财务战略演示教学.ppt

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1、财务战略略集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊财务战略（职能战略）财务战略（职能战略）业务战略业务战略公司战略公司战略财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。其执行过程。决定和指导决定和指导支持和促进支持和促进集团财务战略是什么？集团财

2、务战略是什么？子公司对此的认知度程度？子公司对此的认知度程度？最佳资本结构？最佳资本结构？投资应控制额度还是方向？投资应控制额度还是方向？收益分配是否根据投融资确定？收益分配是否根据投融资确定？筹资战略、投资战略、收益分配战略筹资战略、投资战略、收益分配战略财务战略随企业集团发展周期的不同财务战略随企业集团发展周期的不同其侧重点也不尽相同其侧重点也不尽相同发展期发展期成熟期成熟期更新调整期更新调整期股权资本型筹资战略股权资本型筹资战略一体化集权型投资战略一体化集权型投资战略零股利分配政策零股利分配政策规规模模大大小小相对稳健型筹资战略相对稳健型筹资战略适度分权型投资战略适度分权型投资战略剩余股

3、利政策剩余股利政策激进型筹资战略激进型筹资战略一元核心下多样性投资战略一元核心下多样性投资战略高比率现金股利政策高比率现金股利政策高负债率筹资战略高负债率筹资战略一体化集权式投资战略一体化集权式投资战略高支付率股利政策高支付率股利政策初创期初创期集团目前处于哪集团目前处于哪个发展阶段？个发展阶段？财务战略定位是财务战略定位是否准确？否准确？财务战略的侧重财务战略的侧重点是哪方面？点是哪方面？财务战略财务战略l财务战略目标财务战略目标在保证实现总体经营战略目标的前提下在保证实现总体经营战略目标的前提下l实现所需资金总量和动态需求平衡实现所需资金总量和动态需求平衡l实现资金成本较低实现资金成本较低

4、l资金结构合理资金结构合理l资金使用效果好资金使用效果好4 4投资战略投资战略l投资战略投资战略资金物化为资产资金物化为资产l通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。体系中的各项战略活动的职能战略。l流动资产投资策略流动资产投资策略l目标：节约流动资金使用和占用。目标：节约流动资金使用和占用。l关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用l存货：过多存货：过多资金闲置资金闲置流动资金使用效益差；流动资金使用效益差；过少过少经营连续性差。经营连续性差。l固定资产投资策略固定资产投资

5、策略l市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。l最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。成本。5 5l筹资战略筹资战略l根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，即最优方案。选择资金成本最低的方案，即最优方案。l筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企业自由资金收益率和企业风险大小的影响。对企业自由资金收益

6、率和企业风险大小的影响。l筹资方法选择：筹资方法选择：l前提是：有效经营、完善资金市场前提是：有效经营、完善资金市场l比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）代价）l比较筹资机会（时机选择、风险比较）比较筹资机会（时机选择、风险比较）l比较筹资代价与收益比较筹资代价与收益 筹资战略筹资战略6 6企业财务战略要点企业财务战略要点1.最高理财目标最高理财目标追求企业价值最大化追求企业价值最大化 2.注重战略管理注重战略管理公司经营战略与财务战略的高度融合公司经营战略与财务战略的高度融合3.强调现金流量在公司战略管理中的重要地位强调现金流

7、量在公司战略管理中的重要地位现金为王现金为王良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？追求基于现金流量的投资回报能力追求基于现金流量的投资回报能力4.树立新的公司价值观，把握价值动因树立新的公司价值观，把握价值动因 股东财富之价值股东财富之价值=公司价值公司价值负债负债公司价值公司价值=未来自由现金流量未来自由现金流量加权平均资本成本率加权平均资本成本率未来自由现金流量未来自由现金流量=经营活动现金净流量经营活动现金净流量资本性支出资本性支出企业财务战略要点企业财务战略要点5.通过资本运作达成资源的优化配置通过资本运作达成资源的优化配置将资源有效配

8、置的观念贯穿于战略管理和经营管将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间企业财务战略要点企业财务战略要点6.财务目标多元化财务目标多元化销售收入：企业的利益销售收入：企业的利益销售成本：供应商、员工的利益销售成本：供应商、员工的利益管理费用：管理人员的利益管理费用：管理人员的利益销售费用：客户的利益销售费用：客户的利益财务费用：债权人的利益财务费用：债权人的利益税金：政府的利益税金：政府的利益净利润：股东的利益净利润：股东的利益信息披露：一切利益相关者的利益信息披露：一切利益相关者的利益7.强调预算控制强调预算控制

