能岗匹配案例分析.ppt

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1、招聘录用与能岗匹配案例分析索引索引1引言2案例一：砖场的人才错位3案例二：被迫提前退休的总裁4能岗匹配的含义5能岗匹配的四原则6能力与岗位匹配的几种情况7能岗匹配在实践中的运用骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍才以避短，资高难为谋。生材贵适用，勿复多苛求。清顾嗣协杂诗 扬长避短的用人艺术，使人尽其才，物尽其用，是每个企业合理使用人力资源必修的课题。只有做到以岗定人，让每一个人都能在岗位上有施展的空间，员工才会产生成就感，进而对组织产生归属感，一个企业才能拥有真正的凝聚力。引言引言壹壹 某高温砖的工厂，共有工人300余人。由于工作有一定的危险性，所以安全工作制度十分严厉，如要求穿

2、隔热的衣服、注意力必须十分集中等。哈利莫斯毕业与美国一所大学，精通会计理论和实践。由于毕业一时未找到合适工作，就到该工作当一名普通工人，负责搬运工作。哈利由于工作不如意，曾在工作中出了一些差错，也因此受到过几次警告。但哈利对此不以为意。案例研究目的案例研究目的：招聘和使用人员均必须注意能岗匹配案例案例一一：砖场的人才错位：砖场的人才错位案例案例描述描述贰贰 有一次，哈利因伤住进医院，让妻子替其续假。在主管没同意的情况下，哈利未准时上班，上司决定开除他。哈利知道开除的决定后，向工会请求帮助。经过工会与公司交涉，公司妥协了，恢复了哈利的工作。但由于哈利身体原因无法进行工作，于是哈利被调任混合机的操

3、作工，可是哈利的业绩仍然不好，他想调换更适合自己的工作。正好国家招聘公务员，哈利以其他理由向主管请假半天参加公务员面试，主管也同意了。案例案例一一：砖场的人才错位：砖场的人才错位贰贰 第二天，上级检查工作，正好发现哈利的机器无人操作，于是公司再次决定开除哈利。哈利再次向工会请求帮助，工会认为哈利敢于与老板做斗争，因此全面支持哈利，工会的斗争使老板第二次让步。公司向人力资源专家进行咨询，人力资源专家认为，哈利目前的工作适合他，建议公司给哈利一个更适合的岗位。公司接受了人力资源专家的意见，调换哈利的工作并进行岗位培训。哈利担任相关财务工作后，业绩十分突出，此时他偷偷去参加的公务员考试业已通过，并接

4、到通知已被录用。哈利面临两个选择，但他最终选择了留在原公司，继续做财务工作，哈利后来在公司的工作一直受到肯定，最终成为公司高级管理人员。案例案例一一：砖场的人才错位：砖场的人才错位贰贰案例引发的问题案例引发的问题1.招聘中企业主和员工的选择错在哪里？2.为什么公司未能及时地把哈利的问题解决，以致两次引起与工会的矛盾？3.人力资源专家在招聘和使用中的作用是什么？4.请评估该公司的人事政策及执行程序。5.请分析能力和岗位“匹配”在识人、用人中的重要作用。案例案例一一：砖场的人才错位：砖场的人才错位贰贰案例分析：案例分析：1.哈利是个有业务专长的大学毕业生，由于机遇不好，应聘到一个自己体力不能胜任的

5、工作岗位上，这是招聘应聘双方共同的失误。2.哈利的应聘失误，情非得已，但在两次事故中，公司始终未考虑到招聘失误可以在使用中得到弥补。调整哈利的工作是一个正确的决策。3.哈利获得能够充分发挥自己能力的工作后，与以前判若两人，他努力工作，业绩一直受到肯定，这说明能岗匹配确实能调动人的内在积极性，使人的能力发挥到最大，使本人工作心情愉快，企业因此也获得了优秀的员工。4.遇到识人、用人的困难，应请人力资源专家给予帮助。案例案例一一：砖场的人才错位：砖场的人才错位贰贰案例案例二二：被迫提前退休的总裁：被迫提前退休的总裁 美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管理的查理提拔到副

6、总裁的位置上。他对查理的干练十分满意，准备3年后让查理接替自己的位置。一天晚上，乔治的企业界的一个朋友邀请乔治一起用餐。乔治认为查理是银行内部管理的行家，对外交和应酬十分冷淡，于是也让乔治一起前往用餐。在用餐的时候，乔治的朋友对乔治的工作百加赞赏，而对查理十分冷漠。案例研究目的案例研究目的：能岗匹配研究案例案例描述描述叁叁 当天晚上查理回到寓所就失眠了：凭什么上下劳累的是我查理，而获名获利的是却是你乔治？于是，第二天上午，查理来到乔治的办公室单刀直入向总裁“逼宫”。下面是他们谈话的一部分：“我想现在就接替你的工作”“现在是什么概念？你本来是很快就可以接替我的工作的，再过3年我就退休了。”“现在

7、的概念就是立刻，3个月以内吧！”“你既然这么急迫，那让我想想吧。”乔治不愿公司失去一个干练的领导，又因为公司内部管理长期授权给查理，现在收回也是十分困难，乔治决定提前退休，董事会也同意了乔治的请求，3个月后，查理做上了总裁办公椅。案例案例二二：被迫提前退休的总裁：被迫提前退休的总裁叁叁 由于查理人人的品行未能受到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理也跳楼自尽。提前退休的乔治陷入了深深的思考中。案例引发问题案例引发问题（1）乔治的识人、用人失误在哪里？（2）为什么宴会后的第二天会引发“逼宫”？如果第二天发生一些特殊情况：如乔治出差

