问题分析与解决讲义.ppt

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1、問題分析與解決课程目标课程目标了解并提高部属的问题意识，了解并提高部属的问题意识，基本掌握问题分析与解决的方法基本掌握问题分析与解决的方法2問題並不可怕，可怕的是你不知哪些状况是问题可怕的是當你面對問題時，沒有面對問題的決心，及解決問題的方法。3奇怪的现象同样一件事：同样一件事：“你说有问题，我说没问题你说有问题，我说没问题”“上级说有问题，下级却认为没问题上级说有问题，下级却认为没问题”“公说公有理，婆说婆有理公说公有理，婆说婆有理”4结果造成如下问题：*部门间的协调出现争执、扯皮现象部门间的协调出现争执、扯皮现象*上级对下级不满，认为下级能力差，工作不努力上级对下级不满，认为下级能力差，工

2、作不努力*下级认为上级武断，蛮不讲理，瞎指挥下级认为上级武断，蛮不讲理，瞎指挥*谁的官大，那么他的嘴就大，说的就是真理谁的官大，那么他的嘴就大，说的就是真理”典型的牢骚：典型的牢骚：5问题是什么？答案：实际与目标之间的差异，就是问题。对吗6问题与问题意识问题意识：问题意识：意识到差距，并有弥补其差距的意愿。意识到差距，并有弥补其差距的意愿。问问 题：题：是指对有问题意识的人来说，（目标与现状之是指对有问题意识的人来说，（目标与现状之间存在的差距）才成为问题。间存在的差距）才成为问题。7問題的分类l未發生的問題：发现型問題（可能會有問題）发掘型问题中、高階主管應該努力的部份l已經發生的問題：救火

3、型問題（救火員）中、基層主管應該盡力的部份8预测型预测型分析型分析型变革型变革型未发生问题的分类未发生问题的分类未发生问题的分类未发生问题的分类9n次因(遠因)治本一次因(近因)治標過 去現象(可感覺，可量測)問題處置現在whywhywhywhywhy问题的结构问题的结构10问题的表现形式（一）*认为有疑问存在*认为有难以处理的困惑*有争执发生*有异常情况发生*有阻碍及故障存在时*漫无条理时*按照原状（或现状）无法达成目标时*对目前或未来的危机感11问题的表现形式（二）*有脱离应有状态的意识有脱离应有状态的意识*不了解应采取的达成方式时不了解应采取的达成方式时*意见分歧时意见分歧时*互相争论时

4、互相争论时*感到不当感到不当*不和谐不和谐*不够充分不够充分*欠缺、缺陷、不足欠缺、缺陷、不足12问题的表现形式（三）*目标不甚明确目标不甚明确*目标未能达成目标未能达成*缺乏整合性缺乏整合性*缺乏适应性缺乏适应性*缺乏舒适性缺乏舒适性*缺乏适当性缺乏适当性13问题意识高的人*有旺盛的好奇心有旺盛的好奇心*思维细密有弹性思维细密有弹性*想象力丰富想象力丰富*不致局限于一定的观点不致局限于一定的观点*对事物的观察能力（感受力）较敏锐对事物的观察能力（感受力）较敏锐*常对现状不满常对现状不满*具有强烈的改进意识具有强烈的改进意识14问题意识低的人*缺乏好奇心缺乏好奇心*固执己见，容易固步自封，作茧

5、自缚固执己见，容易固步自封，作茧自缚*抱残守缺，安于现状抱残守缺，安于现状*缺乏自我启发意识缺乏自我启发意识*不想从事发掘、探索新事物不想从事发掘、探索新事物*抱持多一事不如少一事的消极想法抱持多一事不如少一事的消极想法*缺乏行动力及社交能力缺乏行动力及社交能力15使部属维持较高的问题意识*不仅随时提供相关咨讯，亦要求部属提供相关资讯不仅随时提供相关咨讯，亦要求部属提供相关资讯*除明确目标及方针外，同时须使之参与目标与方针的拟定除明确目标及方针外，同时须使之参与目标与方针的拟定*明示对未来的预测，相对要求部属作预测及现状分析明示对未来的预测，相对要求部属作预测及现状分析*随时针对目标的达成状况

6、，交换对部属的期待及看法随时针对目标的达成状况，交换对部属的期待及看法*管理者与部属间随时交换对状况的认知管理者与部属间随时交换对状况的认知*给部属主题使之思考分析，并找出方案后付诸实行给部属主题使之思考分析，并找出方案后付诸实行*指出关键性的问题，并要求部属亦能随时发掘问题指出关键性的问题，并要求部属亦能随时发掘问题*沟通时不必讲原则或大道理，只须说出真话沟通时不必讲原则或大道理，只须说出真话16解決問題要有方法，尤其是相關資料及意見的蒐集；對於正確的決策是有幫助的。17现象现象紧急处置紧急处置近因近因治标治标远因远因治本治本追踪追踪再发对策再发对策解决问题的八个步骤解决问题的八个步骤18解

