建设性沟通.ppt

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1、第三章 建设性沟通案例一：案例一：百尺竿头：黑带高手的寓言百尺竿头：黑带高手的寓言 想象一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗说。“我准备好了。”徒弟答道，一位可能是最后一个回合的练拳。“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”“是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候。一年后再来。”一年后，徒弟再度跪倒在武学宗师前面。“黑带的真正含义是什么？”宗师问。“是本门武

2、学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”“黑带代表开始代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。问题：问题：一个年轻人，跋涉在漫漫人生路，到一个年轻人，跋涉在漫漫人生路，到达一个渡口时，他身上已有了七个背囊，美达一个渡口时，他身上已有了七个背囊，美貌、金钱、荣誉、诚信、机敏、健康、才学。貌、金钱、荣誉、诚信、机敏、健康、才学。渡船开出时风平浪静，过了不知多久，风起渡船开出时风平浪

3、静，过了不知多久，风起浪涌，上下颠簸，险象环生。老艄工对年轻浪涌，上下颠簸，险象环生。老艄工对年轻人说：人说：“船小，负载重，客官你必须丢掉一船小，负载重，客官你必须丢掉一个背囊，才可安全到达。个背囊，才可安全到达。”看年轻人不肯丢看年轻人不肯丢掉任何一个，老艄工又说：掉任何一个，老艄工又说：“有弃有取，有有弃有取，有失有得。失有得。”年轻人想了想，把年轻人想了想，把“诚信诚信”丢到丢到水里。水里。案例案例2小测验：我们也来答答高考题小测验：我们也来答答高考题问题问题：假如让您扔掉这七个背囊，先假如让您扔掉这七个背囊，先从最不重要的扔，直到全部扔掉，从最不重要的扔，直到全部扔掉，您如何扔？您如

4、何扔？当当的时候的时候朋友朋友,当心爱的人离你而去的时候当心爱的人离你而去的时候 当上司冷落你的时候当上司冷落你的时候 当朋友疏远你的时候当朋友疏远你的时候 当家人误解你的时候当家人误解你的时候 当欲望走向失落的时候当欲望走向失落的时候 当幸福变成痛苦的时候当幸福变成痛苦的时候 当顺境遭遇挫折的时候当顺境遭遇挫折的时候朋友朋友,你可曾想过你可曾想过 正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出 正是上司的冷落让你明白自己缺少什么正是上司的冷落让你明白自己缺少什么其实正是你自己疏远了朋友其实正是你自己疏远了朋友也正是你自己让家人伤心透也正是你自己让家人伤心透没有失落没有失

5、落,你怎明白欲望常常是一种奢求你怎明白欲望常常是一种奢求没有痛苦没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐你怎懂得痛苦才是真正的快乐没有挫折没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课你怎理解挫折是成熟的必修课朋友朋友,停下来坐坐停下来坐坐到外面走走到外面走走你可能会明白你可能会明白,问题也许在于问题也许在于对自己要得不多对自己要得不多却对别人要得太多却对别人要得太多建设性沟通建设性沟通 =问题解决问题解决 +积极人际关系积极人际关系 案例案例 (1)(1)第一层含义：清晰的问题解决目标第一层含义：清晰的问题解决目标 (2)(2)第二层含义：第二层含义：传递正确的沟通信息传递正确的沟通信息 (3)(3)第三

6、层含义：积极舒适的人际关系第三层含义：积极舒适的人际关系1 1 目标确定目标确定n 总体目标；总体目标；n 行动目标；行动目标；n 沟通目标。沟通目标。2 2 思路选择思路选择 指导策略指导策略:告知、兜售告知、兜售 咨询策略咨询策略:咨询、参与咨询、参与 信息型沟通信息型沟通 劝说型沟通劝说型沟通建设性沟通的三方面策略n基于客观信息的策略基于客观信息的策略 完全性完全性(completeness),清晰性清晰性(clarify),具体性具体性 (concreteness)，描述性，描述性(description),逻辑性逻辑性(logic)n基于主体定位的策略基于主体定位的策略 自我显性自我

