采购管理与降价谈判技巧.ppt

《采购管理与降价谈判技巧.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理与降价谈判技巧.ppt（177页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、THE PURCHASING MANAGEMENT采购管理采购管理供应链管理及其价值体系供应链管理及其价值体系典型的供应链 A Typical Supply Chain供应商供应商供应商供应商工厂工厂仓库仓库零售商零售商消费者消费者Consumer消费者消费者Retailer零售商零售商Manufacturing制造制造Material Flow物料流物料流VISACredit Flow信用流信用流Supplier供应商供应商Supplier供应商供应商Wholesaler批发商批发商Retailer零售零售CashFlow资金流资金流OrderFlow订单流订单流Schedules排期排期供

2、应链概念流Supplier供应商供应商供应链中的四种效用 q首先是成本的降低首先是成本的降低q提高企业综合绩效提高企业综合绩效 q缩短企业订单处理周期缩短企业订单处理周期 q降低整体库存降低整体库存 建立供应链合作伙伴关系的意义w一、减小不确定因素，降低库存一、减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确定所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消因素可以通过相互之间的合作消除除n通过合作，共享需求与供给信通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确息，能使许多不确定因素明确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞争集中力量于自身的核心竞争优势优势,

3、能充分发挥各方的优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供应以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。优势，获得竞争地位。w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；售后产品设计；产品制造过程；售后服务。服务。n制造商帮助供应商更新生产和配制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，送设备，加大对技术改造的投入

4、，提高产品和服务质量，增加用户提高产品和服务质量，增加用户满意度。满意度。制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务从纵向一体化向横向一体化的变迁(制造业）VALUE CHAIN以创造价值为目的的流程企业间的连锁价值的创造材料、原料调配物流销售物流原材料生产产品制造销售通路批发商物流中心零售商原材料的价值生产者的价值原材料的价值通路的价值生产者的价值原材料的价值消费者外部的供应链（Outbound SC）原材料制造商物流公司制造商批发商物流公司零售商采购和供应在供应链中的价值

5、流设计 采购在价值链中的角色企业的基本设施企业的基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采采 购购内部内部物流物流生产生产作业作业外部外部物流物流市场市场与与营销营销服务服务利利润润利利润润辅辅助助活活动动主要活动主要活动q 主要活动主要活动 MTS(Make(and distribute)to Stock)MTO(Make to Order)ETO(Engineering to Order)q 辅助活动辅助活动 研发设施研发设施 计算机软件计算机软件 销售人员的交通工具的租赁销售人员的交通工具的租赁 办公室的设备办公室的设备 饭堂的食物饭堂的食物 清洁物品清洁物品.采购在价值链中的角

6、色Outsourced Structure 外包资源结构SupportActivitiesPrimary ActivitiesOutsourced to EDSOutsourced Structure 外包资源结构Primary ActivitiesSupportActivitiesNetwork Structure 未来结构价值创造新时期的采购发展战略 Procurement Strategy 国际先进国际先进采购战略采购战略同步采购同步采购平台战略平台战略 全球采购全球采购系统、模块化供货系统、模块化供货 战略性外购和外包战略性外购和外包集中采购集中采购与供应商建立战略伙伴关系与供应商建立

7、战略伙伴关系 Concurrent Purchasing市场需求市场需求采购管理采购管理同步采购同步采购参与参与1.市场调研市场调研2.产品定位产品定位3.技术要求技术要求参与参与产品开发产品开发 参与参与生产准备生产准备1.决定供应商决定供应商2.决定价格决定价格批量生产批量生产SOPEOP采购前移、参与全过程采购前移、参与全过程BenefitsNew products fasterReduce Operations CostsReduce Inventory&Asset UtilizationImproved Customer ServiceModule Purchasing供应商分级管理

