职位薪酬体系.ppt

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1、第三章 职位薪酬体系与职位评价开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算?(1)?(1)引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培

2、训费就花去了70多万元。但是负责这 开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算?(2)?(2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。内

3、部一致性的重要性支持组织战略支持工作流程激励员工行为105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值不同组织薪酬结构的变化等级工作级差标准：内容与价值基于工作的薪酬结构和基于人的薪酬结构并不是截然对立的，在现实中二者往往是融合在一起的。影响内部薪酬结构的因素设计内部薪酬

4、结构的战略决策选择精确对应还是松散相连？平等化还是等级化？设计内部薪酬结构的战略选择的主要问题在于：如何把握好度的问题，等级可以有多到少，级差也可以由大到小，而且标准既可以以工作为基础，又可以以人为基础，或者以二者的结合为基础。第一节 职位薪酬体系一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程（一）职位薪酬体系的特点及其适用性1、职位体系的定义：所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。2、职位薪酬体系的优缺点优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；有利于按照职

5、位体系进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，同一职位上没有薪酬浮动程度，因此当员工晋升无望时，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工和离职现象。由于职位及与职位联系在一起的员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。（二）实施职位薪酬体系的前提条件1.职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3.是否具有按照个人能力安排职位或工作岗位的机制4.企业中是否存在相对较多的职级5.企业的薪酬水平是否足够高

6、（三）职位薪酬体系的设计流程组织结构分析职位分析职位描述/职位规范职位评价职位/薪酬等级结构思考为什么在公司里，总经理、副总经理、部门经理、车间主任、主管、职能管理人员、行政人员和工人等的薪酬各不相同呢？为什么在有的公司内部员工感到薪酬比较公平，而有的公司内部员工却并没有内部公平感呢？如何才能解决不同职位的薪酬之间的公平性问题呢？所需知识和技能职责所需解决问题的能力对组织目标的贡献外部市场上的价值评价工作职位评价/岗位评价第二节 职位评价一、涵义与原则（一）涵义所谓职位评价，就是系统地确定职位之间的相对价值从而为企业建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外

7、部市场等为综合依据的。职位评价的基本原则“对岗不对人”岗位A岗位B岗位C岗位D（二）职位评价的主要步骤1.挑选典型职位2.确定职位评价方法3.建立职位评价委员会4.对职位评价人进行培训5.对职位进行评价6.与员工交流，建立申诉机制二、职位评价方法（一）排序法（二）分类法（三）要素计点法（四）要素比较法职位评价方法定性定量排序法分类法要素计点法要素比较法（一）排序法1、涵义n排序法是最简单的一种职位评价方法。它是从总体上判断各个岗位相对价值的大小或者职位对组织成功所作出的贡献。2、分类：n直接排序法n交替排序法n配对比较排序法直接排序法举例董事长总经理副总经理部门经理部门副经理主管主办职员低高交

8、替排序法举例排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高董事长2高总经理3较高副总经理3较低主管2低主办1最低门卫配对比较排序法ABCDEFG总计AXXXXXX6BOXXXXX5COOXXXO3DOOOXOO1EOOOOOO0FOOOOXO1GOOXXXX4排序法的操作步骤及注意事项1.获取职位信息2.选择报酬要素并对职位进行分类3.对职位进行排序4.综合排序结果 注意事项注意事项1、要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，因此新手或刚入职的员工不适合参加排序法职位评价。2、在很多时候，排序法更适用于同一部分或者职位簇内部的职位排序。3、排序法的优缺点优点：快速、简单、成本低易沟通缺点：难以达成共识

9、难以避免主观臆断难以量化解释职位多时难以使用（二）分类法1、涵义分类法是按照一定的标准将职位归入事先确定好的岗位等级中的工作评价方法。2、分类法的操作步骤：确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类分类法举例等级管理专业职位职员/行政事务技术支持职位12345678910分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任

10、务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事的办事

11、设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型3、分类法的优缺点优点:简单速度快易解释缺点：在职位种类较多的情况下，职位等级描述难以规范难以避免人为干涉难以反应组织变革的要求无法量化（三）要素计点法1、涵义要素计点法是实践中最为常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个岗位在报酬要素报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。要素计点法通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。报酬要素（pensable factor），是指一

