质量现场改进培训-质量管理培训师.ppt

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1、质量和现场改进质量和现场改进培训培训主讲人：师伟主讲人：师伟1师伟老师个人简介师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有

2、心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。2课程收益课程收益深入了解质量的内涵质量行业发展到现在，早已突破了监督、控制的概念，其关注核心已经从早年的“产品”扩大为“经营”专业的质量人员的工作内容也从之前的以检验、监督为主转变为咨询、分析、培训等等，而管理改进的模式则更加明确为现场业务人员组织起来解决实际问题掌握质量改进的套路管理改进的套路和模式很多，总体大同小异其中QCC是比较经典的熟悉常用的改进工具因此本课程以QCC为准展开并启发学员触类旁通质量改进工作的开展围绕QCC活动的策划、组织、开展（八步法）、发表交流等程序展开讲解3课程目标课程目标：u深入了解质量的内涵

3、u掌握现场改进的套路u熟悉常用的改进工具u现场改进工作的开展4课程结构课程结构：u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化5从质量的定义说起从质量的定义说起：uISO标准对质量的定义 一组固有特性满足要求的程度u质量的三个特性 广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系 时效性：质量随时间变化，需求在改变 相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同6质量质量发展发展历程历程关注：生产特点：专职的

4、检验岗位 数理方法被采用古典质量关注：经营特点：质量成为管理 追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化 管理标准化全面质量优质管理1950年代 1990年代 2000年代 7客户对质量的要求客户对质量的要求u战略管理u人员管理u关系管理u财务管理u能力管理u风险管理u管理系统u环境管理u责任采购u项目管理u产品责任u项目开发管理/组织/技术接口u项目与风险管理u产品开发实验室u集成与测试u问题解决方案u生产与制造u设备标识u供货商管理u从订货到发货的流程u安装/调测/开通u技术支持u缓冲仓储u维修/返修u培训课程u管理与组织u支撑企业发展的关键指标8管理大师管理大师泰勒古典质量代表锅

5、炉工休哈特SPC贝尔实验室戴明推动日本管理电气工程学士费根堡姆全面质量管理质量经理朱兰质量三部曲产品检验克劳斯比零缺陷管理医生9PDCAPDCA循环循环uPPlan 策划uDDo实施uCCheck 检查uAAction改进10质量工作的各个层次质量工作的各个层次工具流程体系绩效11质量工具质量工具：u简单工具u复杂工具u外部资源12课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化1

6、3案例案例：14案例案例u记者在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论 角度上，发生率算不算高？u樊富珉 按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六 左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的 15案例案例u世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化u本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本u世界银行规则

7、：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定16课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化17误差（波动）误差（波动）u偶然误差 可减小但不可消除u系统误差 可消除18连续数据和离散数据连续数据和离散数据u连续数据 定量 信息含量大u离散数据 定性 信息含量小19判断数据属性判断数据属性1.销售订单准确度2.数据输入准确度3.销售地区4.用通规测量得到的孔径5.用卡尺测量得到

8、的孔径 6.客户热线对话时间7.空调制冷剂的重量8.一批顾客中不满意的人数9.一批顾客中不满意的比例20数据的居中程度和离散程度数据的居中程度和离散程度u主要的居中指标 平均值数据集的平均值 中位数数据排序后得到的中间数 众数数据集中最频繁出现的值u主要的离散指标 极差数据集中最大值与最小值的差值 方差与平均值间距的平方和的平均值 标准偏差方差的平方根21正态曲线正态曲线u大多数（但不是所有）数据符合正态分布22哪个更好？哪个更好？23CpCp和和CpkCpkuCp 过程能力指数 规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力uCpk Cp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk

9、u注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布24CpCp的计算的计算u数据正态性检验及处理25CpkCpk的计算的计算u数据正态性检验及处理u中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk1.67能力过剩u1.67Cpk1.33能力足够u1.33Cpk1 能力尚可u1Cpk0.67 能力不足u0.67Cpk能力严重不足29课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化30集思广益集思广益u

