职务分析与职务描述.ppt

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1、第三章 职务分析与职务描述引导案例引导案例“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我己经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。“什么工作说明?”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须

2、掌握更多的数字知识。听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说:“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。问题:王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考？思考管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观

3、的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？因为：因为：？我们应该做职务分析案案 例例o一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明

4、书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。o有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随

5、叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？（一）案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工职务说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始职务说明书中没有清扫的条文得出结论必须有职务分析（二）职务分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第一个问题第二个问题第二个问题工作是什么？工作是什么？谁适合这份工作？谁适合这份工作？职务的名称、级别职务的名称、级别职务设置的目的职务设置的目的职务的工作内容、任务和职责职务的工作内

6、容、任务和职责职务的主要工作权利职务的主要工作权利职务需要的工作条件职务需要的工作条件职务与其他职务的关系职务与其他职务的关系职务在企业组织结构中的位置职务在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求（三）职务分析的其余三个问题第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？谁最适合这个工作？第四个问题第四个问题谁来做职务分析？谁来做职务分析？第五个问题第五个问题何时做职务分析？何时做职务分析？新组织投入运行

7、时；新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总人力资源管理专家负责总体策划和审定；体策划和审定；主管人员结合企业实践，主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提在岗员工结合个人实践提供经验资料；供经验资料；人力资源部门做出规范、人力资源部门做出规范、完整、系统的职务分析；完整

8、、系统的职务分析；哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；有过哪些培训可以优先；什么是什么是职务分析职务分析?什么是职务分析？什么是职务分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。职务分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。类型的人适合从事这一工作。职务分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和完成工作的要求、周期和范围范围，并着

9、眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：“”who，谁来完成这些工作？，谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么，工作的时间安排是什么where，这些工作是在那里进行？，这些工作是在那里进行？why，从事这些工作的目的是什么？，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？，这些工作的服务对象是谁？how，如何来进行这些工作？，如何来进行这些工作？职务分析的直接结果是职务说明书职务说明书。职务分析是什么？职务分析是什么？总而言之：总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为一个了解任职

10、者应该做什么工作、和为什么需要做的过程什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程息的过程n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定职务上需要完成的任务。n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职职位位：即工作岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。n职职务务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。n工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的

11、工作组成。n职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职职级级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职职等等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语职务分析的目的与作用？职务分析的目的与作用？确定/修正组织机构及定编定岗：对工作职务的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性

12、和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利职务分析的目的与作用？职务分析的目的与作用？工作分析工作分析工作说明书工作说明书与工作规范与工作规范培训与开发培训与开发招募与甄选招募与甄选绩效评价绩效评价工作评价及报酬工作评价及报酬职务分析所获信息的应用职务分析所获信息的应用如图所示，通过职务分析所获得的信息，实际上成为具如图所示，通过职务分析所获得的信息，实际上成为具有内在联系的几种人事管理活动的基础。有内在联系的几种人事管理活动的基础。职务分析的工具职务分析

13、的工具职务分析的工具职务分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升

14、升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险

15、性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职位说明书职位说明书示例示例职位说明书职位说明书职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例作业：班级组织结构分析内容内容1.1.明确班级的目标；明确班级的目标；2.2.绘制你所在班级组织结构图；绘制你所在班级组织结构图；3.对班委会各职位进行工

16、作分析；对班委会各职位进行工作分析；4.编写班委会各职位的职位说明书。编写班委会各职位的职位说明书。职务分析方法职务分析方法职务分析方法职务分析方法n 问卷调查法问卷调查法n 访谈法访谈法n 观察法观察法n 关键事件记录法关键事件记录法n 工作日记法工作日记法问卷调查法问卷调查法分析人员把标准化问卷发给员工，员分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。任务、职责、环境特征等方面的信息。结构化问卷与开放型问卷结构化问卷与开放型问卷逐步核对，在符合本职任务的项目上划逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”

17、，并说明它对工作的重要性，并说明它对工作的重要性代号代号 N 1 2 3 4 5N 1 2 3 4 5重要性重要性 无关无关 很低很低 低低 一般一般 高高 很高很高1.保护交通事故现场证据保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况跟

18、踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训参加在职培训_15.参加射击训练参加射击训练_16.操作电话交换机操作电话交换机_17.擦洗和检查装备擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具维修本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表问卷法的优点与不足问卷法的优点与不足n优点优点n效率高效率高可以在短时间内收

