自仪绩效管理体系改进建议方案.ppt

《自仪绩效管理体系改进建议方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自仪绩效管理体系改进建议方案.ppt（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬和绩效管理体系咨询项目诊断分析报告诊断分析报告诊断分析报告诊断分析报告(二二二二)薪酬及薪酬及薪酬及薪酬及绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系改进建议方案改进建议方案上海上海XXXX管理咨询公司管理咨询公司2006-111薪酬和绩效管理体系咨询项目中国企业最大的管理黑洞中国企业最大的管理黑洞 绩效管理绩效管理中国企业家的最大困惑中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力 建议方案背景建议方案背景2006-112薪酬和绩效管理体系咨询项目以绩效为基础的激励体系为企业发展提供源动力以绩效为基础的激励体系为企业发展提供源动力战略规划战略规划/年度经营计划年度经营计划能

2、力开发能力开发帮助帮助/自学自学教育教育/培训培训函授考育函授考育推荐书籍推荐书籍资格取得资格取得入职培训入职培训专业能力专业能力培训培训管理技能管理技能培训培训绩效考评体系绩效考评体系目标设定目标设定(委托工作委托工作)完成目标完成目标(自我控制自我控制)结果评价结果评价(自我自我+上司上司)在过程中发现差距在过程中发现差距制定能力提升计划制定能力提升计划发展发展/福利待遇系统福利待遇系统晋升晋升收入收入福利福利职级职级A A职级职级B B职级职级C C基本工资基本工资浮动工资浮动工资特别奖励特别奖励股权股权旅游、休旅游、休假假表彰表彰自已申报自已申报职务调查职务调查/技能分析技能分析能力开

3、发计划能力开发计划业绩业绩能力能力/素质素质自我发展愿望自我发展愿望上司评价上司评价/推荐推荐人事考核人事考核晋升晋升晋级晋级/奖金奖金福利福利2006-113薪酬和绩效管理体系咨询项目胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/配置配置员工员工发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩职务职务设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划人力资源管理体系可分为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和运作体系三个层面战略定位、平台体系和运作体系三个层面员工发展员工发展发展计划关键员工管理职务设计职务设计职务设计职务职责界定

4、招聘招聘/配置配置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩考核业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩根据业绩，建立激励机制价值定位价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容2006-114薪酬和绩效管理体系咨询项目改进建议方案的重点改进建议方案的重点任职资格职级说明绩效目标资格考察绩效考核职级评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance企业理念战略组织2006-115薪酬和绩效管理体系咨询项目一、全面一、全面激励体系的建议概述激励体系的

5、建议概述个人考核个人考核职级安排职级安排 升升 降降稳定薪酬稳定薪酬浮动薪酬浮动薪酬根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级公司对各个职务员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的体现基准基准 系数系数2006-116薪酬和绩效管理体系咨询项目三位一体的全面激励体系三位一体的全面激励体系个人考核个人考核职级安排职级安排 升升 降降稳定薪酬稳定薪酬浮动薪酬浮动薪酬根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降公司的绩效管理直接关系

6、着员工的薪酬与职级公司对各个职务员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的体现基准基准 系数系数2006-117薪酬和绩效管理体系咨询项目手段手段基于绩效的全面激励基于绩效的全面激励目的目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能不同的岗位不同的岗位对于三项考对于三项考核的权重也核的权重也可不同。可不同。对于管理岗对于管理岗位，业绩可位，业绩可能是最重要能是最重要的。的。对于技术性对于技术性岗位，需要岗位，需要将业绩和能将业绩和能力结合考核。力结合考核。对于底层办对于底层办事人员，工事人员，工作态度可能作态度可能就是评价工就是评价工作的比较便作的比较便利的方式。利的方式。货币荣

7、誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物奖金长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇2006-118薪酬和绩效管理体系咨询项目 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生全面的绩效观点全面的绩效观点2006-119薪酬和绩效管理体系咨询项目薪资结构