9、公司内部的高度计划与集权控制公司内部的高度计划与集权控制8.提高风险的防范能力提高风险的防范能力清晰把握风险何在，成为风险的把关人清晰把握风险何在，成为风险的把关人企业财务战略要点企业财务战略要点9.财务相对独立观财务相对独立观财务管理不是一般的附庸，应当具有一定的财务管理不是一般的附庸，应当具有一定的独立性；独立并不孤立独立性；独立并不孤立10.跳出传统会计的局限性跳出传统会计的局限性会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计更重要，任务更艰巨

10、，工作难度更大更重要，任务更艰巨，工作难度更大企业财务的三个层次企业财务的三个层次微观：微观：微观：微观：（以自我为中心以自我为中心以自我为中心以自我为中心被动服从）被动服从）被动服从）被动服从）会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合主动参与）主动参与）主动参与）主动参与）反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。宏观宏观宏观宏观：（知识经济时代财务）：（知识经济时代财务）：（知识经济时代财务）：（知识经济时代财务）引导资源配置，支持科

11、学决策，加强经营管理，引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，推动合理分配。推动合理分配。说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值最大化为目标。最大化为目标。财务会计财务会计提供信息提供信息

12、企业外部用户企业外部用户管理会计管理会计财务管理财务管理信息信息信息信息记录记录直接管理直接管理企业内部用户企业内部用户信息信息企企业业价价值值最最大大化化目的目的目的目的其他信息和方法其他信息和方法其他信息和方法其他信息和方法 现代优秀企业的财务管理体系现代优秀企业的财务管理体系财务会计、财务管理与管理会计的比较财务会计、财务管理与管理会计的比较财务会计、财务管理与管理会计的比较财务会计、财务管理与管理会计的比较 方法方法核心核心目的目的财务会计财务会计核核算算利润利润披露信息披露信息财务管理财务管理运运作作资金资金价值增值价值增值管理会计管理会计决决策策成本成本管理效益管理效益11.建立适

13、应战略管理需要的财务支持系统建立适应战略管理需要的财务支持系统企业财务战略要点企业财务战略要点公司理财行为战略公司理财行为战略一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标二、现金流量至高无上二、现金流量至高无上三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素四、风险与收益是基本的理财观念四、风险与收益是基本的理财观念五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资 决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策六、从可持续发展的角度讲，内部融

14、资的意义要远远六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远 大于外部融资大于外部融资七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理 人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中财务分析财务分析 财务分析架构财务分析架构确定目标确定目标寻找资金寻找资金生产经营生产经营投资投资融资融资使用资金使用资金企业经营活动企业经营活动三件事三件事 五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（1）财务管理财务管理 三件事三件事筹资活

15、动筹资活动现金流量现金流量经营活动经营活动 现金流量现金流量投资投资融资融资使用资金使用资金现金流量表现金流量表三件事三件事五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（2）财务管理财务管理三件事三件事投资活动投资活动现金流量现金流量资产负债表右边资产负债表右边看融资看融资资产负债表左边资产负债表左边看资金使用看资金使用投资投资融资融资使用资金使用资金资产负债表和资产负债表和利润表三件事利润表三件事 五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（3）财务管理财务管理三件事三件事利润表是从经营利润表是从经营结果看投资结果看投资偿债能力偿债能力运营能力运营能力投资投资融资融资使用资金使用资金财

16、务分析财务分析 三件事三件事 五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（4）财务管理财务管理三件事三件事获利能力获利能力财务分析财务分析财务分析财务分析 杜邦财务体系杜邦财务体系ROEROE的分解的分解的分解的分解辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素 净利润净利润净利润净利润ROEROE=所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益净利润净利润净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额资产总额资产总额=销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额资产总额资产总额所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益 销售利润率销售利

17、润率总资产总资产周转率周转率财务财务杠杆率杠杆率权益权益乘数乘数杜邦财务分析杜邦财务分析投资及经营决策影响投资及经营决策影响财务政策影响财务政策影响中国中国中国中国5 5家上市公司家上市公司家上市公司家上市公司ROEROE指标分解指标分解指标分解指标分解(2002)(2002)五粮液五粮液五粮液五粮液 太极集团太极集团太极集团太极集团华联超市华联超市华联超市华联超市上海汽车上海汽车上海汽车上海汽车浦发银行浦发银行浦发银行浦发银行销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率(1)(1)14.76%14.76%5.72%5.72%2.64%2.64%24.02%24.02%72.36%72.36%总资