7、显性(self-explicitness),积极倾听积极倾听(dual communication)n基于对象情感的策略基于对象情感的策略 认同性认同性(confirm),一致性一致性(consistency),周到性周到性(consideration)完全性完全性（Completeness）讨论讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息为什么在沟通中会出现不完全信息?-背景、观点、态度、地位、经历等方面背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距的差距完全性识别标准完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议建议 -提供所有的必要信息提供所有的必要信息 -回答

8、所有问的问题回答所有问的问题 -必要时补充额外信息必要时补充额外信息管理沟通内容的完全性管理沟通内容的完全性人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。Peter Drucker沟通沟通语言沟通语言沟通(35%)非语言沟通非语言沟通(65%)口头口头笔头笔头副副语言语言物体物体操纵操纵身体身体语言语言空间位置空间位置服饰仪态服饰仪态动作姿态动作姿态清晰清晰性性(Clarify)作用作用节约双方时间节约双方时间 对对方的尊重对对方的尊重建议建议消除冗长的表达消除冗长的表达只包括相关材料只包括相关材料避免不必要重复避免不必要重复 具体性具体性(Concr

9、eteness)含义含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。语言而不是含糊乏味的语言。建议建议(1)(1)用具体的事实和图表用具体的事实和图表 (2)(2)强调语句中的动词强调语句中的动词 (3)(3)选择活泼、有想象空间的语句选择活泼、有想象空间的语句描述性描述性(Description)强调问题导向强调问题导向,对事不对人对事不对人 比较以下三种说法比较以下三种说法 A A 我不喜欢你这身打扮；我不喜欢你这身打扮；B B 你的这身打扮与公司的衣着规定不你的这身打扮与公司的衣着规定不符；符；C C 大家希望你能打领带上班。大家希望你能打

10、领带上班。描述性描述性(Description)描述性沟通步骤描述性沟通步骤 STEP 1STEP 1：描述客观事情、行为和环境；描述客观事情、行为和环境；STEP 2STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；关注自己的行为和反应而非他人的态度；STEP 3STEP 3：关注解决问题的方案。关注解决问题的方案。问题讨论问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你认为该如何评价括，你认为该如何评价？描述性描述性(

11、Description)需要评价时注意的原则需要评价时注意的原则应以已建立的规则为基础；应以已建立的规则为基础；以可能的结果为基础；以可能的结果为基础；与同一人先前的行为作比较；与同一人先前的行为作比较；要避免引起对方的不信任和激起要避免引起对方的不信任和激起防卫心理防卫心理 逻辑性逻辑性(Logic)n信息内容组织原则信息内容组织原则 (1)(1)以最简单的语言告知你的目标以最简单的语言告知你的目标 (2)(2)沟通是你被理解了什么而不是说了什么沟通是你被理解了什么而不是说了什么n信息结构信息结构：内容、论证和结构的整合：内容、论证和结构的整合 (1)(1)演绎逻辑演绎逻辑 (2)(2)推理

12、逻辑推理逻辑n说服依据说服依据 (1)(1)事实和数据事实和数据;(2)(2)共同知识共同知识 (3)(3)普遍认同例子普遍认同例子;(4)(4)权威观点权威观点 自我显性自我显性(Self-explicitness)含义含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。人评论的责任。讨论讨论A A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B B 自我隐性可能会导致什么结果？自我隐性可能会导致什么结果？C C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？如何引导下属从自我隐性走向自我显性？积极倾听积极倾听(Du

13、al Communication)积极倾听而非单向输出原则积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略策略 A A 认知双向沟通重要性认知双向沟通重要性 B B 从肯定对方立场倾听从肯定对方立场倾听 C C 克服先验意识和心智模式克服先验意识和心智模式 D D 给对方以及时适当的反应给对方以及时适当的反应自然赋予我们人类一张嘴两只耳朵。也就是让我们多听少说。-苏格拉底学会倾听是成功领导者的基本素质 不好的听的习惯不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方喜欢批评，打断对方 注意力不集中注意力不集中 表现出对话题没有兴趣表现出对话题