7、決問題的方式*解決：提出最好的解決對策。*化解：變更目標或標準以消除問題。*迴避：等待提出解決對策。*妥協：提出滿足的解決對策。19傳統的問題解決依據地位高較易解決問題知識高較易解決問題經驗多較易解決問題上述方式對嗎？20找出问题的思考方向*“*“不不”字分析法：字分析法：用不容易、不顺利、不开心、不方便、不满意、不用不容易、不顺利、不开心、不方便、不满意、不稳定、不合理、等词用日常用语串起来加以分析。稳定、不合理、等词用日常用语串起来加以分析。*“*“十点十点”分析法分析法困扰的事；困难的事；不顺利的事；不理解的事；主困扰的事；困难的事；不顺利的事；不理解的事；主管提请注意的事；被人抱怨或挨

8、骂的事；挨其它单位管提请注意的事；被人抱怨或挨骂的事；挨其它单位批评的事；危险的事；有差异的事；比其它单位效率批评的事；危险的事；有差异的事；比其它单位效率差的事。差的事。*管理标准、规范与现状比较法管理标准、规范与现状比较法21問題分析與解決的十二程序問題定義問題檢討原因發掘原因整理原因確認原因界定原因再分析對策擬訂決策分析實施對策及追蹤效果確認再發防止與模式建立22問題定义WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW如何發生的問題描述23太太的絮叨太太的絮叨24問題檢討【一】WHY為什麼是問題HOW MUCH/MANY三現主義（現地、現物、現狀）收集數據（

9、直方圖、管制圖）是否須緊急處置是否在自己本身的能力範圍內可以處置問題再描述25問題檢討【二】訂定改善目標可以達得到的目標須一點努力才可達到可分階段來達到目標BENCHMARKING26原因發掘*腦力激盪法（Brain Storming）*要遵守活用原則尊重他人意見服從多數尊重少數鼓勵發言、增加參與感27原因整理*特性要因圖（Causes-Effects Diagram）又稱魚骨圖（Fish-Bond Diagram）人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短目的：日期：與會者：28原因確認及界定*活用三現主義*查檢表（Check List

10、）*註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作檢查項目*柏拉圖（Pareto Diagram）*註:找出主要原因*註:找出如何治本及治標原因並對治標原因下對策29原因再分析*特性要因圖*查檢表*柏拉圖*註:針對主要原因作原因再分析*註:只針對治本原因30對策擬訂使用方法 1.腦力激盪法 2.特性要因圖對策種類 1.處置對策 2.治標對策 3.治本對策 31對策分析【一】對策目的從目標點出發，找出最可能達成此目標的方案。32對策分析【二】對策限制 可行性 1.政府法令 環保、外勞.2.各種標準 CNS，DOT 3.內在因素 決策須公司決定.33決策分析【三】對策評估 效益、成本、困難效益、成本、困難 1

11、.經驗：曾經發生、有類似經驗 2.數量：利潤率、獲益率、各種成本及費用 3.理性：多數表決法、矩陣圖法34對策分析【四】對策障礙或稱或稱風險評估 1.針對已選定之對策是否有負面影響做一評 估，若風險太大，則此決策仍不能執行。2.使用腦力激盪法找可能障礙。35對策實施及追蹤【一】對 策具體手段執行者 協辦者 期間 衡量指標目標值 衡量時機衡量者擬訂行動計劃36對策實施及追蹤【二】使用方法 1.甘特圖 GANTT CHART 2.箭形圖 ARROW DIAGRAM 3.計劃評核術 PERT 注意事項 實施對策時，不要 治標及治本對策同 時實施，先做可立 即改善的治標對策 ，再做治本對策。37對策實

12、施及追蹤【三】依行動計劃實施具體手段 衡量指標目標值衡量時機執行成果 衡量日期執行者衡量者38對策實施及追蹤【四】實施追蹤 定期或不定期檢討定期或不定期檢討定期或不定期檢討定期或不定期檢討 執行狀況執行狀況執行狀況執行狀況 1.是否依計劃執行？2.計劃本身是否有 問題？3.是否須調整或修 改計劃？39效果確認使用方法 1.推移圖 2.柏拉圖（PARETO DIAGRAM）3.雷達圖（RADAR DIAGRAM）4.管制圖耐力體力氣氛大小技巧運氣40再發防止與模式建立 1.標準化 產品：作業規範（標準書）工作：流程、表單 服務：作業手冊 2.模式化 QC STORY、FMEA、FTA 3.防呆化4142谢谢！43