胜任素质与招聘选拔技巧.ppt

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1、基于胜任素质的招聘选拔技术基于胜任素质的招聘选拔技术讲师介绍讲师介绍董尚雯董尚雯 中国人民大学劳动人事学院2008级博士,北京理工大学MBA中心客座讲师对于管理工作有多年的理论研究及实践经验；多家企事业单位咨询项目负责人；曾担任二六三管理学院内训讲师，主要课程为中层管理人员管理培训系列及员工职业化系列；曾为证监会、中国化工建设总公司、炎黄新星、蓝深大业、智诚网业、海诚电讯、首都在线数据公司、康比特等多家公司做内部培训，主要课程为招聘面试技巧、时间管理、中层管理人员管理技巧、TTT、职业化、卓越执行力等；中国人民大学公共管理学院硕士研究生“培训与发展”实践指导；曾主导中国建设银行、中央人民广播电

2、台、中国进出口银行等多家企事业单位咨询项目。拆分方案有很多种，但如果拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志柳传志没有什么决策比人事决策更难没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于平均成功率不大于0.3330.333：在多数：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；情况下，三分之一的决策是正确的；三分

3、之一有一定效果；三分之一彻三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。底失败。Peter Peter DruckerDrucker事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。能知人，则天下无余事矣。人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的分离人之间的分离人之间的分离人之间的分离人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性“知人知面不知心知人知面不知心知人知面不

4、知心知人知面不知心”缺乏必要信息缺乏必要信息缺乏必要信息缺乏必要信息决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性能力能力能力能力风格风格风格风格动力动力动力动力人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构澄清澄清澄清澄清 3 2 1内驱力内驱力 推动力推动力 7 8 9 10 1

5、1 12 凝聚力凝聚力判断力判断力 6 5 4CMCCCMCCLeadershipLeadership3 3 协作性协作性2 2 进取心进取心 1 1 责任感责任感6 6 学习创新学习创新5 5 理性决策理性决策4 4 把握大局把握大局7 7 创造客户价值创造客户价值8 8 系统组织系统组织9 9 促成结果促成结果10 10 引导激励引导激励11 11 建设团队建设团队12 12 指导培养指导培养工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求过滤过滤过滤过滤预测好预测不好实际好实际不好正确接受正确接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝测评的核心价值在于预测的有效性测评的

6、核心价值在于预测的有效性测评与绩效考评的关系测评与绩效考评的关系素质测评对主体工作前的分析与确定主要对人与条件的测评，以任职资格要求为标准为人与事的配置提供科学的依据绩效考评对主体工作后结果的分析与审定主要对事与结果的考查，以职责任务要求为标准对配置的优劣进行科学的检查人员测评与绩效考评的联系：人员测评与绩效考评的联系：绩效考评与素质测评是相辅相成的。素质测评为绩效考评提供了起点与背景绩效考评为素质测评提供了实证与补充素质测评的作用素质测评的作用预测规划培养使用配置管理人员素质测评n人员甄选n岗位配置n培训与发展n激励什么是有效测试方法？什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效成本有效收

7、益成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性可行性合适的阅读水平多种执行方式以计算机测评的可行性合法和公平合法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性人才测评常用方法人才测评常用方法个人历史资料分析笔试（考试）面谈心理测评工作样本测验和情境模拟练习 360度评估11110.70.70.350.350.150.15评价中心评价中心提名推荐提名推荐随意选拔随意选拔评价中心的特征预测效度评价中心的特征预测效度1212评价方法的预测效度评价方法的预测效度评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法评价中心技术是迄今为止最有效的

8、评价方法评估方法 R评价中心 0.65行为面谈 0.48-0.61 工作样本测验 0.54能力测验 0.53 现代人格测验 0.39 个人履历分析 0.38 非行为性面谈 0.05-0.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）评价中心评价中心 评价中心就是把被测者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被者在该模拟工作下的心理和能力。评价中心的主要活动内容：管理游戏公文处理角色扮演演讲案例分析事实判断面谈基于胜任素质的招聘选拔技巧基于胜任素质的招聘选拔技巧1.招聘基本概念招聘基本概念