19、集到尽可能多的工可以在短时间内收集到尽可能多的工作信息；作信息；n准确、规范准确、规范可以收集到含义清晰的工作信息；可以收集到含义清晰的工作信息；n方便方便可以随时安排调查。可以随时安排调查。n不足不足n问题事先已经设定问题事先已经设定,调查难以深入；调查难以深入；n工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；n对任职者知识水平要求较高。对任职者知识水平要求较高。访谈法访谈法n与该工作的主管人员进行访谈；与该工作的主管人员进行访谈；n与从事该工作的每个员工交谈；与从事该工作的每个员工交谈；n与从事相同工作的员工群体进行交与从事相同工作的员工群体进行交谈。谈。

20、访谈法优点：优点：n可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。次的内容有比较详细的了解。n运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作作n有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确n时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。情况，有助于管理者发现问题。n有助于与员工沟通，缓解员工压力。有助于与员工沟通，缓解员工压力。缺点：缺点：n需要专门的技巧需要专门的技巧n费时费力费时费力n员工会认为是对自己工作

21、业绩的考核或员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。某些职责。应用访谈法的要点应用访谈法的要点在访谈中，要尽量避免把话题转到在访谈中，要尽量避免把话题转到“员工希望做什么员工希望做什么”的问题上去，因为的问题上去，因为许多员工常常把工作分析的面谈视为一许多员工常常把工作分析的面谈视为一种陈情或提意见的机会。种陈情或提意见的机会。工作分析人员必须牢记其职责及所工作分析人员必须牢记其职责及所承担的角色，以达到客观真实的要求。承担的角色，以达到客观真实的要求。访谈法实务参考实务参考：常问的问题1.1.您所在职位的主要职责是什么？

22、您所在职位的主要职责是什么？2.2.对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？3.3.您对业务目标的哪些指标负责？您对业务目标的哪些指标负责？4.4.您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？5.5.您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？6.6.您认为本职位的最基本的任职资格是什么？您认为本职位的最基本的任职资格是什么？7.7.请用一句话概括您的职责。请用一句话概括您的职责。8.8.观察法的优点与不足观察法的优点与不足n优点：直观，可以获得有关工作的优点：直观，可以获得有关工

23、作的感性知识。适用于标准化、周期短的以感性知识。适用于标准化、周期短的以体力活动为主的工作。体力活动为主的工作。n不足：不适用于以智力活动为主的不足：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作。作；不适用于各种户外工作。应用观察法注意事项应用观察法注意事项n要注意工作行为样本的代表性。要注意工作行为样本的代表性。n观察人员在观察时尽量不要引起被观察观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作。者的注意，干扰被观察者的工作。n 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。n 观

24、察者要避免机械记录，应反映工作有观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。关内容，并对工作信息进行比较和提炼。关键事件记录法n关键事件是指使工作成功或失败的行为特关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。征或事件。n关键事件记录法指对完成工作的关键性行为关键事件记录法指对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。要特征和具体要求。关键事件记录法优点：优点：n应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核应用广泛，可以用

25、于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。的行为锚定于行为观察中。n能更好地确定每一行为的利益与作用能更好地确定每一行为的利益与作用缺点：缺点：n对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。效水平。n费时费力费时费力n不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。销售工作的15种关键行为n（1 1）善于把握客户订货的信息和市场信息。）善于把握客户订货的信息和市场信息。n（2 2）密切注意市场需求的瞬间变化）密切注意市

26、场需求的瞬间变化n（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息。）善于与销售部门的管理人员交流信息。n（4 4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息n（5 5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。n（6 6）能够说到做到）能够说到做到n（7 7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。n（8 8）积极收集产品的售后反馈信息）积极收集产品的售后反馈信息n（9 9）向用户宣传企业的其他产品）向用户宣传企业的其他产品n（1010）积极扩大企业销售额以及市场占有率）积极扩大企业销售额以及

27、市场占有率n（1111）不断掌握新的销售技术和方法）不断掌握新的销售技术和方法n（1212）在新的销售途径方面有创新精神）在新的销售途径方面有创新精神n（1313）维护公司形象，树立企业良好声誉）维护公司形象，树立企业良好声誉n（1414）结清账目）结清账目n（1515）工作态度积极主动）工作态度积极主动工作日记法工作日记法 工作日志法又称工作实践法。工作日志法又称工作实践法。指任职者按时间顺序详细记录自己指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。分析，达到工作分析目的的一种方法。工作日志填写实例序号