8、供应商分级管理核心供应商培育核心供应商培育模块分类模块分类安全系统安全系统组合仪表组合仪表仪表板模块仪表板模块暖风空调暖风空调前端前端保险杠保险杠线束线束车门线束车门线束车门模块车门模块车门支架车门支架座椅座椅排气排气油箱油箱制动系统制动系统系统开发系统开发模块采购模块采购市场结构市场结构市场结构市场结构(Market Structure)(Market Structure)与价格与价格与价格与价格完全竞争完全竞争Perfect Competition垄断性竞争垄断性竞争Monopolistic Competition寡头垄断下的竞寡头垄断下的竞争争Oligopoly垄断垄断Monopoly为

9、数总多的厂商为数总多的厂商颇多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商为数不多的厂商(230家家)其规模通常其规模通常较大较大只有一家厂商只有一家厂商产品性质相同产品性质相同产品间有差异，但差产品间有差异，但差异很小，替代性高异很小，替代性高产品间有差异产品间有差异，且差异颇大且差异颇大只有一种产品只有一种产品进出市场容易进出市场容易进出市场容易进出市场容易进出市场困难进出市场困难几乎无法进入几乎无法进入对价格没有控制力对价格没有控制力，价格由工序情况来决价格由工序情况来决定定，为价格的接受者为价格的接受者(price taker)对价格有少许控制力对价格有少许控制力 对价格有控制力对价格有控制力，但但

10、担心同业的价格报复担心同业的价格报复，非价格竞争激烈非价格竞争激烈对价格有很大控制力，对价格有很大控制力，为价格的制订者为价格的制订者(price searcher)服饰、电器服饰、电器早餐谷类食品早餐谷类食品钢铁、石油钢铁、石油公用事业公用事业、水电等水电等25%70%5%采购管理之营销学基础 卖方市场卖方市场势均力敌势均力敌数量集中一家价格合约期限新供应商存货自制替代品价值工程运输自备运输工具选择性长期合约保持现状低姿态不主动洽谈较少组件降低材质积极寻求自给自足安全存量积极开发因势制宜把握机会引入未雨绸缪适当存货缓存替代不利来源现货合约兼用司机协商卖方承担泰然处之保持联系JIT现货为宜避免

11、受制分散数家积极加压适可而止采购为宜议价促使供应商改善买方市场买方市场采购管理之营销学基础 采购管理之营销学基础：4P与4R理论 q 4P产品 Product价格 Price地点 Place促销 Promotion q 4R响应 Responsiveness可靠 Reliability弹性 Resilience关系 Relationships波特的五种竞争力模型 供应链战略阶段评估 IV-Fully Integrated Supply ChainsII-Moderate DevelopmentI-Basic BeginningsIII-Limited IntegrationnQuality/c

12、ost teamsnLonger-term contractsnVolume leveragingnInventory and transport measurementnAd hoc supplier/customer alliancesnCross-functional teamsnSupplier/Customer base optimizationnCross-location international teamsnGlobal sourcing/distributionnDefined alliancesnSupplier developmentnTotal cost of own

13、ershipnParts/service standardizationnPull/demand flow inventory systemsnGlobal supply chains with external customer focusnComprehensive information visibilitynFull service suppliersnEPI/ESInInsourcing/outsourcing to maximize core competencies of firms throughout the supply chain采购供应的作用q采购策略转型采购策略转型采

14、购策略与技术采购策略与技术零售商零售商计算机计算机消费电消费电子产品子产品汽车汽车制药制药服务业服务业典型典型结构结构60 8560 8050 7025 5060 8010 405012318125管理管理服务服务资本支出资本支出备件备件贸易项目贸易项目生产部件生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比采购与产业经营环境Cost Improvement Imperative成本上涨成本上涨Rapidly Changing CustomerExpectation顾客期望迅速顾客期望迅速改改变变Accelerated Competitive Pressure竟争加剧竟争加剧Global com

15、petitors in local markets竟争来自世界各地竟争来自世界各地Customer is king顾客须全面滿足顾客须全面滿足Quality is a given质量为必须之要素质量为必须之要素New technologyIntroductions新技术的出现新技术的出现Stockholders pressure for dividends,profitability股东对盈利及分红的要求股东对盈利及分红的要求ChangeChange is constant and here to stayis constant and here to stay 改变为必然改变为必然改变为必然