14、没有兴趣 没有眼睛的交流没有眼睛的交流 反映过于情绪化反映过于情绪化 只为了解事实而听只为了解事实而听 好的倾听习惯好的倾听习惯 了解对方心理了解对方心理 集中注意力集中注意力 创造谈话兴趣创造谈话兴趣 观察对方身体语言观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思听取对方的全部意思一致性一致性(Consistency)不一致的三种情形不一致的三种情形 A A 处事态度与意识到态度之间不一致；处事态度与意识到态度之间不一致；B B 个人感觉与表达意见个人感觉与表达意见之间之间的不一致；的不一致；C C 表达内容与举止口气表达内容与举止口气之间之间的不一致。的

15、不一致。讨论题讨论题你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？认同认同性性(Acceptance)含义含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。过于严厉（绝对肯定）；冷漠。认同性的表现形态认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通尊重对方；灵活开放；双向沟通认同策略思路认同策略

16、思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法；先提炼对方主要观点，后零碎看法；先指出双方一致之处，再相异之点；先指出双方一致之处，再相异之点；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先解决问题正确做法，后以前错误；先解决问题正确做法，后以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。先实现对方自我激励，后具体方法。周到性周到性(Consideration)含义含义从受众能接受的角度准备每一个从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。还应考虑听众的感情。例：禁止使用！例

17、：禁止使用！周到性建议周到性建议(1)(1)集中于集中于“YOUYOU”而不是而不是 “I I”或或“WEWE”(2)(2)突出受众利益和兴趣突出受众利益和兴趣(3)(3)强调积极的、另人愉悦的事实强调积极的、另人愉悦的事实(4 4)真诚、机智、周到真诚、机智、周到;(5 5)以尊重人的语气表达；以尊重人的语气表达；(6 6)选择非歧视性表达选择非歧视性表达(7)(7)对下级：平等、信任，要有一颗平常心对下级：平等、信任，要有一颗平常心 学会提问题学会提问题第一要诀第一要诀 永远要倾听永远要倾听第二要诀第二要诀 面对面谈话面对面谈话第三要诀第三要诀 多留心信号多留心信号第四要诀第四要诀 用普通

18、语言用普通语言第五要诀第五要诀讨论题讨论题背景：背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如1818年）年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿的实际回报，远不如存银行合算。

19、于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。出计算器帮他们算帐。问题问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？为要说服顾客的关键是什么？n受众定位：受众定位：受众需要什么？受众需要什么？n自我定位：自我定位：我能给受众什么？我能给受众什么？n沟通策略：沟通策略：如何把如何把需要需要和和提供提供联结为一体？联结为一体？结论：建设性沟通的本质结论：建设性沟通的本质“换位思考换位思考”n例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推

20、销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。多越容易反感。n情形一：主体提供和客体需要一致情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。的，则容易沟通实现目标。n情形二：主体提供和客体需要不一情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。致，就应寻找弥合差距的途径。自我价值认知的重新定位自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位帮助对方价值认知重新定位主体价值认知主体价值认知受受众众价价值值认认知知等价值等价值观曲线观曲线 价值取向价值取向n 受众利益（不同受众利益）受众利益（不同受众利益）n 组织目标（服从组织

21、目标）组织目标（服从组织目标）n 共同价值观（构筑利益共同体）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向时空取向n 借势造场（以空间环境转变受众心态）借势造场（以空间环境转变受众心态）n 择机行事（以时间转换引导受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。福。“换位思考换位思考”中若干问题探讨中若干问题探讨1 1 换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位,沟通效率下降

22、沟通效率下降,最后导致沟通效率下降最后导致沟通效率下降,还需要换位吗还需要换位吗?2 2 换位思考过程发现双方都不认为换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认或不可能承认)自己的价值观自己的价值观 或态度是错的或态度是错的,怎么办怎么办?3 3 换位过程并不认可对方的价值观换位过程并不认可对方的价值观,但为了沟通需要而但为了沟通需要而“迎奉迎奉”对方对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办就会失去个性和处事原则，您怎么办?4 4 为了实现沟通目的为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考去思考,与社会和管理伦理相违背与社会和管理伦理相违背