8、、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗？（3）为什么公司会在一年后经营失败？（4）请分析一下乔治和查理职业失败的原因。案例案例二二：被迫提前退休的总裁：被迫提前退休的总裁叁叁案例分析：案例分析：（1）这是一个晋升录用失误的案例，公司的总裁乔治（录用的主动者）和公司的副总裁查理（被录用的对象）双方均因这种录用失败而两败俱伤。（2）乔治第一次主动晋升录用查理为副总裁，是第一次录用失败，这次的失败导致第二次的被迫让位，因此，乔治必须对第一次录用查理负全部责任，查理的能力是适宜担任副总裁职位的，但其品德不好不应获得提升。（3）乔治被迫让位之后，查理得到第二次晋升录用。查理作为第一把经营企

9、业失败的原因是查理的能力和岗位不匹配。案例案例二二：被迫提前退休的总裁：被迫提前退休的总裁叁叁（）查理的能力和总裁岗位不匹配主要表现在一下六个方面：v查理的能力主要是内务管理，适宜担任副手一职。v查理缺少社会基础，晚宴会评价的冷淡和排斥态度表明查理的社会背景和个人能力的社会认可度都较低。让缺少社会基础的人去担任企业第一把手是不合适的。v查理个人能力有严重的不足，几乎不善应酬，没有良好的沟通能力，缺少战略能力和睿智的决策能力。v查理的个人素质中缺乏控制情绪的能力。v查理的品质中有忘恩负义、不知感恩的劣根。v查理缺乏了解他人优点和自己缺点的能力。案例案例二二：被迫提前退休的总裁：被迫提前退休的总裁

10、叁叁 人尽其人尽其才才，岗尽，岗尽其其能能 所谓能岗匹配即人与所谓能岗匹配即人与岗位的合理匹配岗位的合理匹配。就是就是把合适的人放在合适的把合适的人放在合适的岗位上岗位上,相应的岗位找到相应的岗位找到相应的人相应的人。能岗匹配处能岗匹配处于人力资源管理的核心于人力资源管理的核心位置位置,贯穿人力资源管理贯穿人力资源管理的整个过程的整个过程。1 1、人尽其才，积极性高、人尽其才，积极性高 2 2、职尽其能，稳定高效、职尽其能，稳定高效能岗匹配的能岗匹配的含义含义意义肆 “匹配匹配”比比“个体优秀个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不

11、能发挥其能力，且整体的好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。最好不重要，重要的是最匹配。能岗匹配包含两个方面的含义能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即

12、所谓人得其职；得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。其人。能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着成匹配。这种匹配包含着“恰好恰好”的意思。的意思。能岗匹配的能岗匹配的含义含义肆 在人才价值实现过程中，能岗匹配机制十分重要，在人才价值实现过程中，能岗匹配机制十分重要，因为能岗是否匹配以及其匹配程度会最终影响人力资因为能岗是否匹配以及其匹配程度会最终影响人力资本的使用效率。能岗匹配是指在人的能力与其所从事本的使用效率。能岗匹配是指在人的能力

13、与其所从事的工作岗位之间建立良性适应关系的过程。它包括以的工作岗位之间建立良性适应关系的过程。它包括以下几个原则：下几个原则：能岗匹配的能岗匹配的四四原则原则1 1、按能配岗、按能配岗 指根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，指根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，这是因为人有能级的区别。所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经这是因为人有能级的区别。所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任，同时也应具备

14、承担不同工作的特质。同的责任，同时也应具备承担不同工作的特质。伍2 2、因岗选人、因岗选人 指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同，承级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同，承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小也有显著区别。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不也有显著区别。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不同。同。能岗匹配的能

15、岗匹配的四四原则原则3 3、用人之长、避人之短、用人之长、避人之短 每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。最优的匹每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。最优的匹配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣。4 4、动态性原则、动态性原则 能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗位与人的能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗位与人的能力之间的适应能力之间的适应处于处于相对稳定期。但从发展的观点看，能岗匹配是不断相对稳定期。但从发展的观点看，能岗匹配是不断调整的动态平衡过程。调整的动态平衡过程。伍1.

16、员工能力与岗位要求一致；2.员工能力（远）大于岗位要求；3.员工能力（远）小于岗位要求；4.员工能力略小（大）于岗位要求。能岗匹配的几种情况能岗匹配的几种情况陆能岗匹配的几种情况能岗匹配的几种情况员工能力岗位要求大材小用离岗员工能力 岗位要求调整岗位主动离岗员工能力岗位要求员工能力 岗位要求员工能力=岗位要求小材大用培训后使用能岗匹配被动离岗留任原岗人岗匹配陆能岗匹配在实践中的运用能岗匹配在实践中的运用1.善于区分具有不同才能和素质的人1.韦尔奇说：“现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人，世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才”。1.不要理会别人身上的“标签”2.尽力发掘“可恶的家伙”的优点3.区别对待具有不同能力的员工2.仔细考虑任命的原因和目标柒3.把握好提拔下属的分寸4.知人善任，用人之所长 贞观政要：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之。故良将无弃才，明主无弃士。”能岗匹配在实践中的运用能岗匹配在实践中的运用柒谢谢 谢谢Thank youThank you