18、产周转率总资产周转率总资产周转率总资产周转率(2)(2)1.071.071.011.016.056.050.560.560.040.04总资产收益率总资产收益率总资产收益率总资产收益率(3)=(1)(2)(3)=(1)(2)15.76%15.76%5.75%5.75%16.00%16.00%13.53%13.53%2.71%2.71%权益乘数权益乘数权益乘数权益乘数(4)(4)1.041.041.461.461.621.621.031.038.658.65税前税前税前税前ROEROE(5)=(3)(4)(5)=(3)(4)16.38%16.38%8.39%8.39%25.88%25.88%13

19、.87%13.87%23.45%23.45%税收影响率税收影响率税收影响率税收影响率(6)(6)71%71%77%77%83%83%93%93%69%69%税后税后税后税后ROEROE(7)=(5)(6)(7)=(5)(6)11.56%11.56%6.45%6.45%21.49%21.49%12.94%12.94%16.15%16.15%价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素传统的企业业绩衡量方法并不完善传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量

20、和市场份额反而会破坏价值和市场份额反而会破坏价值净利润净利润销售回报率销售回报率(ROS)每股收益每股收益产量产量市场份额市场份额可能会产生误导，只注重利润可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值产值销售收入销售收入收入增长收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用EVA是企业资本回报率扣除资本成本后的价值是企业资本回报率扣除资本成本后的价值另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力EVAn按照传统计算按照传统计算“会计利润会计利润”，很多公司报表都，很多公

21、司报表都盈利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入的资本成本所投入的资本成本。EVA可以判断企业是否在可以判断企业是否在为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。n释例：释例：某企业总资本为某企业总资本为1亿元，加权平均资本亿元，加权平均资本成本率为成本率为10%，一年的资本成本是，一年的资本成本是1000万元。万元。n如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为1200万元，万元，EVA=12001000=200（万元），股

22、东财富增加了（万元），股东财富增加了200万元。万元。n如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为500万元，万元，EVA=5001000=500（万元），虽然该企业尚有利润存在，但（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股东财富却减少了是股东财富却减少了500万元，损害了企业价值万元，损害了企业价值500万元。万元。债权人债权人出资人出资人股股东东法人财产法人财产股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会总经理总经理副副总总部门经理部门经理法法人人治治理理结结构构投投资资生生产产利利 润润所得税所得税税后利润税后利润弥弥补补亏亏损损法法定定盈盈余余公公积积金金法法定定盈盈余余公公益益金

23、金优优先先股股股股利利任任意意盈盈余余公公积积金金普普通通股股股股利利未未分分配配利利润润资本运营资本运营生产运营生产运营产权清晰与财务关系产权清晰与财务关系 （还本付息，优先清算）（还本付息，优先清算）（资本保值增值，剩余分配权）（资本保值增值，剩余分配权）权责明确与财务责任权责明确与财务责任公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子权力机构权力机构决策机构决策机构监督机构监督机构执行机构执行机构公司财务管理活动从董事会开始：公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。董事会：制定战略方针，重大投资与

24、经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。企业发展的四个阶段及老板的四种类型企业发展的四个阶段及老板的四种类型l原始积累阶段（原始积累阶段（挣钱）挣钱）l业务型老板业务型老板（凭的是管理经验）（凭的是管理经验）：以业务为中心的：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱。财务思维，只重视挣钱不重视管钱。l二次创业阶段（二次创业阶段（生钱）生钱）l管理型老板管理型老板（凭的是管理技术）（凭的是管理技术）：以管人为中心企：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用。业管理，开始重视财务手段的使用。l投资扩张阶段（投资扩张阶段（赚钱）赚钱）l投资型老

25、板投资型老板(凭的是财务管理凭的是财务管理):):以筹集使用资金为中以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。l资本利润阶段（资本利润阶段（来钱）来钱）l领袖型老板领袖型老板（凭的是管理思想（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。驰骋于资本市场赚取资本利润。集团公司网络化组织集团公司网络化组织 核心公司核心公司物流公司物流公司 设计公司设计公司制造公司制造公司财务公司财务公司 销售公司销售公司 DellCo