23、,还能换位思考吗还能换位思考吗?5 5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该 用第三只眼睛看沟通双方用第三只眼睛看沟通双方,对此你有何评论对此你有何评论?问题讨论问题讨论1 1 以小组为单位以小组为单位,每个小组选择一个话题每个小组选择一个话题 展开讨论展开讨论;2 2 小组选择一位同学作为代表交流看法小组选择一位同学作为代表交流看法;3 3 教师和其他同学提问教师和其他同学提问;4 4 请同学总结请同学总结 若干问题讨论小结若干问题讨论小结建设性沟通应该放在社会背景中去考察，换位思考本身没建设性沟通应该放在社会背景中去考

24、察，换位思考本身没有错，但有错，但“位位”应该是一个广义的应该是一个广义的“位位”，包括社会、组织、，包括社会、组织、社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。结论结论 目标为本，换位为径；目标为本，换位为径；强调效率，关注过程；强调效率，关注过程；注重伦理，放眼社会；注重伦理，放眼社会；互体互谅，愉悦人生。互体互谅，愉悦人生。情感是人与人交往中的重情感是人与人交往中的重要因素之一，强烈的感情尤其要因素之一，强烈的感情尤其是负面的情绪会在人与人之间是

25、负面的情绪会在人与人之间犹如犹如 病毒一样传播开来，这个病毒一样传播开来，这个小游戏可以方便快捷的说明这小游戏可以方便快捷的说明这一点。一点。背景背景都市快报都市快报报道：杭州市某家庭在报道：杭州市某家庭在19981998年年5 5月的一天晚月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，另，钱江晚报钱江晚报也正派记者跟踪此事。也正派记者跟踪此事。问题问题如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发如果你是该彩电厂家驻杭

26、州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。事件，如何处理？谈谈你的思路。n他们是谁他们是谁？n他们知道或需要什么他们知道或需要什么？n他们感受如何他们感受如何？n如何激励或满足他们如何激励或满足他们？n 受众以物或服务为载体的价值取向受众以物或服务为载体的价值取向 产品产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美，等；速度、美，等；n 受众以内心活动为表现的价值取向：受众以内心活动为表现的价值取向：被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值n 对消极受众的需求特征：对消极受众的需求特征：激励受众接受事实

27、，从消极转向中立激励受众接受事实，从消极转向中立情感银行：有存有取、存多取多、建立信用情感银行：有存有取、存多取多、建立信用受众类型分析受众类型分析n心理需求分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型：成就需要型、交往需要型、权力需要型n信息处理方式信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型思考型、感觉型、知觉型、直觉型n个体管理风格个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型创新型、官僚型、整合型、实干型n个体气质差异个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型分析型、规则型、实干型、同情型全局全局注意力注意力局部局部过程过程 优先级优先级 结果结果慢慢 速度速度 快快非结构化非

28、结构化过程过程结构化结构化整合型（整合型（I I）创新型（创新型（E E）官僚型（官僚型（A A）实干型（实干型（P P）类型类型特征特征是和不含义是和不含义创新型创新型官僚型官僚型实干型实干型整合型整合型有全局眼光、动作快、非结构有全局眼光、动作快、非结构化风格化风格(无预约、新主张多无预约、新主张多)是是:也许也许不不:不不结构化风格、动作慢、关注结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密过程与细节，思考非常严密是：是是：是不：也许不：也许动作快、结构化风格、关注动作快、结构化风格、关注细节和结果细节和结果是：是是：是不：不不：不动作慢、非结构化风格、关注动作慢、非结构化风格、关注过