12、个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。2、实施步骤确定关键报酬要素对每一种报酬要素的不同程度、水平或层次进行界定规定每个因素的权重确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构举例：福莱特公司岗位评价体系报酬要素的选择标准1.报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。2.报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的。3.报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。4.报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支

13、付薪酬的与职位有关的所有主要内容。5.报酬要素必须是与被评价职位相关的。6.报酬要素之间不能出现交叉和重叠。7.报酬要素的数量应当便于管理。常见的报酬要素美国和加拿大公平报酬法案中曾明文要求的：责任、技能、努力（体力和脑力）、工作条件。美国合益公司（HAY GROUP）采用的报酬要素：知识、解决问题、责任。美世公司的国际职位评估体系（IPE）采用的报酬要素：影响、沟通、创新、知识。美世公司开发的国际职位评价系统（IPE）团队团队知识知识复杂复杂性性创新创新贡献贡献影响影响框架框架沟通沟通影响影响沟通沟通创创新新知识知识组织类型组织类型宽度宽度4 4因素因素1010维维度度美世公司的国际职位评价

14、系统（IPE）报酬要素举例报酬要素举例报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼

15、协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：

16、）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。戒建议以及进行绩效管理等等。6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility

17、）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工

18、作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。步骤二举例：报酬要素教育背景的等级划分级别级别教育背景教育背景1初中初中2高中高中3中等专业技术学校中等专业技术学校4大学专科大学专科5大学本科大学本科6 硕士硕士 7博士博士 报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目为

19、公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公

20、司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理

21、人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。举例：岗位价值评估各报酬要素权重及分值报酬要素知识技能监督责任决策预算影响沟通环境条件合计权重20%5%25%25%10%10%5%100%分值20050250250100100501000步骤四举例：确定每一个报酬要素不同等级的点值级别级别教育背景教育背景分值几何法（以某一固定的比例递增）算术法1初中初中48202高中高中/中专中专58403大学专科大学专科69604大学本科大学本科83805硕士硕士1001006博士博士120120步骤五举例：IPE评估的分数转换表 职位评估结果转换表总得分范围总得分范围标标准准级级别别标杆职位标杆职位职等职级

22、职等职级总得分范围总得分范围标准标准级级别别标杆职位标杆职位职等职级职等职级51 -7541j4j4451 -47557MM1 76 -10042476 -50058 总经理助理、总经理助理、生产部经理生产部经理101 -12543j3j3501 -52559126 -15044526 -55060业务部经理业务部经理151 -17545白坯检验员、色坯检验员白坯检验员、色坯检验员 j2j2551 -57561E E3176 -20046成品检验员成品检验员576 -60062201 -22547样品专员、白坯主管、色坯样品专员、白坯主管、色坯主管、成品检验主管主管、成品检验主管 j1j160

23、1 -62563226 -25048人事助理、跟单员、业务助人事助理、跟单员、业务助理、出纳员理、出纳员626 -65064251 -27549往来会计、成本会计、单证往来会计、成本会计、单证员、行政专员员、行政专员p2p2651 -67565E E2276 -30050人力资源部专员、业务员、人力资源部专员、业务员、后勤主管后勤主管676 -70066301 -32551报价主管、信息主管报价主管、信息主管、法务、法务专员、采购主管专员、采购主管p1p1701 -72567326 -35052仓库主任、主办会计仓库主任、主办会计726 -75068351 -37553MM2751 -7756

24、9总经理总经理E1E1376 -40054船务部经理、人力资源部经船务部经理、人力资源部经理、生产主管理、生产主管776 -80070401 -42555财务部经理、品管部经理财务部经理、品管部经理801 -82571426 -45056行政部经理行政部经理826 -85072职位等级结构图职等职等职级职级标杆职位标杆职位穿插职位穿插职位E EE1E1总经理E2E2E3E3M MM1M1总助、生产部经理、业务部经理M2M2财务部经理、品管部经理、行政部经理、船务部经理、人力资源部经理、生产主管P PP1P1仓库主任、主办会计、报价主管、信息主管、采购主管、法务专员P2P2往来会计、成本会计、单

