组织行为学第六章ppt.ppt

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1、 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的

2、风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。第六章第六章 组织理论与设计组织理论与设计 第一节第一节 组织与组织设计概述组织与组织设计概述一、组织与组织设计 组织：组织：“确定所要完成的任务、由谁来确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程过程”（LEWISLEWIS）组织设计是指组织对其结构的选择与推进，它是一种结构性配置的过程。组织结构的设计决定通常涉及诊断多种因素，包括组织文化、权力和政治行为以及工作设计。组织设计体现了包

3、括环境力、技术因素以及战略选择方面的决策过程的结果。具体地讲，组织设计应该：便于信息流动和满足顾客、供应商和管理机构要求的决策；明确规定工作、团队、部门以及分支机构的权力和责任；在工作、团队、部门和分支机构间创立理想的联合(协作)组织设计的一块基石是个人工作设计，第二块基石是组成和使用团队如解决问题团队、特殊用途团队以及自我管理团队。第三块基石包括组织权力和政治行为以及组织文化。组织文化是影响公司决定与行为的一套共有的原则、价值观、假设和标准。组织文化往往影响公司有关委托授权或使用团队方面的组织设计决策。当考虑组织设计要发生重大变革时，权力和政治行为通常起作用。1、个体劳动者和作坊式的手工业组

4、织不存在组织设计的问题。2、传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为而是将工作划分为若干步骤若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好劳动分工并非越细越好劳动分工程度劳动分工程度劳动分工程度劳动分工程度劳劳劳劳动动动动生生生生产产产产率率率率 劳动分工在专业化没有劳动分工在专业化没有劳动分工在专业化没有劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应得到普遍推广的情

5、况下，应得到普遍推广的情况下，应得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生用它通常总能产生更高的生用它通常总能产生更高的生用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳产率。但在某一点上，由劳产率。但在某一点上，由劳产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济动分工产生的人员的非经济动分工产生的人员的非经济动分工产生的人员的非经济性性性性(厌倦、疲劳、压力、低厌倦、疲劳、压力、低厌倦、疲劳、压力、低厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高生产率、劣质品、矿工、高生产率、劣质品、矿工、高生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，离职流动率等）表现出来，离职流动率等）表现出来

6、，离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。会超过专业化的经济优势。会超过专业化的经济优势。会超过专业化的经济优势。单一封闭式-组织的僵化和本位主义的盛行系统开放式-保持组织的灵活性和适应性（权变思想）综合：组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计中的相关概念1、劳动分工与协作、劳动分工与协作2、控制幅度（管理跨度）、控制幅度（管理跨度

7、）3、统一指挥、统一指挥4、权责一致、权责一致5、适度授权、适度授权6、组织的层级、组织的层级7、经济原则、经济原则8、集权与分权、集权与分权9、组织的弹性、组织的弹性u关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点v传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。v现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power）是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权与权力对照职权与权力

8、对照B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次A.A.职权职权一个人如何获得权力：约翰一个人如何获得权力：约翰.弗伦奇和弗伦奇和伯特伦伯特伦.雷文权力有雷文权力有5种来源种来源（1）强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作（2）奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作（3）合法权力(职位权力)（4）专家权力(专长、特殊技能或知识)（5）感召权力(拥有独特智谋或个人特质：领袖魅力)直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级

9、下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。（助理,辅助部门管理人员）集权与分权集权与分权1集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3分权的实现:权力分配（制度分权）与 授权 授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。三、组织结构三、组织结构 就是组织的框架体系是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。,主要用以下三方面表征:v复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.)v正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册.)v集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型

10、、集权型)企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领领导导关关系系指指挥挥关关系系机构：实体问题机构：实体问题关系：制度问题关系：制度问题组织的两种基本结构形式1、层级组织：机械式2、有机组织：柔性组织机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构机械式结构 有机式结构有机式结构严格的层次关系 弱化的层次关系 严格的程序和规则 纵向与横向的合作 固定的职责 不断调整的职责 正式的沟通渠道

11、 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高度的正规化 低度的正规化 对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于的企业，其员工少于50人人 我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量99%两种组织结构有机化的和机械的两种组织结构有机化的和机械的 在 现 实 中，很 少 有

12、 纯 粹 的 机 械 式 或 有 机 式 的 组 织。有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。（一）机械式组织设计选择1、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。优点：专业化，规模经济性，减少重复配置缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才职能型结构的组织图职能型结构的组织图2、分部分部(事业部事业部)型组织（型组织（Divisional Structure）按地域、产品或顾

