关的法律法规、标准、规范）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范n n（5 5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求n n（6 6）了解信息安全知识与安全管理体系）了解信息安全知识与安全管理体系n n（7 7）了解信息系统工程监理知识）了解信息系统工程监理知识n n（8 8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系关体系n n（9 9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。考试科目设置考试科目设置n n（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，

4、选择题；n n（2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。要求要求n n具有扎实的理论知识n n信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息化基础知识、信息安项目管理高级知识、信息化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、项目管理师职业道德、专业英语等知识、项目管理师职业道德、专业英语等 n n具有丰富的实践经验n n分析问题和解决问题的能力n n要具有一定的写作水平 系统集成项目管理工程师案例分析系统集成项目管理工程师案例分析n n项目启动n n

5、项目管理计划n n项目实施n n项目监督与控制n n项目收尾示例示例1n n阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。n n说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。示例示例n n问题1 150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。n n问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。n n问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。注意事项注意事项n

6、n1 题目说明中指定了题目的范围。n n2 问题？n n3 解决问题？n n4 运用9大知识领域相关内容解决问题n n5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）问题问题1n n考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。n n程序员临时转换为项目经理n n缺乏管理经验n n身兼数职n n间接管理项目经理选择项目经理选择n n是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂n n项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理选择项目经理选择n n对计算机网络的了解及应用n n对IT新技术的接受能力、自我更新能力n n沟通能

7、力、协调能力n n项目控制能力、资源管理与控制能力n n个人人格魅力项目经理选择项目经理选择n n开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。n n管理技术身兼数职身兼数职n n程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。n n资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理间接管理n nM对小张管理知识缺乏培训不够。n nM对软件子项目监控力度不够。n n项目团队人员选择、项目团队建设。问题问题2n n解决问题1内出现的问题n n管理知识不足培训管理知识

8、不足培训n n资源超负荷放弃编程资源超负荷放弃编程n nMM缺乏监控高层加强监控缺乏监控高层加强监控问题问题3n n需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。n n组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；问题问题1n n缺乏项目管理的能力和经验。n n身兼数职，资源超负荷。n n没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。n nM缺乏对小张缺乏监管和培训。问题问题2n n制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。n n评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源

9、平衡。找人替代小张的编程工作。n n明确要求，促使尽快角色转换。n n培训。n n加强监管。考察点考察点n n人力资源管理的过程和实际项目中的实施方法。n n角色识别、责任分配、人员负荷均衡；n n人员安排、使用的过程；n n项目团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。示例示例2n n阅读一下关于变更的叙述，回答问题n n正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。n n1 存在哪些问题？n n2 导致什么样的后果n n3 说明配置管理中完整的变更处理过程注意事项注意事项n n

10、1 题目说明中指定了题目的范围。n n2 问题？n n3 解决问题？问题问题1n n考察变更过程和有效的变更控制。n n一个用户抱怨，开发人员修改程序n n没有提出书面变更申请，无记录没有提出书面变更申请，无记录n n没有经过没有经过CCBCCB分析与评估分析与评估n n无版本管理无版本管理n n修改后未验证修改后未验证n n没有与其他项目干系人沟通没有与其他项目干系人沟通问题问题2n n无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。n n变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。n n无版本管理，问题无法复原。n n变更未验证，无法确认是

11、否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。n n未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。问题问题3n n配置管理中变更处理流程n n变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；变更验证；沟通存档；示例示例3n n试题一试题一试题一试题一（25 25 分）分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1 1至问题至问题3 3，将解答填入答题纸的对应栏目内。，将解答填入答题纸的对应栏目内。n n 说明说明说明说明 某系统集成公司现有员工某系统集成公司现有员工5050多人，业务部门分为多人，业务

12、部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，同规定，6 6月月2828日之前系统必须投入试运行。在合同日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过行项目的实施。项目经理小丁做过5 5年的系统分析和年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼设计

13、工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有任系统分析工作，此外项目还有2 2名有名有1 1年工作经验的年工作经验的程序员，程序员，1 1名测试人员，名测试人员，2 2名负责组网和布线的系统工名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。程师。项目组成的成员均全程参加项目。示例示例3在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20