25、证员、行政专员、人力资源部专员、业务员、后勤主管网络管理员、报价员、采购员J JJ1J1人事助理、跟单员、业务助理、出纳员、样品专员、白坯主管、色坯主管、成品检验主管仓库记账员、仓库会计J2J2白坯检验员、色坯检验员、成品检验员前台、司机、食堂服务人员、搬运工、J3J3门卫、清洁工J4J4举例：福莱特岗位评价体系职位评估操作遵循的原则及注意事项职位评估操作遵循的原则及注意事项1.评价的是职位，而不是任职者的状态2.考虑职位上通常的情景（95的时间所发生的情况），而非特殊情况3.评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等4.根据定义客观判断，避免对某些职位可能有的预先的偏见5.评估

26、过程中保持标准尺度一致性原则优缺点优点：精确、量化易于员工接受可以用于不相似职位之间的比较蓝领、白领都可用能够反映组织的战略和价值导向缺点：耗费时间和精力也存在一定的主观性L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A评估之前L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A评估之后个人胜任度评估和员工基本薪酬确定由于个人能力的不同，在同样岗位上的任职者的胜任度是不同的，因此要进行个人胜任度的评估，以确定不同任职者的个人价值，并据此确定不同任职者的具体工资标准。为了评估不同任职者的胜任度，可以建立职业化任职资格标准体系，可以包括基本年

27、限标准、工作成果标准、知识标准、技能标准和行为标准等部分，在应用标准对任职者进行胜任度评估后，确定任职者的资格等级，不同的资格等级对应不同的工资标准。（四）要素比较法1、要素(因素)比较法的定义要素比较法是运用可比较的要素来打乱工作岗位的界限,并以这些要素来决定关键岗位的价值,以这些岗位为参照系列确定所有工作岗位的薪酬的方法。这种方法实际上是对排序法的一种改进(细化).它是根据更为细化的多个因素进行多次排序,然后把每个职位的各种排序予以加权得出一个总体序列分数。2、要素比较法的实施步骤（P82）1.获取职位信息，确定报酬要素2.选择典型职位，并根据外部市场水平和企业实际情况为这些典型职位确定薪

28、酬水平。3.根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序4.将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。（先确定每一报酬要素的权重，然后据此分配标准单位价值，再求小组成员打分的算术平均数）5.根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序（可省略）6.根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位（可省略）7.建立典型职位报酬要素等级基准表8.使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资要素比较法的变形要素比较法还有几种变形，其中比较常用的是把典型职位报酬要素等级表中的货币价值变为点数（例如，把货币值除以100得到的点值），这样就可不必再拘泥于现行的薪酬水

29、平，当外部薪酬水平变化时仍然可以使用现在的报酬要素等级表。但是，当企业的战略和核心价值观发生变化时，典型职位报酬要素等级表必须重新制作。3、要素比较法的优缺点优点:1、是一种精确、系统、量化的方法.有助于对职位进行相互比较以确定其相对价值.2、这种方法相当容易向员工作解释.缺点:各比较因素的相对价值在总价值中所占的百分比(权重)确定有主观性和内部不公平的问题，所以委员会的组成非常重要。评价过程异常复杂在不同行业和组织的不同职位中都使用相同的报酬要素并不合适。六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势（一）职位评价方法比较排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低中中高信度低中等中高自我辩护性差差中中高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低中中高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强（二）职位评价的最新发展趋势1、职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 新薪酬战略：首先考虑的是不同职能领域按照市场水平支付薪酬，然后再试图建立每一种职能领域内部的公平性。2、战略性职位评价 在对组织成功所必需的那些职位或技能支付薪酬时既有竞争性，又有战略性。组织首先需要就每种职位对实现组织战略目标的战略价值进行评价，并根据职位的不同战略价值对职位进行分类，然后在考虑外部市场竞争性的基础上，分别支付不同的薪酬水平。