9、2.面试技巧面试技巧3.其他测评方法简介其他测评方法简介有效的招聘给组织带来什么？有效的招聘给组织带来什么？更高效的产出；降低成本；公司品牌的提升；帮助公司创建一支文化统一、员工类型多样的队伍招聘的流程招聘的流程招聘什么招聘什么招聘什么招聘什么样的人样的人样的人样的人招不招招不招招不招招不招招多少招多少招多少招多少如何吸引如何吸引如何吸引如何吸引应聘者应聘者应聘者应聘者怎么选择怎么选择怎么选择怎么选择合格的人合格的人合格的人合格的人合理的人合理的人合理的人合理的人力规划力规划力规划力规划科学的资科学的资科学的资科学的资格分析格分析格分析格分析灵活的招灵活的招灵活的招灵活的招聘策略聘策略聘策略聘

10、策略有效的面有效的面有效的面有效的面谈考核谈考核谈考核谈考核面面面面试试试试任考任考任考任考职核职核职核职核资确资确资确资确格认格认格认格认选选选选录录录录决决决决定定定定岗岗岗岗前前前前培培培培训训训训正式正式正式正式上岗上岗上岗上岗试试试试用用用用期期期期评评评评估估估估其其其其他他他他简简简简历历历历甄甄甄甄选选选选人人人人员员员员招招招招募募募募收收收收集集集集应应应应聘聘聘聘者者者者资资资资料料料料确定选录标准确定选录标准确定选录标准确定选录标准选选选选择择择择实实实实施施施施方方方方案案案案对对对对应应应应聘聘聘聘者者者者评评评评估估估估人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划

11、划划人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部会会会会同同同同用用用用人人人人部部部部门门门门设设设设计计计计招招招招聘聘聘聘方方方方案案案案招聘渠道招聘渠道内部招聘还是内部招聘还是外部招聘外部招聘优点优点缺点缺点内内部部招招聘聘对人员了解全面，选择准确性高对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强鼓舞士气，激励性强费用较低费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾可能会因操作不公等造成内部矛盾外外部部招招聘聘来源广，有利于招聘高质量人才来源广，有利于招聘高质量人才有利于组

12、织创新有利于组织创新筛选难度大，时间长筛选难度大，时间长进入角色慢进入角色慢了解少，决策风险大了解少，决策风险大招聘成本大招聘成本大影响员工积极性影响员工积极性l媒体发布招聘广告；l人才招聘会；l猎头公司；l人才交流中心及职业介绍机构；l网络招聘；l校园招聘；l员工内部推荐招聘过程中人力资源部与用人部门的职责划分招聘过程中人力资源部与用人部门的职责划分序号序号问问 题题判判 断断1当有人辞职时，一定要尽快招聘补充是 否2招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人是 否3职位分析是人力资源管理的基础工作是 否4职位说明书是由人力资源部制作 的是 否5招聘管理人员适合使用小组面试的方式 是 否6所有

13、职位的候选人都要进行面试是 否7人力资源经理和销售人员的考核维度一致是 否8面试的问题一旦确定不能更改是 否9了解行为表现应直截了当地询问开放性问题是 否10对所有应聘人员都要进行心理测评是 否11面试中一定要问的问题是“谈谈你自己吧”是 否12面试中应聘者答得越流利，可信程度越高是 否自测自测管理人员必备的招聘技能管理人员必备的招聘技能p辨认招聘需求p描述职位需求p不招聘的内部解决办法p需要招聘的是应急职位还是核心职位?定义一个职位需求需考虑：定义一个职位需求需考虑：职位基本责任和任务职位基本责任和任务工作所要求的背景信息工作所要求的背景信息个人特性需求个人特性需求组织文化的突出特征组织文化