13、客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降分部型结构的组织图分部型结构的组织图（二）（二）有机式组织设计选择有机式组织设计选择1、简单结构（简单结构（Si

14、mple Structure）低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。往往表现出基本上没有什么结构。2、矩阵结构（矩阵结构（Matrix Structure）职能结构职能结构专业化的优势专业化的优势 分部结构分部结构注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。好的结合起来。v特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理（3）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成

15、员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力v优点:(1)把职能结构与分部结构两者的优点结合起 来，避免他们的不足 (2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 (3)保留职能专家组合在一起带来的经济性v缺点：造成混乱，权力争斗v矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间3、网络结构、网络结构(Network structure)只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点:更大的灵活性和应变能力缺点:不利于控制，不利于技术保密例子:耐克(大组织)，小组织也同样运用,但并非对

16、所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。4、两个典型的组织单元附加的有机结构设计附加的有机结构设计 在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。（1）任务小组(Task force structure)临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。（2）委员会结构(Committee structure)将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理

17、一些问题。如：高校，学位评审委员会、招生委员会 公司，审计委员会、高层管理委员会组织设计选择归纳组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。三三 组织结构设计的任务、依据组织结构设计的任务、依据和原则和原则1任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书组织：横向-组织的部门化；纵向-决策的层级化 2步骤（1）职能与职务的设计与分析：任务目标分解-确定职能、职务-职能、职务的类别和数量-职务人的条件、权力、职责；组织系统图一般是自上而下绘制的。（2）部门设计：工作性质

18、以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能、活动相似或关系紧密的原则，聚集在部门；划分部门的标准可以根据需要动态调整。（3）层级设计：结构的形成，在职能与职务的设计、部门划分的基础上，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡同时确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使部门和职务形成严密、有序的活动网络。组织设计的原则组织设计的原则（1）统一指挥原则：单一上级；明确上下级职权、责任以及沟通联系的具体方式。（2）控制幅度原则：直接领导和指挥的人数：6-7人（格拉丘拉斯）；当直接下级人数呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何数增加。（3）权责对等原则：质量完成任务-必需的权

19、力-权力对等的责任（4）柔性经济原则：柔性，是指组织的各个部门、人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织结构应保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的柔性与经济是相辅相成的，精简高效统一指挥原则统一指挥原则v传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。v现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。关于管理跨度关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属?v传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主

20、张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。v现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？（1）是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属（2）下属工作任务的相似性（3）任务的复杂性（4）下属工作地点的相近性（5）使用标准程序的程度（6）组织的管理信息系统的先进程度（7）组织文化的凝聚力（8）管理者的风格四 组织设计的影响因素 权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织

21、系统。西拉季：环境、战略、技术与组织结构 综合：环境、战略、技术、规模、生命周期组织设计的权变因素维度指标环境复杂程度动态水平战略选择低成本差异化目标集聚技术工作流程的不确定性任务的不确定性任务的互相依赖性 科宁有限公司 科宁有限公司生产5000多种不同的产品，它的产品包括电视显像管、光纤电缆、眼镜镜片、厨房用品、试验室诊断设备以及陶瓷。虽然这些产品在外观和用途上没有相似性，但它们在两点上有联系。第一，所有产品都是用玻璃制作的。第二，多数产品体现了科宁公司在玻璃化工、制造业和特殊材料的特殊应用上的杰出的能力。强调高质量产品的开发和创新使得科宁公司能够赚取高额利润并避免了来自Anchor Hoc

22、king、比茨堡平板玻璃厂、利比欧文斯玻璃厂等平板玻璃制造商的竞争。为了管理它多样化的产品，科宁公司曾采用了一种在国内设有七个分部(电视产品、消费产品、灯光产品、电子产品、科技产品、医药和技术产品)的组织设计形式。每个分都负责自己的产品，包括制造、分销、人事选择、销售与营销以及购买原材料。科宁公司认为，举个例子，电视显像营业务在所需要的投资、技术、产品特点以及顾客种类等与厨房用品就很不一样。在国际业务中，科宁公司按地域而不是按产品种类组织。每个工厂负责某一地域内所有科宁公司产品的生产和分销。例如，科宁公司的Sovirel工厂负责制造科宁公司在法国的所有产品，它的Jobling工厂负童管理在它英