10、多种发言方式 卡片发言 轮流发言 自由发言u直到无人发言 拒绝评判 鼓励发散 多多益善 取长补短31会议成员会议成员u参加者 规模适当 人人平等u主持人 保持热烈气氛 鼓励积极参与 保证会议方向u记录员 主持人兼任或另设 公开记录每一观点32头脑风暴的成功因素头脑风暴的成功因素：u确定议题u会前准备u确定人选u明确分工u规定纪律u掌握时间33头脑风暴可能失败的原因头脑风暴可能失败的原因：u不能建立平等的会议氛围u有人不敢或不愿畅所欲言u主持人能力不强u与会人员不恰当34练习练习u城市汽车拥堵35课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性

11、统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化36老七大工具老七大工具u检查表u分层法u因果图u直方图u散布图u柏拉图u控制图37检查表检查表u系统收集资料，确认事实并初步分析u为了便于收集，尽量避免用文字记录u需注明收集人、时间、场所、范围等38练习练习u设计一个实验室5S的检查表u设计一个用于营业厅的顾客检查表39分层法分层法u分类整理收集到的数据u收集数据之前也可使用40分层法的对象与项目分层法的对象与项目41练习练习u一个小组4名同学考试成绩如下 张三语文85、历史70

12、、数学90、地理70 李四地理80、语文70、历史70、数学60 王五数学55、地理75、语文80、历史65 赵六地理95、历史65、数学60、语文7042因果图因果图u透过症状看原因u透过现象看本质43制作方法制作方法u确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 u按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题u逐层深化细化原因，直到能具体实施u确定主因（一般46个）445M1E5M1E和和4P4Pu5M1E 人、机、料、法、环、测 通常用在生产类问题u4P 人、政策、流程、场所 通常用在服务类和管理类问题45因果图标准模板因果图标准模板46u将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图u轮廓符合

13、正态分布曲线说明处于稳定状态u通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图47适用场合适用场合u掌握数据分布的状态u调查离散或偏离原因u判断问题属性 u比较改善效果48u收集数据，一般50个以上u求极差u确定组数、组距u确定各组的界限u制作频数分布表u画图制作步骤制作步骤49组数的经验判定组数的经验判定u2K=NuK=logN/log250直方图判读直方图判读u对称形 常态，左右对称，流程大致稳定u偏向形 可能存在人为因素、测量误差等系统误差51直方图判读直方图判读u平顶形 随机分布 存在某种缓慢而均匀变化的倾向u锯齿形 测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可

14、转化成对称形52直方图判读直方图判读u孤岛形 存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统u双峰形 情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出53案例案例u174u185u189u196u208u190u178u184u190u205u184u185u194u191u205u205u207u207u207u206u210u209u217u214u214u206u209u21054散布图散布图u研究两个特性之的内在关系u坐标轴分别表示结果特性和原因特性u使得解决问题时找出强相关的原因55常见类型常见类型u正相关强 X的增加导致Y的明显增加u正相关弱 X的增加导致Y的略微增加因变量自变量强正

15、相关弱正相关因变量自变量56常见类型常见类型u负相关强 X的增加导致Y的明显减少u负相关弱 X的增加导致Y的略微减少因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量57常见类型常见类型u无相关 Y的变化与X的变化毫无关系u曲线关系 X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因变量58制作方法制作方法u收集成对数据（至少30组以上）u用坐标轴分别表示原因和结果u描点、判读 59练习练习60u表现各项目频度降序排列及累积比例u二八原则u大问题优先柏拉图柏拉图61作用作用u鉴别主因u问题排序和比例u解决问题的收益 u显示改善前后总体的变化62制作步骤制作步骤u按问题频次降序排