16、改变为必然Speed is essential 迅速反应迅速反应.But business environment has changedBut business environment has changed但是业务经营环境现已起了明显之变化但是业务经营环境现已起了明显之变化采购经营环境变迁:n供应管理核心竞争力n战略采购n检查供应环境n开发和实现商品战略n商品团队n设计供应中心n开发管理联盟和网络n基于时间的竞争n无缺陷的物料和服务n影响供应商技术n整合供应战略n控制风险n强调：总成本n关系：交易、合作和联盟n账本底线影响：增加股东价值n报告：执行团体与高层n数据：有利于战略规划n熟悉主要

17、供应行业n电子商务IIn协调采购系统n开发供应商n长期合同n专注于规格设计n设计经常性规格n积极选择采购源n接近无缺陷的物料与服务n强调：CDQSn关系：交易和合作n账本底线影响：利益贡献者n报告：管理高层n数据：有利于采购和定价n履行社会责任n电子商务n交易中心n对需求的反映n不考虑选择采购源n强调：采购价格n关系：交易或对抗性n账本底线影响：收支平衡n报告：低层n数据：用于加速处理过程n计算机处理书面作业n文书工作n其他确认工作n强调：便利n关系：个人n账本底线影响：管理费用n报告：低层n数据：无法获得 前瞻性前瞻性 机械性机械性 原始级原始级您处在什您处在什么么位置？位置？世界级世界级战

18、略性采购与主动采购 采购管理的过程采购流程模式及相关概念采购流程模式及相关概念内部顾客 确定规格 选择供应商 鉴定合同 Ordering供应商采购机能采购机能（Purchasing Function）采采 购购Procurement）购购 买买（Buying）原料来源原料来源下单机制下单机制作业性采购作业性采购第一階第一階供應商供應商发货与评估进度检查评估供应供应强化采购管理强化采购管理采购7R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理采购目标计划用料计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本

19、提高效率处理呆料确保产品质量确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率采购的十二大目标 q 在市场需求较大时在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争通过质量与其他竞争对手竞争q 积极的进行技术协作积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素共同分析价值增值的因素q 产品和材料的质量水准产品和材料的质量水准q 通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件件,价格价格q 自用和他用的工具费用要保持较低的水平自用和他用的工具费用要保持较低的水平q 用协议仓库用协议仓库,准时供货的方

20、法减少库准时供货的方法减少库 存存q 便宜的运输和包装费便宜的运输和包装费q 降低供应商的开发费用降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险最大限度的压低企业风险q 在潜在的供应商那里要避免政治在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险社会的风险q 在采购量加大时在采购量加大时,要避免依赖风险要避免依赖风险q 在需求量过为集中时在需求量过为集中时,要避免依赖风险要避免依赖风险q 通过密切合作增加短期和临时供货能力通过密切合作增加短期和临时供货能力采购目标7R7 Rightq正确的品质正确的品质（Quality）q正确的数量正确的数量（Quantity）q正确的时间正确的时间（Time）q正确的

21、价格正确的价格（Price）q正确的来源正确的来源（Source/Supplier）q正确的服务正确的服务（Service）q正确的交货地点正确的交货地点（Location）采购管理工作职能和职责q 分析行情分析行情,汇报決策层汇报決策层,制定年度策略制定年度策略q 寻找来源和供货渠道寻找来源和供货渠道q 供应商管理和辅导供应商管理和辅导q 报价报价/议价议价/估价估价/定价定价q 控制交期、质量和成本控制交期、质量和成本q 呆呆/废料的预防和处理废料的预防和处理-ABB控股有限公司范例成功采购倡导新的采购价值理念采购功能采购功能(Purchasing)物料需求物料需求(Material Re

22、quisition)供应商供应商(Vendors)价格第一价格第一(Price)官僚架构官僚架构(Bureaucracy)敌对关系敌对关系(Adversarial Relationship)压迫降价压迫降价(Pressure Tactics)来源管理来源管理(Sourcing)顾客需求顾客需求(Customer Requirements)外部资源外部资源(External Resources)利润第一利润第一(Bottom Line Contribution)竞争优势竞争优势(Competitive Advantage)策略联盟策略联盟(Strategic Alliance)联合成本管理联合成