14、日完成调研和布线示例示例33、网络子系统4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。示例示例3n n 问题问题问题问题1 1（4 4分）分）请用请用150150字以内的文字，分析问题发生的可能字以内的文字，分析问题发生的可能原因。原因。n n 问题问题问题问题22（9 9分）分）请用请用200200字以内的文字，建议小丁应该如何做字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。以保证项目整体进度不拖延。n n 问题问题问题问题33（121

15、2分）分）请用请用400400字以内的文字，概述典型的信息系统字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。源配置对进度的制约。问题问题1n n进度管理。n n进度滞后n n销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。n n销售人员过度承诺。销售人员过度承诺。n n项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。n n资源超负荷，资源使用不足。资源超负荷，资源使用不足。n n缺乏管理经验导致进度安排问题。缺乏管理经验导致进度安排问题。n n进度安

16、排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日问题问题2n n调整进度n n申请新资源（增加系统设计人员）申请新资源（增加系统设计人员）n n赶工、并行（加班、设计开发并行）赶工、并行（加班、设计开发并行）n n压缩编码时间压缩编码时间n n调整原进度计划，以适应实际情况调整原进度计划，以适应实际情况n n学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。及时检查，以避免返工等问题。n n加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。认，以减少变更。问

17、题问题3n n活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制；n n项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。示例示例4n n阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1 1至问题至问题3 3，将解，将解答填入答题纸的对应栏目。答填入答题纸的对应栏目。说明说明说明说明 一个预算一个预算100100万的项目，为期万的项目，为期1212周，现在工作进行到周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是第八周。已知成本预算是6464万，实际成本支出是万，实际成本支出是6868万，挣万，挣值

18、为值为5454万。万。问题问题问题问题11（8 8分）分）请计算成本偏差（请计算成本偏差（CVCV）、进度偏差（）、进度偏差（SVSV）、成本绩）、成本绩效指数效指数CPICPI、进度绩效指数、进度绩效指数SPISPI。问题问题问题问题22（5 5分）分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。本和挣值图。示例示例4n n 问题问题问题问题33（1212分）分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？针对每幅图

19、表所反映的问题，可采取哪些调整措施？问题问题1n nCV=EV-AC=54-68=-14n nSV=EV-PV=54-64=-10n nCPI=EV/AC=54/68=0.794n nSPI=EV/PV=54/64=0.843问题问题2问题问题3n n1 效率低，进度拖延，投入超前n n2 效率低，进度拖延，成本与支出类似n n3 成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似n n4 效率高，进度提前，投入滞后示例示例5n n阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1 1至问题至问题3 3，将解答填入答题纸的对应栏内。，将解答填入答题纸的对应栏内。说明说明说

20、明说明 老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且不明，时间太长，效率

21、太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。恼。示例示例5n n 问题问题问题问题1 1（5 5分）分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。n n 问题问题问题问题22（1515分）分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。率。n n 问题问题问题问题33（5 5分）分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老针对上述情况，你认为除了项目例

22、会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？分析分析n n项目沟通管理n n用户与开发商用户与开发商n n团队与管理层团队与管理层n n开发团队内部开发团队内部n n开发商与供货商开发商与供货商n n开发商与分包商开发商与分包商问题问题1n n老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。n n没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。n n开会缺乏效率，缺乏明确高效的会议流程，会议目的、议程、职责不清晰，没有清晰的会议记录，缺乏对会议缺乏控制。n n没有对冲突进行管理。n n沟通方式单调。n n会议缺乏必要的行动。问题问题2n n提高会议效率n

23、n制定例会制度制定例会制度n n放弃可开可不开的会议放弃可开可不开的会议n n明确会议目的和期望的结果明确会议目的和期望的结果n n发布会议通知发布会议通知n n明确规则明确规则n n记录、总结记录、总结n n后勤保障后勤保障问题问题3n n其他沟通措施n n加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型。析型、实践型、表现型、理想型。n n增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。n n正式沟通记录、采取措施保证实施正式沟通记录、采取措施保证实施n n沟通模板。沟通模板。n n注意内部培养团结的氛围，