16、列u计算问题比率和累积比率u制作双纵轴图 纵轴一体现问题频次 纵轴二体现问题累积比率63ABCABC分析法分析法uA类 070%，主要影响因素uB类 7090%，次要影响因素uC类 90100%，一般影响因素64练习练习u张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下 不做家务28次 深夜不归5次 不良嗜好5次 没送礼物1次 胡乱花钱3次 婆媳关系50次 异性交往8次u请制作柏拉图并用ABC法分析65控制图简介控制图简介LCLCLUCLu统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术u监控过程，强调预防u需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL66控制图制作控制图制作u服务业使用控制图的情况较为罕

17、见u可以通过软件完成67控制图异常控制图异常u1个点落在A区以外u连续9点落在中心线同一侧u连续6点递增或递减u连续14点中相邻点交替上下u连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外u连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外u连续15点落在中心线两侧的C区以外u连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内68u检查表集数据u分层法作解析u因果图追原因u直方图显分布u散布图看相关u柏拉图抓重点u控制图找异常老七大工具小结老七大工具小结69课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本

18、知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化70来源来源u1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具u1977年日本开始在企业中推行u1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”u1979年日本科技联盟正式公布71新七大工具新七大工具u亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息u关联图 理清复杂因素间的关系u系统图 系统地寻求实现目标的手段u矩阵图 多角度考察存在的问题，变量关系u箭条图 合理制定进度计划uPDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果u矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析72新老工具的对比新老工具的对比u老七大工具 理性面 大

19、量的数据信息 问题发生后的改善u新七大工具 感性面 大量的语言信息 问题发生前计划、构想73亲和图亲和图u亲和图法（Affinity Diagram）u将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总u使问题明确化，统一认识和协调工作u识别所有的相关因素74做法做法u在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）u组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识u为每组卡片制作标题卡、完成绘图75关联图关联图u关联图法（Inter-relationship diagraph）u显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素u把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑76做法做法u写出所有要素并整理u逐一检查每个要素与其余所有要素的逻

20、辑性u按照原因结果的方向画箭头u计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数u输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标77类型类型u单目的型（单一目的）u多目的型（两个以上目的）123456问题问题132456问题问题132456问题7891110123456问题u中央集中型（向外扩散）u单向汇集型（单向顺延）78案例案例u用关联图分析照明耗电量大问题79系统图系统图u系统图法（Systematic Diagram）u列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBSu系统地展开目的与措施，以明确问题的重点80做法做法u确定目标u逐级分解措施、直到无法分解u确认目标是否能够实现 u制定实施计划81

21、类型类型u因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）u方法展开型82矩阵图矩阵图u矩阵图（Matrix Diagram）u显示不同系列指标之间的相关性83类型类型uL型uT型84类型类型uY型uX型a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c385案例案例86案例案例87练习练习u请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出 哪些课程最为急迫 哪些人最需要培训88箭条图箭条图u箭条图（Arrow Diagram Method，ADM)u考虑可行步骤、确定最适合的计划89做法做法u列出所有可能的节点u连接节点并评估其成本u找出优选路径90案例案例u某零件由两个部分组成、四个工序完成u其中加工管子

22、和加工盘体可以同时开始u将以上的工艺过程用箭条图表示91案例案例ABCD92练习练习u某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径 93PDPCPDPC法法u过程决策程序图（Process Decision Program Chart）u预测可能风险并提出应变计划94u顺向进行式（类型）u逆向进行式（类型）类型类型95u防止搬运倒置案例案例96矩阵数据分析法矩阵数据分析法u矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）u用于排定优先级、做多目标决策u量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果97案例案例98练习练习99课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史

23、PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化100常见方式常见方式uQC小组u8D团队u6Sigma团队101全球全球QCQC活动的开展活动的开展102概念概念uQ Quality C Control C Circleu员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组u要点 人员：全体员工均可参与 目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质 主题：解决企业战略、