8、必须能灵活响应薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化企业与个人绩效的变化人人+=组织组织组织结构组织结构+流程流程总收入=职级工资(稳定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股来自职来自职级评估级评估来自技来自技能评估能评估来自绩来自绩效评估效评估潜能（能做什么）潜能（能做什么）行为素质（如何做）行为素质（如何做）结果（做到什么）结果（做到什么）2006-1110薪酬和绩效管理体系咨询项目一、一、薪酬结构体系分析薪酬结构体系分析稳定薪酬稳定薪酬浮动薪酬浮动薪酬是绩效管理结果的体现基准基准系数系数个人考核个人考核职级安排职级安排 升升 降降稳定薪酬稳定薪酬浮动薪酬浮动薪酬根据不同职级确

9、定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级公司对各个职务员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的体现基准基准 系数系数2006-1111薪酬和绩效管理体系咨询项目体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：-根据不同高管职级贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职级间的公平性弱合理的薪资合理的薪资体系

10、体系2006-1112薪酬和绩效管理体系咨询项目薪酬的构成薪酬的构成薪酬构成薪酬构成 =稳定部分稳定部分 +浮动部分浮动部分 +福利部分福利部分基本工资*职级系数绩效考评管理公司能力2006-1113薪酬和绩效管理体系咨询项目将职级与职务薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间将职级与职务薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间员 工主管经理职务（岗位）工资级别职务（岗位）工资级别员 工主管经理职级薪酬档级职级薪酬档级2006-1114薪酬和绩效管理体系咨询项目不同职级人员的职务工资浮动比例不同不同职级人员的职务工资浮动比例不同4040606070706060404030300%20%40%60%80

11、%100%经理经理主管主管员工员工浮动职务工资稳定职务工资稳定职务工资稳定职务工资奖金奖金浮动职务工资浮动职务工资稳稳定定浮浮动动基本工资基本工资附加工资附加工资职能型结构职能型结构注：为体现业务业务的特点，部门经理级业务管理人员的职务工资浮动比例为70%2006-1115薪酬和绩效管理体系咨询项目三、能力三、能力职级职级体系分析体系分析职级安排职级安排 升升 降降公司对各个职务员工的职级设置，是薪酬体系的基础个人考核个人考核职级安排职级安排 升升 降降稳定薪酬稳定薪酬浮动薪酬浮动薪酬根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降公司的

12、绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级公司对各个职务员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的体现基准基准系数系数2006-1116薪酬和绩效管理体系咨询项目职级评估与付薪理念职级评估与付薪理念职级说明职级评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职级管理职级管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职级付薪根据业绩付薪根据能力付薪2006-1117薪酬和绩效管理体系咨询项目职级评估是确定职级薪酬的重要基础职级评估是确定职级薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职级之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职级相对排序的过程把这些职级放入恰当的级别或层次的过程职级评估的重点是

13、职级评估的重点是“职级职级”，而不是职级上的而不是职级上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”2006-1118薪酬和绩效管理体系咨询项目对位入级是对位入级是根据员工相对于所任职级的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职级中所处的职级分位。2006-1119薪酬和绩效管理体系咨询项目胜任能力胜任能力是能将对某一职级有卓越成就者是能将对某一职级有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部优秀干部一般干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启启发发下属怎么做权

14、威、要求要求下属怎么做我我可以做好我们我们可以做好具体具体的、细致细致的宏观宏观的/全面全面的个人功绩个人功绩权力动机权力动机可见的可见的外显的外显的深藏的深藏的内隐的内隐的外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职级的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征2006-1120薪酬和绩效管理体系咨询项目9000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职级等级的薪酬结构基于职级等级的薪酬结构444546474

15、8495051525354555657582006-1121薪酬和绩效管理体系咨询项目等级任职者职级职级与任职者比较职级与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高2006-1122薪酬和绩效管理体系咨询项目管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职级等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部

16、门秘书4645出纳44接待员43司机职级与职务间的互相关系职级与职务间的互相关系示意示意2006-1123薪酬和绩效管理体系咨询项目四、四、绩效考核导向的管理绩效考核导向的管理体系体系个人考核个人考核公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级个人考核个人考核职级安排职级安排 升升 降降稳定薪酬稳定薪酬浮动薪酬浮动薪酬根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级公司对各个职务员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的体现基准基准 系数系数2006-1124薪酬和绩效管理体系咨询项目绩效激励的作