26、mputer供应商供应商物流合作伙伴物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴制造合作伙伴InternetInternet顾客利用顾客利用Web查询信息，查询信息，提出要求或确定定单提出要求或确定定单成功故事成功故事:Dell计算机公司计算机公司新产品开发新产品开发采购采购生产生产仓储仓储分销分销最终客户最终客户投资回报分投资回报分析、预测投析、预测投资收益资收益产品成本估产品成本估价价制定项目的制定项目的财务计划财务计划采购统计采购统计从财务角从财务角度对供应度对供应商进行分商进行分析析生产成生产成本分析本分析产品成产品成本分析本分析工序成工序成本分析本分析库存分析库存分析AB

27、C库存库存管理管理最佳库存最佳库存决策决策渠道分析渠道分析客户分析客户分析利润敏感利润敏感性分析性分析细分市场细分市场分析分析市场占有市场占有率分析率分析客户服务客户服务分析分析财务管理会计分析职能财务管理会计分析职能 现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能集团公司财务模型集团公司财务模型l l从记账工作从记账工作从记账工作从记账工作 .l l从低效率从低效率从低效率从低效率 .l l.到决

28、策支持到决策支持到决策支持到决策支持l l .到高效率到高效率到高效率到高效率交易业务处理交易业务处理目前的情况举例目前的情况举例世界级世界级降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的从销售收入的2%3%.到销售收入的到销售收入的1%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者10%18%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理收支两条线，全封闭运作收支两条线，全封闭运作业务单位业务单位集团集中账户集团集中账户客户客户内部存内部存

29、款利率款利率现金集中现金集中业务单位业务单位集团集中账户集团集中账户内部贷内部贷款利率款利率现金分配现金分配集中闲置资金集中闲置资金有闲置资金的有闲置资金的业务单位业务单位集团集中账户集团集中账户内部存内部存款利率款利率闲置资闲置资金集中金集中客户客户资金不足的资金不足的业务单元业务单元集团集中账户团集中账户内部贷内部贷款利率款利率内部内部贷款贷款资金集中管理的两种模式资金集中管理的两种模式净利润净利润企业健康发展企业健康发展企业面临关闭企业面临关闭经营活动经营活动现金流量现金流量企业经营困难企业经营困难企业经营亏损企业经营亏损企业运营正常，如果能够产企业运营正常，如果能够产生更多的经营现金流

30、入，保生更多的经营现金流入，保障企业长期发展所需的资源障企业长期发展所需的资源企业没有经营现金流入，说明盈企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。应当加强内充自身的现金不足。应当加强内部管理，特别是对流动资金如存部管理，特别是对流动资金如存货和应收账款的管理，充分利用货和应收账款的管理，充分利用商业信用延迟付款期商业信用延迟付款期企业虽然亏损，但仍有经营企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，生产经营能正常现金流入，生产经营能正常运转，应当重点提高产品的运转，应当重点提高产品的盈利能力：降低成本，提高盈利能力：降低成本，提高产品销售价格，

31、加大市场投产品销售价格，加大市场投入以提升销售量入以提升销售量企业自身失去造血的机能，企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，如果持续亏损，经营恶化，如果得不到外部资金的补充，将得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面面临破产清算的局面现金流量管理的目标现金流量管理的目标l l保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金l l尽可能节约现金尽可能节约现金尽可能节约现金尽可能节约现金l l减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率

32、l l将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益 现金流量的集中管理的核心目标现金流量的集中管理的核心目标l l均衡有效的现金流量均衡有效的现金流量均衡有效的现金流量均衡有效的现金流量l l现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合l l当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业必须发生现金流出时一定要有

33、足够的现金流入与之配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合l l当企业产生现金流入时当企业产生现金流入时当企业产生现金流入时当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外，剩余的资金必除维持日常所需以外，剩余的资金必除维持日常所需以外，剩余的资金必除维持日常所需以外，剩余的资金必须找到有利的投资机会须找到有利的投资机会须找到有利的投资机会须找到有利的投资机会资金集中管理的目的资金集中管理的目的a 资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础a合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性合

34、理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性a 集中资金于企业的优势领域集中资金于企业的优势领域a 控制资金的支付，保证资金利用的合理性控制资金的支付，保证资金利用的合理性。资金管理的组织模式资金管理的组织模式a 结算中心模式结算中心模式a 报账中心模式报账中心模式a 财务公司模式财务公司模式3838aa结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。员或分公司现金收付或者往来结算的专