24、目标、现场问题 方法：管理理论和工具103特点特点104小组成员及其要求小组成员及其要求u组员 积极参加活动 按时完成小组分配的任务 改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题u组长 抓好小组的教育工作 制定小组活动计划并组织实施 小组的日常管理 全面质量管理的热心人 业务知识较丰富 具有一定的组织能力105开展活动的必要条件开展活动的必要条件u领导的重视和支持u员工的理解和参与u有活动开展的骨干u有健全的规章制度106相关的管理技术相关的管理技术u解决问题需要专业技术、管理技术u专业技术各不相同，管理技术则是共性的u管理技术主要有以下方面 PDCA循环、持续改进 实事求是、强调量化 统计方

25、法（新老七种工具）简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）107课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化108QCQC活动八步骤活动八步骤109u考虑维度 结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题 从用户不满意中去选题u问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等u注意事项 课题宜小不宜大 课题名称应直观 选题理由数据化1 1、选择

26、课题、选择课题110u为目标值的确定提供充分的依据u注意事项 用数据说话 不仅收集已有数据，更要现场调研2 2、现状调查、现状调查111u确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据u目标设定的SMART原则 Specific明确的 Measurable 可测的 Attainable 可达的 Relevant相关的 Time Table 有时限的3 3、设定目标、设定目标112u针对存在的问题来分析u要展示问题的全貌（5M1E、4P等）u分析应系统、彻底u抓大放小4 4、分析原因、分析原因113u针对确定的每条主要原因制订对策 针对每一条主因，从各个角度提出改进对策 结合可行性、有效性、经

27、济性确定具体对策 制定对策表（5W1H）和甘特图5 5、制定对策、制定对策114u执行力应得到保证u组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策u做好记录，以备整理成果报告6 6、实施对策、实施对策115u收集数据与目标比较以评估实施效果 达标则进入总结阶段 未达标应分析原因开始再循环，直到达标u效益评估 经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费 有的课题的价值主要体现为社会效益7 7、检查效果、检查效果116u维持效果并防止问题的再发生 有效对策标准化的固化 有效对策的现场推进 有效对策的跟踪u总结回顾及今后打算 盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）盘点问题的解决情况 盘

28、点活动的得失 持续改进、提出下一个课题8 8、总结巩固、总结巩固117不同组织方式的比较不同组织方式的比较118课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化119成果发表的作用成果发表的作用u交流经验，相互启发，共同提高u鼓舞士气，组员自我实现的需要u现身说法，吸引更多人参加活动u项目公示，小组评优具有公信力u提高组员科学总结和宣讲的能力120成果报告成果报告u应更关注经验和教

29、训u严格按活动程序总结u文不如表、表不如图u不要用专业性太强的术语u简述小组组成和业务领域u成果可按有形和无形描述121报告整理的一般步骤报告整理的一般步骤u召开总结会议u分工搜集资料u形成报告初稿u修订完成报告122发表成果的注意事项发表成果的注意事项u做好准备工作 确定发表形式、人数、道具等 小组内预演u发表的注意事项 自我介绍 语言宏亮、简明、吐字清楚 仪态自然大方，避免紧张拘束 避免使用专业性很强的术语u答辩态度谦虚、礼貌、耐心，内容简明扼要u发表道具符合节约、实用的原则123评分表示例评分表示例124课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具

30、 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化125演练要求演练要求u按照QCC活动步骤展开u成果需要发表u数据可以模拟u每组需要出一个评委126课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化127课程结构课程结构u深入认识质量 质量发展史 PDCA循环 质量知识种类u常见改进工具 量化的重要性 统计常识 头脑风暴 老七大工具 新七大工具u现场改进的开展 基本知识 活动步骤 成果报告u案例和模拟演练 QCC项目的发表 模拟演练 发表和点评u质量意识和质量文化128文化的形成和改良文化的形成和改良129谢谢 谢谢 观观 赏赏130