24、提高冲突管理的能注意内部培养团结的氛围，提高冲突管理的能力。力。n n加强自身管理能力提高。加强自身管理能力提高。示例示例6示例示例6问题问题1n n缺乏项目整体管理。n n缺乏项目干系人之间的沟通。n n变更管理缺乏流程规范。n n变更请求提出未经过变更请求提出未经过CCBCCB分析与评估分析与评估n n修改中未注意版本管理修改中未注意版本管理n n完成后未集成测试验证变更结果完成后未集成测试验证变更结果n n缺乏接口测试和集成测试。n n缺乏配置管理，缺乏版本管理。问题问题2n n配置管理主要工作n n制定计划、识别配置项、建立配置管理系统、制定计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行

25、基线、跟踪变更、控制变更、建立配创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。置管理记录、执行配置审核、版本控制等。问题问题3n n补救措施n n完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等）响分析等）n n针对目前系统建立和调整基线。针对目前系统建立和调整基线。n n梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。n n加强测试、加强整体版本管理加强测试、加强整体版本管理n n梳理配置项和各历史版本。梳理配置项和各历史版本。n n与客户沟通，变更及时通知相关干系人。与客户沟通，变更及时

26、通知相关干系人。示例示例7n n合同管理 项目范围管理n n小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任项目甲方经理。在项目实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。示例示例7n n面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单的接受或拒绝而

27、左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种情况，项目完成看来遥遥无期。问题问题1n n合同过于简单，没有就具体工作形成清晰条款n n项目范围说明书未得到客户认可n n信息中心主任兼职n n缺乏有效的变更流程n n乙方对项目干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息来源，范围定义不准确不到位。n n甲方没有对各部门的需求变更统一组织n n缺乏变更接受/拒绝原则问题问题2n n合同谈判阶段n n明确的明确的SOWSOW和细化的合同条款；明确权利和义和细化的合同条款；明确权利和义务，特别是变更问题；促使双方对合同理解的务，特别是变更问题；促使双方对合同理解的一致性、无歧异。一致性、无歧异。n n计划阶段n n

28、制定范围管理计划；详细范围说明书；制定范围管理计划；详细范围说明书；WBSWBSn n执行阶段n n加强对阶段性成果的评审；客户确认项目范围；加强对阶段性成果的评审；客户确认项目范围；梳理沟通渠道；对梳理沟通渠道；对WBSWBS实现跟踪和记录；实现跟踪和记录；示例示例8n n时间管理示例示例9n n某系统集成商某系统集成商B B最近正在争取某钢铁公司最近正在争取某钢铁公司A A的办公网的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B B负责捕捉负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B B负责实施负责实施的项目经理。由于

29、以往项目销售经理的过度承诺给后的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司公司A A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等系统等5 5个子系统。钢铁公司个子系统。钢铁公司A A对该项目的招标工作在对该项目的招标工作在20062006年年8 8月月4 4日开始。该项目要求

30、在日开始。该项目要求在20062006年年1212月月2929日完日完成，否则将严重影响钢铁公司成，否则将严重影响钢铁公司A A的业务。的业务。示例示例9n n时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。示例示例9n n但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进

31、度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。示例示例9n n 问题问题问题问题1 1n n在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？的进度计划满足客户的要求？n n 问题问题问题问题22n n实施项目的系统集成商实

32、施项目的系统集成商B B目前的组织类型是什么？如目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？程？如何降低管理外地项目的成本？n n 问题问题问题问题33n n在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？哪些工作？示例示例9n n加强沟通，提高项目优先级，争取其他部门的配合和支持；n n从现有资源和实际情况出发，优化网络图，通过赶工和并行工作压缩进度；n n 调配非关键路径的资源用于关键路径；n n部分内容采用外包或外购的方式；n n增

33、加资源，选派有经验的员工参加工作；n n加强项目全程监控（外包、外购）示例示例9n n当前B为职能式组织结构，应改为矩阵式；n n项目下阶段人员提前进入，项目经理参与售前，销售经理参与项目加强沟通协调，做好各阶段的交接工作；n n委托分包给当地有资质的集成商，招聘当地员工，尽量当地采购，压缩差旅成本（飞机改为火车），使用网络等虚拟远程沟通等手段；示例示例9n n与客户继续沟通，了解客户对项目进展情况的反映，维护客户关系；n n参加例会，实时了解项目进度；n n参与可能变更的前期的评审；示例示例10n n阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。n n某系统集成

