营销组织的目标管理.ppt

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1、营销组织的目标管理营销组织的目标管理引 言什么是组织？有共同目标的人群聚合体组织的存在是为了实现共同目标企企业目目标员工意愿工意愿目标管理责任体系目标管理责任体系如果企业目标不能实现，员工意愿就激发不起来；反之，如果员工没有意愿，企业目标也实现不了，两者互为条件。管理上要做的事情，就是在“目标和意愿”两者之间建立联系，依靠“制度理性”，建立目标管理责任体系，激励和约束全体员工为企业目标做贡献。引 言目标管理责任体系目标管理责任体系 KPI KPI指标体系指标体系确立共同的目标：确立共同的目标：明确战略目标明确战略目标明确公司级明确公司级KPIKPI明确部门级明确部门级KPIKPI激发贡献的意愿

2、：激发贡献的意愿：建立激励机制建立激励机制明确个人级明确个人级KPIKPI强化目标激励作用强化目标激励作用目标管理目标管理第一部分第一部分 确立共同的目标确立共同的目标 确立共同的目标3、设定部门级KPI把关键举措转化为行动方案设定部门级KPI2、设定公司级KPI选择公司级KPI明确关键举措明确财务目标明确经营目标1、明确战略目标战略意图战略主题确确立立共共同同的的目目标标目目 录录确立共同的目标如今，企业的共同目标已经从单纯“满足市场需求”，转向“争夺市场”、“按照市场的需求，展开有效的竞争”按照“市场需求”展开竞争，本质上是一个“战略战略”的命题企业的共同目标，应该从“战略”或“竞争战略”

3、出发企业实际上已经成为一个“营销组织”。科特勒确立共同的目标战略是什么？战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径 战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划 完整的战略应能回答以下8个问题：1、企业将来发展的方向是什么；2、企业将来需要实现的目标是什么；3、企业现在和将来应该从事什么业务；4、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定目标；5、在预定的时间内，企业将变成什么样子；6、企业发展中可能存在的主要风险是什么；7、这些风险应该如何加以控制；8、企业实现目标所需要的战略性资源是什么。确立共同的目标公司级战略公司级战略短期战略短期战略

4、时间跨度在一年时间跨度在一年以内的战略以内的战略 时间跨度在五年以上时间跨度在五年以上十年之内的战略十年之内的战略统率和指导企业全局和长远发统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略展的谋划和方略 为了保证企业总体战为了保证企业总体战略和经营单位战略的略和经营单位战略的实现，运用各种专业实现，运用各种专业的职能，使企业更加的职能，使企业更加有效地开展经营活动有效地开展经营活动的长远性谋划和方略的长远性谋划和方略 时间跨度在时间跨度在一年以上，一年以上，五年以内的五年以内的战略战略 战略的类型战略的类型经营级战略经营级战略对所从事的某一经营事业对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划的发展作出

5、的长远性谋划和方略和方略 职能级战略职能级战略中期战略中期战略长期战略长期战略按不同实施主体划分按实施时间长短划分确立共同的目标明确战略目标在管理实践中，一般而言，战略是企业最高领导人的一种智慧、见解和远见卓识为了把这种“思维形态”转化为有组织的行动，就必须借助于“概念”表达出来，形成“战略战略意图意图”和“战略主题战略主题”确立共同的目标战略意图战略的结果结果目标企业所追求的某种竞争地位竞争地位或市场地位市场地位在杰克韦尔奇的领导下，GE公司明确提出其“战略意图”为：要在每个领域都成为数一数二的领要在每个领域都成为数一数二的领导者，从而成为世界上最有竞争力导者，从而成为世界上最有竞争力的公司

6、的公司确立共同的目标明确战略意图的意义只有清晰地把战略意图“概念化”，才能使组织成员知道企业领导人的想法，其道理和意义何在使组织成员确信自己的投入愿意程度企业领导阶层才能引导全体员工的行为“在某一时刻把一个人在某一时刻把一个人放到月球上放到月球上”阿波罗登月计划阿波罗登月计划打土豪、分田地打土豪、分田地 土地革命土地革命抗美援朝，保家卫国抗美援朝，保家卫国 抗美援朝战争抗美援朝战争确立共同的目标战略主题战略的行为行为目标战略意图和战略主题是相辅相成的两个方面战略意图是企业所要达到的结果，而战略主题则是实现预期结果的行为战略意图：“以速度冲击规模，打破原有的竞争格局”战略主题：降低销售重心、构建