29、程、有全局眼光，适应变革过程、有全局眼光，适应变革是：也许是：也许不：也许不：也许色之弊端：n智者借色伐人，愚者以色伐己。色必有宠，宠必进谗，谗进必危国。然天下之失，非由美色，实由美色之好也。借美以藏其奸，市色而成其谋，千载之下，绵绵不绝。人主宜详审之。嘉言：谀人的危害嘉言：谀人的危害石田法则：越是对你赞不绝口的人，越是对你最危险的人。接受奉承，就是接受风险。克罗普顿法则：偏听偏信是产生偏见的开始，这种“固执的判断”与其说是由于嫌恶，甚至厌恶某些人、观点、活动，倒不如说 是由于固守己见引起的。如何识谀人？如何识谀人？其人是否以违反原则、纪律来满足你的需要；其人对群众和领导是否一视同仁、热心；其

30、人对你（领导）是否有超出常人的举动或做作行为，有，背後必藏有企图。讨论题讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激

31、励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。n目标确定目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己不让上司给自己“穿小鞋穿小鞋”。n客体策略客体策略：上司背景、偏好、思维方式等：上司背景、偏好、思维方式等n主体策略主体策略：适当的自我定位：适当的自我定位n渠道策略渠道策略：合适的沟通渠道：合适的沟通渠道n信

32、息策略：信息策略：传递信息的内容传递信息的内容n环境策略环境策略：选择合适的沟通环境：选择合适的沟通环境n 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；n 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；是不信任；关系是否融洽；n 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知

33、直接上司）可能把所获取信息的信息源告知直接上司）n上司（直接和间接）的知识背景上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化：学历和文化层次、专业背景层次、专业背景n上司（直接和间接）的心理特点上司（直接和间接）的心理特点:价值观、价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度偏好、思维方式、工作风格、开放程度n间接上司对沟通问题的态度：间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是支持、中立还是反对反对n上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度时态度：乐于接受还是不乐于接受：乐于接受还是不乐于接受-弄清楚弄清楚“我是谁？我是谁？”和和“我在什么地方？我在什么地方

34、？”-间接上司对我的认同程度，我在公司中的地间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力；位和影响力；-对问题看法的客观程度；对问题看法的客观程度；-对目标问题考虑的深入程度和系统程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；-考虑好自己的可信度。考虑好自己的可信度。n信息策略原则：信息策略原则：-站在间接上司的角度来分析问题；站在间接上司的角度来分析问题；-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；足于公司的利益去确定内容）；-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。n信息结构：信息

35、结构：-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。提出相应的建议。n语言：语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚n渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问可以通过工

36、会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道题的通道其他灵活安排的渠道其他灵活安排的渠道n沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应正式），使其与沟通方式相对应n以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出提出n表面上的不刻意，实际上的精心准备表面上的不刻意，实际上的精心准备n营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、动、PARTYPARTY、工会组织召开的本身是鼓励反工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）映情况的场合）n场景：你担任某职能部门副职已经有近场景

37、：你担任某职能部门副职已经有近5 5个年头了，你一个年头了，你一直希望能够直希望能够“扶正扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。，而且近来这种感觉特别强烈。n今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。该与总经理谈谈自己的想法。n电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达1818楼楼之前把你的想法传达给对方。之前把你的想法传达给对方。赢得上司的心（一）n 与上司沟通十大技巧（不

38、是上司了解你，而是让上司知道你！）n技巧一：了解上司的处境，尽力帮助他n技巧二：主动报告你的工作进度。下属对我们的报告永远少于我们的期望！n技巧三：回答上司的询问时做到问必答，答必详n技巧四：接受批评，知错就改，不犯同样的错误 赢得上司的心（二）u 技巧五：接受任务时毫无怨言。吃亏就是占便宜n技巧六：对自己的或部门的工作提出改善意见，让上司进步n技巧七：学习上司的能力，了解上司的语言，充实自己，努力学习n技巧八：不忙的时候主动帮助他人。给别人帮助的同时,其实也是在帮助自己，帮助别人越多,得到的越多n技巧九：了解上司的喜好。上司欣赏了解他并能知道他的意愿和心情的下属！技巧十主动赞赏和激励你的上司