23、国的所有产品。这种组织设计类型多年来一直运行得很有效。然而，近来，科宁公司采用了新的组织设计，以对客户对应用在不同的分部专门保留的玻璃制造技术联合开发新产品的需求以及新的技术开发机遇做出积极的反应。科宁公司纽约公司总部对制造工程和科研开发进行总体协调。通过把这两个领域努力协调在一起，科宁公司在新技术方面获得了技巧，节省了开发费，并取得了在按分部运作情况下不可能达到的跨产品行业的合作。在陶瓷上应用的技术现在被应用在催化转换器中。诊断技术，如化学分子和醇，也在医学和工业品以外的领域得到应用。这些进步要求跨产品行业交流信息和交流制造技术专长。在世界范围，科宁公司与他国公司组成了23个业务联盟，以对这

24、些市场的变化做出更为迅速的反应。在墨西哥，它与维特罗公司联合生产玻璃容嚣，并且与德国的西门子公司合作生产通讯光纤产品。环境动态性 前面的案例：科宁看到了一种变化的环境，并决定使它的组织设计对这些变化更具响应力。动态水平还与对利益关系人和顾客的需求做出反应的速度需要有关。组织越来越必须能够迅速灵活地做出反应，这是科宁公司在为合资企业选择联合伙伴中特别需要解决的必要的问题。第二节环境与组织结构环境：一般环境：对组织管理目标产生间接影响：政经社技术特定环境：对组织管理目标产生直接影响：政府、顾客、对手等 环境的复杂性、变动性决定了环境的不确定性。环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构

25、的主要因素。组织与环境相适应才有效组织结构 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。环境特点基本在复杂性和动态水平方面：复杂性指的是环境特点是否是少而且类似(同质量)，还是很多和不相同(异质的)。动态水平是指环境特点是否基本保持不变(稳定性)还是变化的(不稳定的)有关。环境的复杂性例子 卡尔麦克西门子在一个同质的环境下经营。它拥有的电影院一律都位于人口不足20万人的小城市或城镇。它通过标准化的低成本影院设施，只需要很少的屏幕和不太高级的投影技术，一个经理就可以管理整个影院。在小城镇经营使得卡尔麦克公司可以用个人亲身出场的形式进行市场营销。影院

26、经理认识看电影的人，他可以通过个人接触，如资助小足球队来促销。由于它是当地的主要影院，它的主要竞争通常是当地中学的足球队和棒球队，而且它还能够从房东那儿通过讨价还价获得比如果租用竞赛场地更好的租房条件。相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放映多达20部电影的大影院公司，所面临的环境比卡尔麦克公司面临的环境要复杂得多，每个影院要有1名经理，3名助理经理，10名收票员，5个租赁营业场地，容纳5200名观众，一天演18个小时的电影。这些影院经常要面对一些如犯罪和缺少停车场地等典型的城市问题。来自其他影院，包括索尼、AMC以及其他形式的娱乐方式如歌剧、交响乐、话剧以及职业体育比赛等的竞争增加

27、了在这个环境中经营的复杂性。稳定性低 1存在的环境因素很少 因素相互类似 因素基本保持不变 例子：盐生产商、印刷公司 稳定性适中 2存在许多环境因素 因素之间没有相同性 因素基本保持不变 例子：大学的入学注册办公室、石油冶炼分销公司 不稳定性适度高 3存在很少环境因素 因素相互类似 因素不断变化 例子：快餐公司、消费品公司 不稳定性高 4存在许多环境因素 因素之间没有相同性 因素不断变化 例子：生物技术公司 复 杂 程 度同质性异质性动动 态态 水水 平平稳稳定定不不稳稳定定通过几种原则方法提高组织对环境的应变性1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整：增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家和

28、建立情报部门2、根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构。确定-机械式的层级结构；不确定-柔性的有机结构3、根据组织的差别性、整合性设计不同的组织结构：环境不确定-结构差别性高；成功企业-整合性高4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性：5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素对环境的过度依赖：组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保组织要素资源的供给。组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。Alfred Chandler 对

29、美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化第三节战略与组织结构第三节战略与组织结构三种基本战略与环境的匹配差别化战略低成本目标集聚战 略 目 标宽宽窄窄独一无二的个性低成本优 势 的 来 源 低成本战略是根据一个组织有能力提供成本低于竞争对手的产品或服务。管理者的目的是与竞争者比，他们可以获得巨大的成本优势，然后把这个优势转给消费者，以获得大的市场份额。这样的战略目标是销售在大市场上对“普通”顾客有吸引力的某种标准化产品。因为它的环境是同质稳定的，产品不需要多大改进来满足顾客需