7、垂直分销价值链、加快产品响应市场变化的速度战略意图：成为产业领袖战略主题：逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业 确立共同目标确立共同目标 明确战略目标明确战略目标赛诺菲赛诺菲安万特集团安万特集团葛兰素史克葛兰素史克哈药集团哈药集团三维生物三维生物战略意图：满足患者健康需求的全球领先的多元化医药健康企业 战略主题：完善研发结构，建立与顶尖科研机构的双赢合作模式、鼓励多元化 人才交流战略意图：成为行业中无可争议的领导者 战略主题：提升业务驱动力、开发并市场化新产品、建立运作优势战略意图：建成规模领先、主业突出、多元投资、综合能力强

8、的大企业集团 战略主题：强强联合，互利双赢；兼并收购，整合资源；对外合作，跨国经营战略意图：在肿瘤生物医药治疗领域中成为世界领先的企业 战略主题：利用引进、合作、自主创新等手段，开发并产业化一系列具有自主 知识产权的产品国内外知名医药企业的战略意图和主题1234确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI企业管理当局必须依靠制度性规范，建立“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”，转化为有组织的努力 战略层整体战略整体战略目标管理责任体系组织层工作层公司级KPI部门级KPI个人级KPIKPI指标体系战战 略略 落落 地地检验整个企业是否

9、处于“战略状态战略状态”检验各部门是否处在“组织组织协同状态协同状态”检验每个员工是否处在“努力努力工作的激励状态工作的激励状态”确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI第一、明确“公司级KPI”企业通常采用“标杆法”选择“公司级KPI”具体而言，就是通过“标杆企业”的对比研究，寻求各层面、各环节或各方面的绩效指标的差异，也称“对标”；并在各绩效指标之间的建立逻辑关系。然后，依据战略的本质特征，包括战略意图和战略主题，识别出关键绩效指标，确定为“公司级KPI”。此外，平衡计分卡也是常用的选择KPI的工具和方法 通常“公司级KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司级KPI

10、是：“存货周转率达到10 次，经营毛利在达到16%”2000年，华为公司的公司级KPI是：“销售收入增长率大于35，新业务在销售收入中的比例大于25，人均虚拟利润增长率大于10%，人均销售成本降低率大于2%，客户满意度高于竞争对手”。确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI某大型医药企业某大型医药企业KPI提取案例提取案例 案例背景案例背景 某医药企业是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了

11、“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI问题诊断问题诊断 在制定战略规划的过程中，通过大量的访谈和资

12、料研究，发现企业存在的主要问题如下：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间 工作互相推诿；4.计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥

13、。同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI解决步骤解决步骤1.提取工具：平衡计分卡提取工具：平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。2.提取原则提取原则1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题；2）适应企业现在的发展阶段和特点；3）具体的可以清晰定义其内容；4

14、）指标完成的标准必须可衡量；5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面3.提取过程提取过程首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过 确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI公司关键业绩指标表公司关键业绩指标表指标指标算法算法解释解释净利润额财务数据营业收入财务数据净资产收益率净利润额/净资产新产品贡献率新产品销售额/总销售收入新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额关键客户保有率销售额在 万元以上、合作年

15、限 年以上的客户数量（）以上医院的数量医院纯销客户大于 万重要城市的OTC主要药店的数量大型连锁药店目标客户增加量（）以上医院的数量新进医院数量成本费用降低率（当期成本费用总额/当期销售收入）（基期成本费用总额/基期销售收入）人均营业收入营业收入/期内平均人数产品质量合格率不合格产品批数员工认同度员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数通过员工调查得出关键人才流失率当期关键人才流失人数/当期关键人才总数关键人才指公司经评价后确定的人员确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI第二、明确“关键举措”要想实现“公司级KPI”，确保整个企业处在战略状态，企业领导阶层必须和各部门主

16、管或各中心主管进行协商，把“战略意图”和“战略主题”进一步转化为“关键举措”比如，耐克公司的战略意图是“保护和提升耐克第一运动产品的品牌地位”战略主题是“在成长的市场中构建自己的驱动器”；与此相对应的“关键举措”，就是“致力于开发市场需要和想要的产品，并转化为特殊设计的产品；通过有效的存货管理和更少、更好的产品，维持盈利性增长的势头”。确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI 以某通信公司为例，对上述内容作一简要概括战略意图战略意图战略意图战略意图 战略主题战略主题战略主题战略主题 公司级公司级公司级公司级KPIKPI 关键举措关键举措关键举措关键举措 以服务与业务领先，争创