35、门机构。员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。aa结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。aa主要职能：主要职能：主要职能：主要职能：aa集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理各成员或分公司的现金收入。aa统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。aa统一对外筹

36、资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。aa办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。aa计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。结算中心模式结算中心模式3939结算中心结算中心商业银行商业银行分公司分公司A分公司分公司B分公司分公司C各分公司在各分公司在结算中心开户结算中心开户结算中心统一

37、结算中心统一在银行开户在银行开户结算中心模式结算中心模式商业银行商业银行4040aa报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的职能部门。控制的职能部门。控制的职能部门。控制的职能部门。aa报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其费用归入集团总部。中心其费用归入集团总部。中心其费用归入集团总部。中心其费用归入集团总部。aa主要职责：主要职责：主要职责

38、：主要职责：aa集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。aa进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。a各公司直接在银行开户，有两种开户模式：各公司直接在银行开户，有两种开户模式：a集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。子账户。a为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。账户。报账中心模式报账中心模式4141报账中心报账中心商业银行商业银行分公司分公司A

39、分公司分公司B分公司分公司C各公司直接各公司直接在银行开户在银行开户a 各公司直接在银行开户，各公司直接在银行开户，有几种开户模式：有几种开户模式：a 各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。报账中心模式报账中心模式4242资金管理的具体办法资金管理的具体办法统收统支统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。上级审批，统一支付。s 怎样确保下级单位怎样确保下级

40、单位及时全部资金上缴？及时全部资金上缴？严格开户银行制度！严格开户银行制度！实时监督控制！实时监督控制！减少现金交易！减少现金交易！统收分支统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。方式将资金拨入各单位支出账号。s 怎样确保下级单位的怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？资金支出是按照预算？实时监督控制！实时监督控制！集中管理的优势集中管理的优势！4343统借统贷统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各成员只有集团有对外借款贷款的权利，各成员企业可以向集团进行借贷款。企业可以向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款

41、发生可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配有利于资金的合理分配资金管理的具体办法资金管理的具体办法拨付备用金拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出可以根据规定的开支权限，自行决定支出重要物资的采购资金统一支付重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付大额的资金统一支付4444关键问题关键问题优点优点l l对战略更好的实施、控制与协调对战略更好的实施、控制与协调对战略更好的实施、控制与协调对战略更好的实施、控制与协调l l各分部能获得低成本的资金各分部能获得低成本的资

42、金各分部能获得低成本的资金各分部能获得低成本的资金l l减少投资盲目性，经营风险降低减少投资盲目性，经营风险降低减少投资盲目性，经营风险降低减少投资盲目性，经营风险降低l l便于衡量分部的经营状况便于衡量分部的经营状况便于衡量分部的经营状况便于衡量分部的经营状况l l财务控制统一贯财务控制统一贯财务控制统一贯财务控制统一贯缺点缺点总部总部 分部分部/子公司子公司（强受控）（强受控）预算预算控制控制资金资金集中集中业绩业绩评估评估会计会计控制控制审计审计集团战略集团战略财务计划财务计划投融资计划投融资计划l对集团战略与财务计划的制定，对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部缺少参予l分部间有

43、冲突，总部的协调复杂分部间有冲突，总部的协调复杂l总部管理费用高总部管理费用高l各分部业务是否联系紧密，集中各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？是否利于形成规模优势？l总部的管理控制能力是否够强？总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构典型的集权型集团的财务管理结构关键问题关键问题优点优点缺点缺点总部总部财务目标财务目标分部分部/子公司子公司（弱受控）（弱受控）部门战略部门战略财务计划财务计划投融资计划投融资计划上报上报预算预算上交上交利润利润业绩业绩评估评估会计会计报告报告审计审计l l资金在集团范围内难以统筹和低成本资金在集团范围内难以统筹和低成本资金在集团

44、范围内难以统筹和低成本资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用地利用地利用地利用l l难以很好控制分部对外投资，风险大难以很好控制分部对外投资，风险大难以很好控制分部对外投资，风险大难以很好控制分部对外投资，风险大l l易形成小而全，资源利用效率低易形成小而全，资源利用效率低易形成小而全，资源利用效率低易形成小而全，资源利用效率低l l各分部缺乏协同各分部缺乏协同各分部缺乏协同各分部缺乏协同l分部灵活性强，便于及时把握分部灵活性强，便于及时把握投资机会投资机会l分部管理人员积极性高分部管理人员积极性高l总部管理费用低总部管理费用低l分部经营者是否受到足够充分分部经营者是否受到足够充分的法律制约与