17、用绩效激励的作用来自工作挑战的压力来自工作挑战的压力来自绩效激励的拉力来自绩效激励的拉力考评激励考评激励（奖金、晋升、培训等）（奖金、晋升、培训等）行为导向明确行为导向明确,持续改进持续改进绩效考评产生动力、压力、拉力绩效考评产生动力、压力、拉力来自职业追求的动力来自职业追求的动力2006-1125薪酬和绩效管理体系咨询项目绩效考核的良性循环方式绩效考核的良性循环方式工作努力工作努力高绩效高绩效有价值的回报有价值的回报工资满意度工资满意度提升员工工作质量提升员工工作质量提升整体工作绩效提升整体工作绩效提升价值产出与价提升价值产出与价值回报值回报提升激励效果，提升激励效果，增强公平性增强公平性实

18、现价值的期望实现价值的期望2006-1126薪酬和绩效管理体系咨询项目 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效的形成绩效的形成结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标-客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作2006-1127薪酬和绩效管理体系咨询项目绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效的界定有三种主要观点：原理上，绩效的界定有三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior

19、）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度2006-1128薪酬和绩效管理体系咨询项目三者在考核中的应用三者在考核中的应用三者的主要价值三者

20、的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。评价工作的比较便利的方式。工作业绩工作业绩 主要决定主要决定 薪酬薪酬工作能力工作能力 主要决定主要决定 晋升晋升工作态度工作态度 主要决定主要决定 去留去留 要素要素业绩能

21、力态度一般一般权重权重70%20%10%2006-1129薪酬和绩效管理体系咨询项目五、建议方案五、建议方案2006-1130薪酬和绩效管理体系咨询项目保持现有五种激励机制的差别性分配制度框架保持现有五种激励机制的差别性分配制度框架;实行全面激励和薪酬体系实行全面激励和薪酬体系;基本工资的重新梳理基本工资的重新梳理,与市场与市场/社会接轨社会接轨;调整各类人员的考核体系调整各类人员的考核体系;制定职务说明书制定职务说明书,实行职务实行职务(岗位岗位)与职级分离体系与职级分离体系.实行经营者动态股权激励实行经营者动态股权激励第二阶段第二阶段薪酬及薪酬及薪酬及薪酬及绩效管理体系改进绩效管理体系改进

22、绩效管理体系改进绩效管理体系改进建议方案建议方案基本思路基本思路基本思路基本思路2006-1131薪酬和绩效管理体系咨询项目变动薪酬变动薪酬稳定薪酬稳定薪酬附加薪酬（福利）附加薪酬（福利）全面激励和薪酬体系全面激励和薪酬体系结构：结构：兼顾稳定感和激励性的薪酬兼顾稳定感和激励性的薪酬保健因素保健因素保健因素保健因素2006-1132薪酬和绩效管理体系咨询项目年薪制目标考核上中中下下钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执 行层执行副总做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事企业差别性激励模型企业差别性激励模型

23、2006-1133薪酬和绩效管理体系咨询项目稳定薪酬稳定薪酬稳定薪酬稳定薪酬=基本工资基本工资基本工资基本工资*职级系数职级系数职级系数职级系数基本工资的重新梳理基本工资的重新梳理基本工资的重新梳理基本工资的重新梳理350*31050350*41400350*51750同一部门职务（岗位）工资分为三级，考核优秀的人员的职务工资可以得到增加示例：基本工资：以当年的社会保障最低工资线为基数（700/2=350）2006-1134薪酬和绩效管理体系咨询项目薪资水平薪资水平职级职级a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,

24、f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值级相邻等级中位值级差差职级职级宽带系数宽带系数2006-1135薪酬和绩效管理体系咨询项目职级系数分位划分及相关说明职级系数分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位说明说明分位分布规律分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人员特点：各分位人员特点：-A分位：分位：初任职者或能力目前还未达到职级要求

25、的人员；-B/C分位：分位：能力基本达到或达到职级要求的人员；-D分位：分位：完全胜任，部份能力超过职级要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位值最低值2006-1136薪酬和绩效管理体系咨询项目职级系数评估的主要方法职级系数评估的主要方法职级与标准比较职级与标准比较职级间相互比较职级间相互比较职级分类法职级分类法排序法排序法计分法计分法市场定价法市场定价法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个职级从各个因素来评价一个职级目前“老人”先用倒推法：系数=现有工资/基本工资2006-1137薪酬和绩效管理体系咨询项目影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际