23、本管理(Joint Cost Management)传传 统统Traditional未未 来来Future管理层次管理层次w采购方法w谈判w预算w训练员工w減少成本工作层次跟催做纪录处理付款处理物料申请处理报价单比较价格策略层次采购研究长远计划评估供应能力制定政策传统方法：比较被动传统方法：比较被动现现今今方方法法：比比较较积积极极及及具具策略性策略性采购策略事项基本模型采购定位与采购策略选择工具Strategy5432100 1 2 3 4 5I I I IN N N NF F F FL L L LU U U UE E E EN N N NC C C CE E E EO O O ON N N

24、 NC C C CO O O OM M M MP P P PA A A AN N N NY Y Y YR R R RE E E ES S S SU U U UL L L LT T T TS S S S采购风险采购风险采购风险采购风险公公公公司司司司业业业业绩绩绩绩的的的的影影影影响响响响策略资源策略资源非关键（一般非关键（一般)资源资源手段资源手段资源瓶颈资源瓶颈资源策略策略 =价格影响力价格影响力策略策略 =联盟联盟策略策略 =集中数量集中数量策略策略 =减少风险减少风险应用竞争与最佳供应商达成长期合约长期关系联盟合约改善物流成本动力改善行政成本动力替代品/重新开发减少供应风险轉譯自八月份王

25、瑞斌經理之講稿高高高高低低低低重要重要策略联盟策略联盟与供应商的关系与供应商的关系一般一般常常态态性性一一次次性性采采购购的的性性质质采购定位与采购策略选择工具采购策略的应用影响性较小的采购 Low-Impact Purchase影响性较小的部分影响性较小的部分，其金额虽然不高其金额虽然不高，但是但是，也必须确也必须确认所取得得价格与一般市场价格比较认所取得得价格与一般市场价格比较，是属于公平合理是属于公平合理得价格得价格。采购人员切记采购人员切记，勿让花费在价格分析上得成本勿让花费在价格分析上得成本高于采购得实际金额高于采购得实际金额。【策略策略】：Price Analysis Focus采

26、用快速采用快速、低成本得价格分析方法低成本得价格分析方法。1.1.比较分析各供应商报价比较分析各供应商报价。2.2.比较目录或市场价格比较目录或市场价格。3.3.比较过去得采购价格记录比较过去得采购价格记录。4.4.比较类似产品采购的价格比较类似产品采购的价格。采购策略的应用杠杆采购 Leverage Purchase杠杆采购指的是长期持续性的随机采购杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特这可能是对价格的波动特别敏感别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购

27、不使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商得不随时寻找价格最低的供应商。因此因此，采购人员需要花采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析费较多时间来进行价格上的分析。【策略策略】：Cost Analysis Focus采用价格分析并以成本分析为工具采用价格分析并以成本分析为工具。1.价值分析价值分析(Value Analysis)。2.分析供应商提供的成本结构分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算进行成本估算(Cost Estimates)。4.计算整体拥有成本计算整体拥有成本(TCO)。采购策略的应用关键采购Critical Purchase关键的采购包括一次性关键的采购包括一次性，或非

28、经常性的花费或非经常性的花费，通常其通常其采购金额都相当大采购金额都相当大，如主要机器设备如主要机器设备、资讯系统资讯系统、或或厂房设施等厂房设施等。【策略策略】：Life-Cycle Cost Focus采用生命周期成本分析为主要方法采用生命周期成本分析为主要方法。1.计算整体拥有成本计算整体拥有成本(TCO)。2.分析整个供应链的成本结构分析整个供应链的成本结构。3.如果重要计划的采购项目一旦变成重复性的例行采购如果重要计划的采购项目一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。采购策略的应用策略性采购Strategic Purchas