34、商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。示例示例10n n系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统

35、集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：示例示例10n n你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。n n你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。n n你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。n n你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。n n示例示例10n n听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟

36、糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。示例示例10n n问题问题1（12分）分）n n请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？n n问题问题2（8分）分）n n针对监理的作用，承建方如何与监理协同？n n问题问题3（5分）分）n n简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？示例示例10n n问题1n nB B公司内部管理问题，缺乏监管；公司内部管理问题，缺乏监管；n nB B很少参与与客户进行直接沟通；很少参与与客户进行直接沟通；n n缺乏现场管理规范或执行不严格；缺乏现场管理规范或执行不严格；n n总包商与分包商责任分的不清楚；总包商与分包商责任分的不清楚

37、；n n客户获得信息失真，总包商夸大问题，推卸责任；客户获得信息失真，总包商夸大问题，推卸责任；n n项目监理工作不到位；项目监理工作不到位；n n客户缺乏资金，管理水平一般；客户缺乏资金，管理水平一般；n n交接不到位；交接不到位；示例示例10n n问题2n n承建方从思想要认识到与监理方为共同项目目标而承建方从思想要认识到与监理方为共同项目目标而工作而不是对立关系；工作而不是对立关系；n n双方都采用项目管理的方法；双方都采用项目管理的方法；n n中间成果评审；中间成果评审；n n周期性沟通；周期性沟通；n n突发事件及时协调处理；突发事件及时协调处理；示例示例10n n问题3n n干系人

38、分析，调研各集成商的沟通需求；干系人分析，调研各集成商的沟通需求；n n发挥总包商牵头作用和监理的作用；发挥总包商牵头作用和监理的作用；n n制定明确的资源日历；制定明确的资源日历；n n解决冲突，干系人期望值的冲突，资源冲突；解决冲突，干系人期望值的冲突，资源冲突；n n规范项目管理制度并执行；规范项目管理制度并执行；n n采用项目信息管理系统；采用项目信息管理系统；示例示例11n n阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1 1至问题至问题3 3，将解答填入答题纸的对应栏内。，将解答填入答题纸的对应栏内。n n某电子政务项目涉及到保密信息。项

39、目建设的资源尤某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成内的工程师完成90%90%的编程和测试任务时，项目承建的编程和测试

40、任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。示例示例11n n问题问题1n n请简要说明发生上述情况的可能原因。请简要说明发生上述情况的可能原因。n n问题问题2 n n简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？何进行？n n问题问题3n n请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。示例示例11n n问题1 n n单位缺乏对项目的统一管理；单

41、位缺乏对项目的统一管理；n n副总裁承揽的更重要的项目，优先级别高；副总裁承揽的更重要的项目，优先级别高；n n可能由于项目绩效不好，失去了单位的支持；可能由于项目绩效不好，失去了单位的支持；n n 项目经理忽视单位内部竞争性项目带来的风险；项目经理忽视单位内部竞争性项目带来的风险；n n项目重要干系人出现问题；项目重要干系人出现问题；示例示例11n n问题2 如果项目经理希望继续推进该项目，该怎么办?n n评估项目，如认为可行，向领导汇报、说服和沟通，争取资源的支持，特别是人力资源的支持。n n目前，项目的基本情况是完成了90%的编程和测试任务。如果要继续推进，最理想的办法是与副总裁沟通，把

42、调走的人员调回来。或两个项目共用人员，采用赶工和加班的形式完成未完成的任务。示例示例12n nA公司是一家中小型系统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。示例示例12n n最后最后A A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的项公司中标并与客户签署了合同。根据

43、公司的项目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现，由于项目前期自己没有介入，许多前期的事情发现，由于项目前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效

44、需求，要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和售后方面存在过度承诺的现象。售后方面存在过度承诺的现象。示例示例12n n于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象多次发生。n n1 针对描述，分析A公司在项目管理中问题n n2 针对A公司问题，提出补救措施n n3 针对现状，结合实际经验，就A公司项目管理工作提出建议示例示例12n n问题：n n前期没有实施部门