17、世界一流通信企业 提高市场份额、增加客户盈利、减少客户流失、增加新业务收入 市场份额达到85以上、ARPU值（每个用户的平均收入）提高5、销售渠道成本降低10、客户流失率降低5、新业务收入提高20 开拓高端新客户、加强个性化促销、优化销售渠道、改进客户服务、加强交叉销售或追加销售 确立共同目标确立共同目标 设定公司级设定公司级KPIKPI第三、明确“财务目标”任何企业都要受到财务上的制约，都要有效地处理“企业利润最大化”和“企业价值最大化”之间的矛盾 一方面，要修正财务目标的“指标”，赋予财务指标以战略的含义；另一方面，要依据战略的预期价值和收益，修正财务目标的“目标值”。第四、明确“经营目标

18、”年度经营目标和任务，来自修正后的财务目标，以及年度经营计划和财务预算 表达方式是，净利润额1.5亿元、净值报酬率8%、销售收入增长率40%、现金周转率5次、年销售总额（年回款总额）15亿元等等 为了与“战略目标”和“公司级KPI”协调起来，在年度经营目标中，要增加一些相关指标，诸如，重点产品销售收入5亿元、新市场（新客户）销售收入5亿元，重点产品在重点区域的销售收入5亿元等等 确立共同目标确立共同目标 明确部门级明确部门级KPIKPI明确部门级明确部门级KPIKPI明确“部门级KPI”的目的，就是要便于总裁或SBU总经理，检查各部门是否按“战略上的关键举措”以及“经营上的重要事项”展开协同当

19、企业偏离“公司级KPI”的时候，就必须进一步检查跨部门的协同状态，检查各部门分担的战略事项和重要事项的落实情况。因此，明确“部门级PKI”，必须从分解战略关键举措入手，所谓“分解任务”；而不能简单地把“公司级KPI”分解成“部门级KPI”，所谓“分解指标”。确立共同目标确立共同目标 明确部门级明确部门级KPIKPI设定步骤如下：设定步骤如下：第一，把“关键举措”转化为“行动方案”那些“战略性的关键举措”，一定会超出现有各部门的职能范畴，成为“例外事件”。需要专门研究，制定行动方案，并以任务分担的方式，落实到各部门。换言之，以“行动方案”弥补各部门的“功能缺失”。第二，设定“部门级KPI”依据“

20、行动方案”，明确各部门分担的任务、具体的实施计划以及衡量指标。新增新增N万高端万高端客户客户战略关键举措战略关键举措大客户部需要分担的任务大客户部需要分担的任务行动方案行动方案提供各销区大客户目标销量的议决方案提供各销区大客户目标销量的议决方案按各销区状态培训推广人员按各销区状态培训推广人员N名名提供大客户推广的议决方案提供大客户推广的议决方案部门部门KPI与各部门协同与各部门协同时间进度、方式时间进度、方式方法、结果要求、方法、结果要求、检验标准等检验标准等目标销量方案的可靠性目标销量方案的可靠性推广人员的达标率推广人员的达标率推广方案的有效性推广方案的有效性设定部门级设定部门级KPI的例子

21、的例子第二部分第二部分 激发员工贡献的意愿激发员工贡献的意愿激发贡献的意愿激发贡献的意愿 德鲁克强调，任何组织必须将每个成员的努力，融会成一种共同的努力；将每个成员的贡献，融会成一个整体的绩效;然而，这是一件难事，依据西蒙的理论，组织成员的贡献意愿，源自个人动机或自私欲望的满足。舒马赫认为，在精神世界之外，人类的私欲不可能得到满足;据此，韦尔奇的办法是构建有效的激励机制，用金钱、认同和培训机会激发员工。激发贡献的意愿激发贡献的意愿1、建立激励机制、建立激励机制建立“激励机制”的核心，就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起所谓“紧密地联系在一起”，就是根据“个人级KPI”或个人的绩效承诺，事先约定

22、报酬，包括报酬类别和报酬大小，使当事人为“绩效”、更为“报酬”努力工作，或者说，使工作者处在“激励状态”。案例：强生中国医疗器材有限公司的激励机制案例：强生中国医疗器材有限公司的激励机制 7年前巨额亏损的强生中国医疗器材有限公司，通过加强人力资源管理大大年前巨额亏损的强生中国医疗器材有限公司，通过加强人力资源管理大大改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。成立于成立于1994年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司(Johnson&Johnson)在中国的独资公司

23、，不久前，它在在中国的独资公司，不久前，它在哈佛商业评论哈佛商业评论主办主办的的“2003年度中国最佳雇主年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏年前，这家公司还是一个亏损达损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。强生公司医疗器械集团北亚地区国际副总裁李炳容告诉强生公司医疗器械集团北亚地区国际副总裁李炳容告诉财经时报财经时报，这家，这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。快摆脱困境的企