45、利益制约？的法律制约与利益制约？l是否有足够数量的高素质的经是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构典型的放权型集团的财务管理结构关键问题关键问题优点优点缺点缺点总部总部集团战略集团战略财务计划财务计划投融资计划投融资计划分部分部/子公司子公司（强受控）（强受控）分部分部/子公司子公司（弱受控）（弱受控）战略战略计划计划投融资投融资资金资金集中集中会计报告会计报告预算预算业绩评估业绩评估审计审计利润利润上交上交会计控制会计控制预算控制预算控制业绩评估业绩评估审计审计l是否有足够清晰合理的制度

46、框是否有足够清晰合理的制度框架、架、分部的分类和权责划分？分部的分类和权责划分？分部的分类和权责划分？分部的分类和权责划分？l是否同时满足前述的集权型与是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？放权型集团的条件？l l对不同分部的管理更灵活、更对不同分部的管理更灵活、更对不同分部的管理更灵活、更对不同分部的管理更灵活、更有针对性有针对性有针对性有针对性l l集团不同目标可分别体现集团不同目标可分别体现集团不同目标可分别体现集团不同目标可分别体现l l总部针对不同类型分部的同一种总部针对不同类型分部的同一种总部针对不同类型分部的同一种总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产职能

47、在实务中容易混淆，从而产职能在实务中容易混淆，从而产职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率生新的不协调与低效率生新的不协调与低效率生新的不协调与低效率l l对各分部的分类与责权划分困难对各分部的分类与责权划分困难对各分部的分类与责权划分困难对各分部的分类与责权划分困难l l总部管理费用最高总部管理费用最高总部管理费用最高总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构典型的混合型集团的财务管理结构集团公司财务管理集约化集团公司财务管理集约化l l总部集中控制资源与统一配置资源总部集中控制资源与统一配置资源总部集中控制资源与统一配置资源总部集中控制资源与统一配置资源l l资源配置紧紧围绕

48、集团发展战略资源配置紧紧围绕集团发展战略资源配置紧紧围绕集团发展战略资源配置紧紧围绕集团发展战略l l资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施l l整合资源、统一政策、形成合力成为集约化整合资源、统一政策、形成合力成为集约化整合资源、统一政策、形成合力成为集约化整合资源、统一政策、形成合力成为集约化财务管理模式的运作目标财务管理模式的运作目标财务管理模式的运作目标财务管理模式的运作目标集团公司财务集团公司财务集约化管理手段集约化管理手段 p全面预算管理全面预算管理p资金集中管理资金集

49、中管理p统一制定政策统一制定政策p统一风险控制统一风险控制p统一委派财务统一委派财务p财务信息化系统财务信息化系统集团财务管理体系应当是一个有机整体集团财务管理体系应当是一个有机整体集团财务管理体系包集团财务管理体系包括组织结构、业务信括组织结构、业务信息、隶属关系、部门息、隶属关系、部门构成、人员编制、职构成、人员编制、职责范围、绩效考核责范围、绩效考核集团财务管理应实现集团财务管理应实现制度化、程序化、规制度化、程序化、规范化、标准化的信息范化、标准化的信息管理管理 三本当家：成本、资本、人本三本当家：成本、资本、人本业务、效率，质量和成本之间一定要保持平衡业务、效率，质量和成本之间一定要

50、保持平衡产量产量质量质量效率效率成本成本0100200300400500亏损区亏损区100020003000收收入入成成本本（元元）销量（件）销量（件）固定固定成本成本F变动变动成本成本PVS利润利润利利润润区区本量利图本量利图盈亏平衡图盈亏平衡图立业之本立业之本企业经营的三个阶段企业经营的三个阶段（三种形式）（三种形式）产品经营产品经营资本运营资本运营成长捷径成长捷径品牌经营品牌经营最高形式最高形式技术革新技术革新兼并收购兼并收购公开上市公开上市增资扩股增资扩股加强管理加强管理成本控制成本控制企企业业交交易易战战略略企业内部管理战略企业内部管理战略规模规模/效益效益时时 间间核心能力核心能力