45、参与前期没有实施部门参与n n组织过程资产更新有问题（没有做好经验教训的收组织过程资产更新有问题（没有做好经验教训的收集）集）n n缺乏完善的内部评审机制或执行不力缺乏完善的内部评审机制或执行不力n n软件开发不规范软件开发不规范n n变更管理不规范变更管理不规范n n沟通存在问题沟通存在问题n n公司项目管理体系不规范或执行不好公司项目管理体系不规范或执行不好示例示例12n n补救和改进措施n n改进组织形式，明确项目团队与职能部门的协作关改进组织形式，明确项目团队与职能部门的协作关系；系；n n做好项目经验、教训归纳收集工作；做好项目经验、教训归纳收集工作；n n建立实施质量评审机制；建立

46、实施质量评审机制；n n建立和加强项目变更管理机制；建立和加强项目变更管理机制；n n加强沟通；加强沟通；n n加强对项目人员或相关人员的培训；加强对项目人员或相关人员的培训；示例示例13n nD公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级项目经理，现在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有PM人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔项目经理，李某被选中负责软件开发PM。示例示

47、例13n n在项目初期，依照公司规定，李某带领项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。n n随着项目进一步展开，项目成员增加，李某在项目管理方面遇到很多问题，他领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员从没齐过，甚至李某都忙于自己的模块迟到，大家向李某汇报成本和进度往往言过其实，知道李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。示例示例13n n问题n n分析情况出现的原因分析情况出现的原因n n高级经理如何指导高级经理如何指导n n李某作为项目经理要承担的角色？要成为合格项目李某作为项目经理要承担的角色？要成为合格项目经理要具备什么技能与知识经理要具备什么技能与知

48、识示例示例13n n问题n n兼职；缺乏管理经验；兼职；缺乏管理经验；n n培训；多监控；注意资源负荷问题；培训；多监控；注意资源负荷问题；n n沟通机制不健全；沟通机制不健全；n n缺乏有效的项目绩效管理机制；缺乏有效的项目绩效管理机制；示例示例13n n如何指导：n n明确李某职责，帮助其向明确李某职责，帮助其向PMPM角色转换；角色转换；n n参加周例会，及时发现问题，予以指导；参加周例会，及时发现问题，予以指导；n n对李某加强项目管理方面指导和培训；对李某加强项目管理方面指导和培训；n n加强日常监管；加强日常监管；n n针对子项目存在的问题，及时提出纠正措施；针对子项目存在的问题，

49、及时提出纠正措施；n n从整体层面进行各子项目计划和协调；从整体层面进行各子项目计划和协调；示例示例14示例示例14n n该题涉及到时间管理、进度压缩、监控项目进度所用到的工具和技术。示例示例14示例示例14n n问题1n n明确定义项目分解结构；明确定义项目分解结构；n n采用类比估算法；采用类比估算法；n n移动接入，联系业界专家，德尔菲估算法；移动接入，联系业界专家，德尔菲估算法；n n对对WBSWBS细化后，根据历史数据采用参数估算或细化后，根据历史数据采用参数估算或三点估算；三点估算；示例示例14n n问题2n n与客户沟通，梳理关键业务，采用增量法，先与客户沟通，梳理关键业务，采用

50、增量法，先完成关键需求，再分步交付；完成关键需求，再分步交付；n n制定合理可行的技术方案，某些不熟悉的内容制定合理可行的技术方案，某些不熟悉的内容可以采用外包；可以采用外包；n n定义清晰模块接口，并行工作；定义清晰模块接口，并行工作；n n明确目标，知道责任和奖惩机制，提高绩效；明确目标，知道责任和奖惩机制，提高绩效；n n必要时采用赶工法；必要时采用赶工法；示例示例14n n问题3n n制定出活动网络图，完成项目进度计划；制定出活动网络图，完成项目进度计划；n n确立里程碑，建立有效评审机制；确立里程碑，建立有效评审机制；n n建立对项目工作的监督和测量机制；建立对项目工作的监督和测量机