26、职级评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职级评估系统采用四因素、十维度进行评估2006-1138薪酬和绩效管理体系咨询项目评估前评估前评估后评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数610590485470445410380职务级别63625857565554通过职务评估确定职级系数通过职务评估确定职级系数2006-1139薪酬和绩效管理体系咨询项目评估得分评估得分职级职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-300503

27、01-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评估得分评估得分职级职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分评估得分职级职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-10508010

28、51-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出职务的级别系数明确分出职务的级别系数2006-1140薪酬和绩效管理体系咨询项目15，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构设计与级别相联的薪资结构2006-1141薪酬和绩效管理体系咨询项目绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，

29、送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程。绩效管理体系是一个循环往复的过程。2006-1142薪酬和绩效管理体系咨询项目公司的战略目标和职务说明书相结合公司的战略目标和职务说明书相结合得出职务的关键业绩指标（得出职务的关键业绩指标（KPIKPI）商务代表关键业绩指标组成表商务代表关键业绩指标组成表序序号号

30、业绩指标业绩指标指标说明指标说明评分标准评分标准权权重重信息来源信息来源1 1业 务 计 划完成率业务计划完成率实际回款额/当月计划回款额业务计划完成率大于80%时，本项得分为100分；超过80%时，本项得分=业务计划完成率*100/80业务计划完成率小于或等于80%时,本项得分=业务计划完成率10045业务统计报告责任报告2 2应收帐款当月应收帐款基本标准是：当月应收帐款达80万元为100分，每上升10万元，扣10分，每下降10万元，加10分40业务收入明细账银行存款日记账应收账款明细账3 3市场分析客户及对手信息的收集与分析报告本项指标满分100分。根据被考核人提交报告的及时性（权重20%

31、）、数据准确性（权重30%）、全面性（权重30%）、分析的透彻性（权重10%）、建议的合理性（权重10%）进行打分5%本职务提交报告、直接上级4 4客 户 满 意度客户投诉的次数本项指标满分100分。因为被考核人工作原因导致客户投诉发生1次扣5分，考核期内累计发生类似投诉15次以上或连续发生10次以上本项得分为05客户投诉记录5 5退货情况由于医院代表没有及时掌握已业务药品的情况而导致的退货发生次数本项指标满分100分。发生1次此类投诉扣10分5退货发生记录2006-1143薪酬和绩效管理体系咨询项目考核从三个方面全面衡量考核从三个方面全面衡量能力考评指标能力考评指标态度考评指标态度考评指标

32、投入指标投入指标员工要胜任职务工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该职务所需5项能力指标，每个能力指标在不同职务权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定 转化指标转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等业绩考评指标业绩考评指标产出指标产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩

33、效管理的核心内容业绩考评将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分2006-1144薪酬和绩效管理体系咨询项目在设计关键绩效指标时，卡普兰在设计关键绩效指标时，卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：四类指标包括了过程类和结果的指标

34、。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户类客户如何看待运营类运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长成长/员工员工类类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标远景目标和战略和战略管理部门建议用综合平衡计分卡考核综合平衡计分卡考核2006-1145薪酬和绩效管理体系咨询项目经济增加值指标（经济增加值指标

35、（EVA)：衡量了减除资本费用后企业经营产生的利润，衡量了减除资本费用后企业经营产生的利润，是经营效率和资本使用效率的综合指数是经营效率和资本使用效率的综合指数EVA计算过程（简化示意图）销售收入 生产成本 销售/管理费用/EVA调整 营运所得税NOPAT(税后净营业利润）调整后资本 资本成本率资本费用 EVA损益表科目资产负债表科目在EVA的基础上,实行内部动态股权激励机制2006-1146薪酬和绩效管理体系咨询项目C:发出警告、进行指导、安排不同职级C-:淘汰这部分人员A:计划职级提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%员工员工低根据业绩矩阵强制排名的结果，根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施对不同类型的员工制定针对性的发展措施2006-1147