29、e策略性采购代表非常重要的持续性采购项目策略性采购代表非常重要的持续性采购项目，采购人员比采购人员比较希望与供应商建立长期较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系或许联盟性质的关系。公司应公司应该花较多的时间在成本与价格分析上该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的这是因为所收到的效益会比较大效益会比较大。【策略策略】：Continuous Improvement Focus采用持续成本改善为主要方法采用持续成本改善为主要方法1.分析供应商伙伴的详细成本资料分析供应商伙伴的详细成本资料(Open books)，并找出可并找出可能改善的部分能改善的部分。2.计算整体拥有成本计算整体拥

30、有成本(TCO)。3.分析整个供应链的成本结构分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法使用目标成本法(Target Costing)。5.让采购或让采购或/及供应商早期参与新产品开发及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。q双赢的采购成本管理双赢的采购成本管理 利润利润 成本成本利润利润 成本成本压榨型之压榨型之 采购采购 Profit Down 利润利润 成本成本利润利润成本成本双赢游戏双赢游戏 Cost Down采购策略工具成本分析q成本评估工具q盈亏平衡分析q学习曲线q生命周期成本计算q总拥有成本采购策略工具成本分析q盈亏平衡分析（Breakeven analysis）q总收入

31、总的固定成本总的可变成本固定成本固定成本 Fixed Cost变动成本变动成本 Variable Cost利润利润 Target Profit营销收入营销收入Total revenue总成本总成本 Total CostDollars$产量产量 Quantity损益平衡点损益平衡点采购策略工具成本分析q学习曲线学习曲线 有时也成为有时也成为改善曲线改善曲线，学习曲线所描学习曲线所描述的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关述的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关系系。q学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可采购人员可利用学习曲线利用学习

32、曲线，来分析学习对每单位成本的影响来分析学习对每单位成本的影响；生产生产部经理也可运用它来调配人力与排程部经理也可运用它来调配人力与排程。1000200030004000406080100Hour95%Learning Curve80%Learning CurveQuantity采购策略工具成本分析 Learning Curve Theoryq如果生产数量每加倍一次如果生产数量每加倍一次，每一千个工时就降低每一千个工时就降低10，我们说这是我们说这是90%的学习曲线的学习曲线，如果每一千个工时能如果每一千个工时能够降低够降低20，则我们说这是则我们说这是80%的学习曲线的学习曲线qExampl

33、e:90%Learning Curve DataUnit ProducedLabor Hours requiredCumulative Labor HoursAverage LaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0学习曲线的应用q应用的范畴应用的范畴：q大量人工的使用大量人工的使用q连续的生产流程连续的生产流程q工序复杂的组装工序复杂的组装q长时间的生产长时间的生产 q学习曲线为何能影响成本学习曲线为何能影响成本:q当人们在反复从事一项相同工作的时候当人们在反复从事一项相同工作的时候，随着工作次数的增加随着工

34、作次数的增加，每一次所需花费的时间就会减少每一次所需花费的时间就会减少q生产工具与工程的协调改善生产工具与工程的协调改善q生产工具的调整更有效率生产工具的调整更有效率The curve pays off!采购策略工具成本分析q成本评估工具成本评估工具q学习曲线学习曲线Yx=K(xn)Yx生产第x个单元所需要的时间；K生产第1个单元所需要的时间；x单元数；nlog b/log 2(b是学习百分比）。采购策略工具成本分析Life-Cycle CostingqLIFE-CYCLE COSTING-A cost-analysis tool that incorporates the purchase

35、price of a piece of equipment and all operating and related costs over the life of the item;including,but not limited to maintenance,downtime,energy costs,as well as salvage value.Life-cycle costing is the concept of total cost of ownership applied to capital acquisitions.q产品生命周期成本法产品生命周期成本法 一个成本分析的