24、业来说有所裨益。激发贡献的意愿激发贡献的意愿强生中国医疗器材有限公司的激励机制强生中国医疗器材有限公司的激励机制1.绩效与薪酬挂钩绩效与薪酬挂钩公司对销售人员设立两个销售指标基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。此外，公司从去年开始为员工配备汽车，希望在3年内让公司的每一名员工都能开上属于自己的轿车。激发贡献的意愿激发贡献的意愿2、培训机会、培训机会在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐

25、步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。公司每年都要对员工做职业发展计划。据李炳容介绍，员工每年要填写一张“节目单(program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。对管理人员，公司还实行“Mentoring(教导)”制度，每位管理人员拥有一位导师。导师对员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。如果员工被上司推荐并得到管理层认可为具有“高潜力”，还可以参加“Realizing Your Potential”(实现潜力)计划，参加各种开发潜能的培

26、训和其他职业培训。激发贡献的意愿激发贡献的意愿3.愿景的激励愿景的激励李炳容指出，要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。2005年强生(中国)医疗器材有限公司将会拥有6家独立的子公司，产生6位总经理，“这让员工，尤其是优秀员工看到了希望，也指明了努力的方向!”激发贡献的意愿激发贡献的意愿2、明确“个人级KPI”把“部门经营目标”转化为“个人绩效目标”以及“个人级KPI”1 1 分解部门的目标任务 以营销中心为例，只需要根据“职能结构”，把“销售计划”、“回款计划”“产品计划”、“促销计划”，落实到各专业职能部门或科室，或者落实到各个区域

27、的分销管理平台。各职能部门或科室，再按“职务关系”落实到个人，或落实到每个销售业务员或客户顾问。2 明确个人“工作任务”各级管理者要指导和帮助下属理解自己的“职务”，以及所担当的工作任务；使下属员工清楚做什么、应有的结果、作用或贡献是什么。约束和激励下属员工，对应有的贡献和绩效做出承诺，并以“目标任务责任书”的形式界定下来3 设定“个人级KPI”企业必须依靠各级管理者坚持不懈的努力，不断按照“个人级KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验，促进每一个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。激发贡献的意愿激发贡献的意愿Plan(计划计划)PDCA循环循环Action(行动行动)Do（执行）（执行）C

28、heck（检查）（检查）可衡量的可衡量的目标制定目标制定可达到的可达到的紧扣主题的紧扣主题的限时完成的限时完成的具体而明确的（具体而明确的（Specific）Time_BasedRelevantAttainableMeasurable借用海借用海尔尔公司公司“日日结结日清、日清日清、日清日高日高”的管理的管理经验经验。把。把“个人个人级级KPI”当作管理合法性的基当作管理合法性的基础础，当作管理当作管理PDCA循循环环的工具；不的工具；不断断检查检查、不断促、不断促进进、不断改善、不断改善、不断提高。不断提高。所所谓谓“目目标标任任务务”，必，必须须按照按照“SMART”又又称称“精明原精明原

29、则则”，把每个，把每个员员工的目工的目标标任任务务，用具体而明确的（用具体而明确的（Specific）、可衡量的）、可衡量的（Measurable）、可达到的）、可达到的（Attainable）、）、紧紧扣主扣主题题的的（Relevant）、限）、限时时完成的（完成的（Time _Based）指）指标标及其指及其指标值标值表示出来。表示出来。激发贡献的意愿激发贡献的意愿3、强化目标激励作用、强化目标激励作用从整体战略出发，建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI指标体系”，这本身是一种激励，也称“目标激励”。可以提高每个组织成员对企业未来的良好预期，包括短期经济成果和长期资本市场价值 同时，企

30、业管理当局也有机会和条件，按“绩效和报酬”紧密联系的原则，明确“报酬”规则和方式，事先约定每个员工应该获得的“报酬”，即工资、奖金和股权，以及其它可分配的价值，包括地位、权力、名誉、培训机会和特殊待遇。激发贡献的意愿激发贡献的意愿3、强化目标激励作用、强化目标激励作用对组织来说，只要员工如期完成绩效，就必须兑现“报酬”上的承诺；对员工来说，要想获得预期的“报酬”，就必须兑现“绩效”上的承诺。员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”；企业的未来系于全体员工“激励状态的可持续性”，以及“对组织长期价值和战略自由度的良好预期”。管理者真正值得做的事情，就是帮助每一个员工改善工作，实现个人预期的绩效目标，以及获取应得的报酬。以此维护“目标管理体系”以及“KPI指标体系”的有效性，提高企业的长期价值，包括提高市场地位、客户关系、竞争能力和运营效率。