28、序号 工作活工作活动动名称名称工作活工作活动动内容内容工作活工作活动结动结果果 时间时间消耗消耗备备注注1 1复印复印协议协议文件文件4 4页页6 6分分钟钟存档存档2 2起草公文起草公文贸贸易代理委托易代理委托书书800800字字1 1小小时时15分分钟钟报报上上级审级审批批3 3贸贸易洽易洽谈谈玩具出口玩具出口1 1次次4 4小小时时承承办办4 4布置工作布置工作对对日出口日出口业务业务1 1次次2020分分钟钟指示指示5 5会会议议讨论东讨论东欧欧贸贸易易1 1次次1 1小小时时30分分钟钟参与参与1616请请示示代款数代款数额额1 1次次2020分分钟钟报报批批1717计计算机算机录录

29、人人经营经营数据数据2 2屏屏1 1小小时时承承办办1818接待接待参参观观3 3人人3535分分钟钟承承办办观察法观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式

30、、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致日记法日记法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作关键事关键事件法件法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念各种职务分析方法的优缺点各种职务分析方法的优缺点各种职务分析方法的优缺点各种职务分析方法的优缺点1.职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）美国普渡大学麦考密克等人的研究成果。美国普渡大学麦考密克等人的研究成果。PAQ法是

31、一种以人为中心的工作分析方法，是人员行法是一种以人为中心的工作分析方法，是人员行为定向问卷方法。该问卷共包括为定向问卷方法。该问卷共包括194个要素个要素(其中其中7个与薪个与薪酬有关，其余酬有关，其余187个均为工作元素个均为工作元素)，涵盖各种工作行为、，涵盖各种工作行为、工作条件以及工作本身的特点。工作条件以及工作本身的特点。（1）信息投入）信息投入 （2）脑力过程）脑力过程 （3）体力过程）体力过程 （4）人际关系）人际关系 （5）工作环境）工作环境 （6）其他特征）其他特征职务分析方法职务分析方法职务分析方法职务分析方法定量分析定量分析定量分析定量分析2.管理职位描述问卷法管理职位描

32、述问卷法(MPDQ）管理职位描述问卷法指利用工作清单专门针管理职位描述问卷法指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种以工作为中心的工作分析方法。这种问卷是一种以工作为中心的工作分析方法。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。管的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。管理职位描述问卷，主要由理职位描述问卷，主要由15个部分，个部分，274项工作项工作行

33、为组成行为组成。序号主要部分项目释义题数1一般信息描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等162结构图职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等03决策决策活动描述和决策的复杂程度224计划组织战略性规划和短期操作性计划、组织活动275行政事务包括写作、归档、记录、申请等活动216控制跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等177监督监督下属的工作248咨询创新为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询工作209工作联系内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的1610协调在内部联系中从事的协调活动1811表达在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为2112指标监控对财务、市场、生产

34、经营以及政策等指标的监控与调节1913知识技能与能力工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动3114自我评价上述十项管理功能的时间和相对重要性评价1015反馈任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明7总计274MPDQ维度示例维度示例 3.综合性职务分析问卷综合性职务分析问卷从人员导向和工作导向两方面对职位进行评定从人员导向和工作导向两方面对职位进行评定（1）接受管理和实施管理）接受管理和实施管理 （2）知识和技能）知识和技能（3）语言的运用）语言的运用 （4）利用视觉信息或其他感）利用视觉信息或其他感觉信息觉信息（5）管理和业务决策）管理和业务决策 （6）内部联系）内部联系（7

35、）外部联系）外部联系 （8）支持或发起会议）支持或发起会议（9）参与会议）参与会议 （10）体力活动）体力活动（11）设备）设备 （12）环境条件）环境条件（13）其他特征）其他特征 4.功能性职务分析法（功能性职务分析法（FJA）FJA法是由美国培训与职业服务中心研究出的一种以法是由美国培训与职业服务中心研究出的一种以工作为中心的分析方法。工作为中心的分析方法。核心是要对每一项工作按照员工工作时对信息、人、核心是要对每一项工作按照员工工作时对信息、人、事的处理方式进行等级划分，并在此基础上归纳出任职说事的处理方式进行等级划分，并在此基础上归纳出任职说明书、绩效标准、培训要求等。明书、绩效标准

36、、培训要求等。A公司的职位分析案例一、公司的背景 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。（一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间

37、的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。（二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。（三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现

38、在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。（四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上

39、，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而

40、没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷

41、答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右

42、而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面

43、不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的

44、应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、请分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？