36、工具一个成本分析的工具，不但分析，不但分析公司公司设备设备的的采购价格采购价格，也分析其使用年限，也分析其使用年限间间的的运作运作及及相关相关成本，包括成本，包括维修维修、停、停机机時間、能源成本等、以及時間、能源成本等、以及废物废物利用利用的的价值价值。生命週期成本法。生命週期成本法运用运用在在资产设备类采购资产设备类采购，属于整属于整体用于体用于成本的一個成本的一個概念概念。采购策略工具成本分析q成本评估工具成本评估工具q生命周期成本计算（生命周期成本计算（Life-cycle Costing)q确定经营周期、经营类型、日常维护、检查和行动q量化影响成本的因素，如电力、人工、原材料的使用、

37、维护成本、次品率和停工期的成本q分摊贯穿于设备的整个生命周期的成本，比如折旧值q贴现取得的现值成本，并把它加入到总的生命周期成本采购策略工具成本分析采购策略工具成本分析q成本评估工具q总有成本(TCO,Total Cost of Ownership)资源成本资源成本谈判价格谈判价格运输成本运输成本检验成本检验成本设置成本设置成本存储成本存储成本运作成本运作成本维护成本维护成本采购的利润源泉与放大效应q成本结构成本结构q对备货周期和上市时间的影响对备货周期和上市时间的影响q对灵活性的影响对灵活性的影响q对质量的影响对质量的影响q对盈利能力的影响对盈利能力的影响 Saving 2%节省节省2%Pr

38、ofit 10%利润利润10%Increase sales?提高销售？提高销售？q采购绩效对采购绩效对ROI表现的影响表现的影响(ROI:投资回报率）投资回报率）销售收入成本库存应收货款资金固定资产+利润占用资本ROIROI/客户服务资产配置与利用物流效率采购的利润源泉与放大效应q利润率与周转率对利润率与周转率对ROI的影响的影响投资回报率（ROI）=利润/资本占用 =利润率*资本周转率 =利润/销售额*销售额/资本占用销售额/资本占用（资产周转）10%ROI15%ROI20%ROI采购的利润源泉与放大效应预期缺货成本 Expected Stockout Costq当顾客对产品有需求时，无法有

39、效地提供产品。q包括延迟订货成本(special order)。q订单损失消费者取消订单向他处购买，这之间损失的额度为该笔订单所应赚得的利润。q顾客损失如果消费者找到更好的替代品或公司。q可能的增加安全存量。q对制造公司而言，缺货可能会导致失去制造的时机直到重新进货。预期缺货成本 Expected Stockout CostCentralize Purchasing前期采购前期采购集团组织中心化集团组织中心化信息汇总信息汇总分析分析采购委员采购委员会决策会决策采购需求采购需求子公司子公司5子公司子公司n 子公司子公司4子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司3组织集中组织集中规模集中规模集中决

40、策集中决策集中q采购机制的组织与地点依据业务特性与状况q因素而定q 分散采购分散采购 Decentralized Purchasing Structureq 集中采购集中采购 Centralized Purchasing Structureq 集中集中/分散分散 Centralized/Decentralized Structureq 联合结构联合结构 Pooling Structure Voluntary Co-ordination Lead Design Conceptq 跨功能资源团队跨功能资源团队 Cross-Functional Sourcing Teams采购组织模型集中化采购与独

41、立采购之优劣分析 采购组织结构优点优点缺点缺点直接负责利润中心直接负责利润中心采购权利分散采购权利分散，缺乏经济缺乏经济规模规模对内部顾客较重视对内部顾客较重视对供应商没有一致的态度对供应商没有一致的态度采购程序较简单采购程序较简单市场行情分散各地市场行情分散各地内部协调较低内部协调较低不易培养特定采购及材料不易培养特定采购及材料专业人员专业人员直接与供应商接触直接与供应商接触不同的单位可能有不同的不同的单位可能有不同的交易条件交易条件q地方分权（Decentralized Purchasing）采购组织模型q地方分权（Decentralized Purchasing）q优点优点q直接负责利润