39、n上司为企业做出了杰出贡献n上司表现出非凡的才智n上司在工作中取得了实质性的进步n上司为你提供了有力的帮助和支持n上司在工作中表现出非凡的人格魅力经典句型（一）n1、句型：我们似乎碰到一些状况、句型：我们似乎碰到一些状况妙处：以最婉约的方式传递坏消息。妙处：以最婉约的方式传递坏消息。如果立刻冲到如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也只会让上司质疑你处理危机的能力。此时，你应该不带只会让上司质疑你处理危机的能力。此时，你应该不带情绪起伏的声调，从容不迫地说出本句型，要让上司觉情绪起伏的声调，从容不迫地说出本句型，要让上司觉得事

40、情并非无法解决，面我们听起来像是你将与上司站得事情并非无法解决，面我们听起来像是你将与上司站在同一阵线，并肩作战。在同一阵线，并肩作战。2、句型：我马上处理。、句型：我马上处理。妙处：上司传唤时责无旁贷妙处：上司传唤时责无旁贷冷静，迅速地做出这样的回答，会令上司直觉地认冷静，迅速地做出这样的回答，会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属；相反，犹豫不决的态度只会为你是名有效率的好部属；相反，犹豫不决的态度只会惹得责任本就繁重的上司不快。惹得责任本就繁重的上司不快。经典句型（二）3、句型：安琪的主意真不错。、句型：安琪的主意真不错。妙处：表现出团队精神妙处：表现出团队精神安琪想出了一条边上司都赞安

41、琪想出了一条边上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快；与其赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快；与其拉长脸孔，暗自不爽，不如偷沾他的光，会让上司觉得拉长脸孔，暗自不爽，不如偷沾他的光，会让上司觉得你富有团队精神，因而另眼看待。你富有团队精神，因而另眼看待。4、句型：这个报告没有你不行啦！、句型：这个报告没有你不行啦！妙处：说服同事帮忙妙处：说服同事帮忙有件棘手的工作，你无法独立完成，怎么开口才能有件棘手的工作，你无法独立完成，怎么开口才能让那个以这方面工作最拿手的同事心甘情愿地助你一臂让那个以这方面工作最拿手的同事心甘情愿地助你一臂之力呢？送高帽，灌迷汤，而那们好心人为了不负

42、自己之力呢？送高帽，灌迷汤，而那们好心人为了不负自己在这方面的名声，通常会答应你的请求。在这方面的名声，通常会答应你的请求。经典句型（三）n5、句型：让我再认真地想一想，、句型：让我再认真地想一想，3点以前给你答复好点以前给你答复好吗？吗？妙处：巧妙闪避你不知道的事妙处：巧妙闪避你不知道的事上司问了你某个与上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何作答，千万不可以说业务有关的问题，而你不知该如何作答，千万不可以说不知道。本句型不仅暂时为你解危，也让上司认为在这不知道。本句型不仅暂时为你解危，也让上司认为在这件事情上头很用心。不过，事后可得做足功课，按时交件事情上头很用心。不过，事后可得做足

43、功课，按时交出你的答复。出你的答复。6、句型：我很想知道你对某件事情的看法、句型：我很想知道你对某件事情的看法妙外：恰如其分的讨好妙外：恰如其分的讨好你与高层要人共处一室，这是一个让你能够赢得青你与高层要人共处一室，这是一个让你能够赢得青睐的绝佳时机。但说些什么好呢？此时，最恰当的莫过睐的绝佳时机。但说些什么好呢？此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。在他滔滔一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。在他滔滔不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。你的求知上进之心刮目相看。经典句型（四）n7、句

44、型：是我一时失察，不过幸好、句型：是我一时失察，不过幸好妙处：承认疏失但不引起上司不满妙处：承认疏失但不引起上司不满犯错在所难免，犯错在所难免，勇于承认自己的过失非常重要，不过这不表示你就得因勇于承认自己的过失非常重要，不过这不表示你就得因此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己身上，坦诚却谈化你的过失，转移众人的焦点。身上，坦诚却谈化你的过失，转移众人的焦点。8、句型：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议、句型：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议妙处：面对批评表现冷静妙处：面对批评表现冷静自己的工作成果遭人修正或批评，的确是一件令人自己的