30、求。（沃尔玛）实施该战略的风险是：(1)“锁定”一种技术和组织设计，要想改变，代价昂贵；(2)竞争者能够模仿该战略(例如，目标公司在照搬沃尔玛的做法)的能力，最重要的是第三点，管理人员可能不注意环境的变化，如顾客对不同种类产品或服务的需求。差别化战略是根据可以给顾客提供独一无二的东西，使本组织的产品或服务严格区分于其竞争对手的产品或服务。该战略的主要管理思想是使顾客对独特产品支付较高的价格。由于产品的质量好、技术上乘，或具有特殊的吸引力，因此就可以创造高价值。这些组织一般在异质不稳定的环境下经营，按产品进行组织。这些公司面临的最大不利因素是随着顾客对产品越来越热悉，他们必须维护产品的溢价。组织

31、也可能把产品差别化做得太过分。这样会使他们的财务和人力资源负担过重。丰田公司在皮志公司采取的战略就是根据超凡的生产制造质量，采用实木板饰面，高级的音响系统，稳定的机器工作性能，对豪华车来讲，节油相对地比较多。目标集聚战略旨在帮助一个组织把目标定在一个行业内的某个具体部分。不像低成本和差别化战略，这两个战略的目的是瞄准整个行业范围市场。集中型战略瞄准行业市场中的某一具体小环境。这些小环境可以是某一购买者群，一个地区市场或有特殊品味、爱好或要求的顾客。基本的思想是专门从事其他组织不能有效与之相比的方面的工作。这些组织或是在异质稳定，或是在同质不稳定环境里经营，他们在变化和复杂的环境里做得很成功。采

32、用集中型战略的公司面临的最大不利是它们服务的市场环境可能会逐渐朝着较广泛的市场特点转变，对他们来说是一种风险。顾客特有的品位随着时间的推移也会“模糊”。战略发展阶段：钱德勒1、数量扩大阶段：新建-组织结构简单2、地区开拓阶段：职能部门3、纵向联合发展阶段：象其他领域扩展-职能结构4、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务-产品型组织结构、单一行业-集权、多角化-分权的事业部制梅尔斯和斯诺，环境不确定因素对决策的影响，总结出4种战略类型和相关组织结构1 防御者型：环境稳定，严密层级控制和高度部门分工2 探险者型：环境动荡，柔性、分权化的组织-灵活自主3 分析者型：环境动荡，柔性、分权化的组织-灵

33、活自主随时反应4 反应型：环境动荡，被动反应的战略以应付环境的不确定性。组织面临强大的变革压力。战略类型与组织结构 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样：追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。第四节技术与组织结构第四节技术与组织结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同

34、的 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。伍德沃德：制造业技术划分1、单减小批量生产技术-有机式结构2、大批量生产技术-有机式结构3、流程生产技术-机械式结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。因此大批量生产通过严格的规范化管理，可以有效的提高管理的效率。佩罗：部门技术与结构的关系打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。组织中每个部门都是由专门技术组成的集合体。技术：

35、受工作的多变性与可分析性影响1、常规型技术2、工程性技术3、工艺性技术4、非常规性技术结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；反之，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。大小组织在结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 规模与结构规模与结构企业生命周期：奎颖和卡梅隆认为企业的成长是一个由非正式到正式、低级到高级、认为企业的成长是一个由非正式

36、到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。每个阶简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。每个阶段都有两个时期组成：稳定发展期、变革期段都有两个时期组成：稳定发展期、变革期1 1、创业阶段：规模小、非规范化、单一产品、创业阶段：规模小、非规范化、单一产品2 2、集合阶段：成长期、员工与组织的目标一致；某些、集合阶段：成长期、员工与组织的目标一致；某些部门建立；程序化工作；组织结构不规范：不放权，部门建立；程序化工作；组织结构不规范：不放权，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。3、规范化阶段：成熟期-官僚特征，人员大增，层级制和专业化分工。建立独立的研究和开发部门来创新。领导者授权而不失控制4、精细阶段：规模巨大且官僚化-衰退期。尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率；或更换高层领导者并进行组织重构以重塑组织的形象领导危机自主性危机控制危机硬化危机成长经由协调成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由合作危机危机改革再发展成熟、稳定衰退创业创业聚合聚合规范化规范化成熟成熟成熟后成熟后