42、中心直接负责利润中心q对内部顾客较重视对内部顾客较重视q采购程序较简单采购程序较简单q内部协调较低内部协调较低q直接与供应商接触直接与供应商接触采购组织模型采购组织模型q地方分权（Decentralized Purchasing）q缺点缺点q采购权利分散采购权利分散，缺乏经济规模缺乏经济规模q对供应商没有一致的态度对供应商没有一致的态度q市场行情分散各地市场行情分散各地q不易培养特定采购及材料专业人员不易培养特定采购及材料专业人员q不同的单位可能有不同的交易条件不同的单位可能有不同的交易条件q企业总部的作用和行动企业总部的作用和行动共同需求全球供应系统DecentralizedSourcing

43、CentralizedSourcingCentralizedSourcingDecentralizedFulfillmentCentralizedFulfillmentDecentralizedFulfillment混合采购组织分散资源分散资源集中资源集中资源集中资源集中资源分散执行分散执行集中执行集中执行分散执行分散执行集中采购管理的方向产品开发产品开发建议规格建议规格前段前段运控评价运控评价策略选择策略选择供应商供应商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款后段

44、后段采购部组织、各部门共同完成采购部组织、各部门共同完成成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善统一实施信息系统统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设组织体系建设、人才队伍建设流程流程支撑支撑（资源优化）（资源优化）采购流程与职能定位产品开发产品开发建议规格建议规格集中决策过程集中决策过程采购部运控评价采购部运控评价策略选择策略选择供应商供应商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款分散操作过程分散操作过程子公

45、司参与子公司参与成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善统一实施信息系统统一实施信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程流程支撑支撑（资源优化）（资源优化）供应商选择与管理供应商选择与管理 供应商调查q好供应商具备六方面特质:新供应商的评核和开发流程步驟传统初选及选择条件品质保证能力样品品质鉴定确定评估內容及步驟审核与批准评估结论合格供应商的批准建立合格供应商档案交期监督与考核优胜劣汰或辅导监督和处置问题供应商开发基本流程供应平台需求确认Identification of need寻求供应源

46、Source market洽谈和签约Negotiate&Contract供应商认证Certify supplierualityosteliveryerviceDefectPreventionOpen Book ManagementCycle Time&Lead TimeResponsiveness如何依据公司发展,销售目标制定供应商需求体系 选择供应商的5大方法 q直观判断法：通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法q评分法：依据供应商评价的各项指标，评分。q采购成本比较法适合于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商。q招标采购：适用于采购物质数量大，供应市场竞争激烈的时候。

47、q协商选择方法：适合于当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂时采购商业体系、质量体系的构建 供应商评选供应商由谁负责评选？供应商由谁负责评选？qBuyer alone(采购人员)qCross-Function Teams(跨功能小组)Sourcing teamSupplier performance evaluation teamSupplier certification teamNew product development teamqCommodity Teams (商品小组)供应商评选供应商评选的項目的項目q执行合约能力 Ability to pe

48、rformq财务状况 Financial statusq成本系统 Cost systemq品质系统 Quality assurance,quality control,and related systemsq组织与管理 Organization and managementq劳工状况 Labor status供应商选择与评价的考评因素 对供应商的能力与责任审核对供应商的能力与责任审核Offeror capability/offeror responsibilityq过去的绩效 Past performanceq产能 Capacityq技术 Skillsq商业道德 Integrityq经营历史

49、Time in business/marketq获得的认证 Certification and licensingq财务状况 Financial factorsq运输条件 Transportation termsInternational transportation termsDomestic transportation termsq材料的可取得性 Availabilityq前置时间 Lead timeq货物运输的特殊要求 Logistical concerns供应商商业、服务、质量审核要素 执行合约能力执行合约能力Ability to performq对卖方订单金额及采购数量是否有兴趣

50、Frequency and/or volume of ordersq供应商处理订单的时间 Length of time to process ordersq交货能力(产能是否足够)Deliveryq符合品质要求的能力 Qualityq采购项目是否为其核心能力 Product/service expertiseq订单积压状况 Order backlogq自制与外包的状况 Contractors make or buy programq循环/前置时间 Cycle/lead timeq生产力 Productivityq特性，配合度如何(对暴增订单的回应能力)Flexibilityq业界口碑 Refe