45、工作成果遭人修正或批评，的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写出在脸上，不卑不亢苦恼的事。不需要将不满的情绪写出在脸上，不卑不亢的表现令你年起来更有自信，更值得人敬重。的表现令你年起来更有自信，更值得人敬重。职场中与上司搞好关系的九个小窍门(一)上司。与你的上司和睦相处，对你的身心、前途都有上司。与你的上司和睦相处，对你的身心、前途都有极大的影响。以下极大的影响。以下9条准则供参考：条准则供参考：n1.倾听当上司讲话的时候，要排除一切使你紧张的意念，专心倾听当上司讲话的时候，要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。眼睛注视着他，不要埋着头，必要时作一点记录。他讲聆听。眼睛注视着他，不要埋着头

46、，必要时作一点记录。他讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图。然后概括一下上司的谈话内容，表示你已明白了他的意见。图。然后概括一下上司的谈话内容，表示你已明白了他的意见。切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。n2.简洁简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向上司报简洁简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向上司报告。准备记录是个好办法。使上司在较短的时间内，明白你报告。准备记录是个好办法。使上司在较短的时间内，明白你报告的全部内容。如果必须提交一份详细报告，那

47、最好就在文章告的全部内容。如果必须提交一份详细报告，那最好就在文章前面搞一个内容提要。前面搞一个内容提要。n3.讲一点战术不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角讲一点战术不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角度看问题，看到某些可取之处，也可能没征求你的意见。如果度看问题，看到某些可取之处，也可能没征求你的意见。如果你认为不合适，最好用提问的方式，表示你的异议。如果你的你认为不合适，最好用提问的方式，表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。别怕向观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。别怕向上司提供坏消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。上司提供坏

48、消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。n4.解决好自己分内的问题没有比不能解决自己职责分内问题的解决好自己分内的问题没有比不能解决自己职责分内问题的职员更使上司浪费时间了。职员更使上司浪费时间了。职场中与上司搞好关系的九个小窍门（二）5.维护上司的形象你应常向他透露新的信息，使他掌握自己工作领维护上司的形象你应常向他透露新的信息，使他掌握自己工作领域的动态和现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在域的动态和现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在会上谈出来，而不是由你在开会时大声炫耀。会上谈出来，而不是由你在开会时大声炫耀。n6.积极工作有经验的下属很少使用积极工作有经验的下属很

49、少使用“困难困难”、“危机危机”、“挫折挫折”等术语，他把困难的境况称为等术语，他把困难的境况称为“挑战挑战”，并制订出计划以切实，并制订出计划以切实的行动迎接挑战。在上司前谈及你的同事时，要着眼于他们的长的行动迎接挑战。在上司前谈及你的同事时，要着眼于他们的长处，不是短处。否则将会影响你在人际关系方面的声誉。处，不是短处。否则将会影响你在人际关系方面的声誉。n7.信守诺言信守诺言n如果你承诺的一项工作没兑现，他就会怀疑你是否能守信用。如如果你承诺的一项工作没兑现，他就会怀疑你是否能守信用。如果工作中你确实难以胜任时，要尽快向他说明。虽然他会有暂时果工作中你确实难以胜任时，要尽快向他说明。虽然

50、他会有暂时的不快，但是要比到最后失望时产生的不满要好得多。的不快，但是要比到最后失望时产生的不满要好得多。n8.了解你的上司一个精明强干的上司欣赏的是能深刻地了解他，了解你的上司一个精明强干的上司欣赏的是能深刻地了解他，并知道他的愿望和情绪的下属。并知道他的愿望和情绪的下属。n9.关系要适度你与上司单位中的地位是不同的，这一点要心里有关系要适度你与上司单位中的地位是不同的，这一点要心里有数。不要使关系过度紧密，以致卷入他的私人生活之中。与上司数。不要使关系过度紧密，以致卷入他的私人生活之中。与上司保持良好的关系，是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的，保持良好的关系，是与你富有创造性、富有成