14、的突出特征部门管理的风格及对有效的工部门管理的风格及对有效的工作关系的影响作关系的影响职位描述应包括：职位描述应包括：职位头衔，业务部门，组织职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作职责和任务工作目标的总结工作目标的总结报酬、工作时间和地点报酬、工作时间和地点 所需相关背景信息所需相关背景信息所需个人特性所需个人特性关键胜任能力关键胜任能力关键胜任能力关键胜任能力理理理理想想想想任任任任职职职职资资资资格格格格必必必必要要要要任任任任职职职职资资资资格格格格必要的任职资格必要的任职资格必要的任职资格必要的任职资格-任职资格的最低要求。任职资格的最低要求。任职资格的最低要求。任职资格的最低要求

15、。理想的任职资格理想的任职资格理想的任职资格理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有与工作类型的特殊需要有与工作类型的特殊需要有与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，风格，人际交往能力等，风格，人际交往能力等，风格，人际交往能力等，确定任职资格的方法:p归纳法p演绎法p限定选项法人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源战略及计划人力资源战略及计划+人力人力资源管理平台源管理平台组织设计角色定位角色定位 /职责转换 /流程梳理流程梳理

16、 岗岗位序列位序列位序列位序列/岗岗位位位位图谱图谱人力人力资源管理技源管理技术系系统和平台和平台组织使命组织使命/组织愿景组织愿景/组织文化组织文化招聘与招聘与选拔拔工作工作说明明书绩效管理体系效管理体系薪酬体系薪酬体系战略性是人力资源管理的战略性是人力资源管理的根本特性；根本特性；企业应认识到人力资源是企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略支持企业发展的重要战略性资源；性资源；人力资源管理人员必须具人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色人力资源管理的部门角色应重新确立；应重新确立；不同的战略形式要求人力不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务

17、。资源提供重点的服务。组织能力提升能力提升职业发展展规划划领导力提升力提升培培训管理体系管理体系变革管理革管理要在候选人A、B、C中选出一个领导者，你会选择谁呢？富兰克林罗斯福温斯顿丘吉尔阿道夫希特勒充满肉欲，有婚外情嗜烟如命，沉溺酒精A不思进取，使用毒品品行懒惰，工作不佳B曾经受勋，品行端正烟酒不沾，对爱忠贞C素质的由来素质的由来70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术

18、、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来哈佛大学教授麦克里兰(Dr.McClelland),协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。素质模型的产生素质模型的产生麦克里兰博士在该项目中应用了奠定素质模型基础的一些关键性的理论和技术。1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，这篇文章的发表，标志着胜任

19、素质运动的开端。会做，能做会做，能做会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的是我该做的是我该做的我要做我要做我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠职位的要求产生很大重叠职位的要求产生很大重叠职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。时，人们就容易成功。时，人们就容易成功。时，人们就容易成功。知识知识知识知识态度态度态度态度性格性

20、格性格性格工作工作工作工作/职位职位职位职位的要求的要求的要求的要求28素质模型是什么素质模型是什么能力素质模型示例能力素质模型示例采购主管所要求技能及等级采购主管所要求技能及等级能力要求能力要求能力等级能力等级核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：面试人：能力素质等级要求能力素质等级要求31初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable展示最基

21、本的、有限的能力展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3分

22、）分）Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert能被征能被征询意意见，解决与，解决与该方面能力相关的复方面能力相关的复杂技技术问题能能够对其所掌握的知其所掌握的知识、流程或是工具提出、流程或是工具提出战略性的建略性的建议或做出或做出调整整能能对事物的事物的发展展趋势及及隐含的含的问题有足有足够的的预见性和洞察力性和洞察力所有的能力均细

23、化到每个能力级别的描述样样 例例所有的能力均细化到每个能力级别的描述样样 例例能力素质库能力素质库样样 例例各级直线经理将承担与业务及员工发展相关的人力资源管理职责，人力资源部只负责政策制定、解释素质模型的应用素质模型的应用根据市场环境和企业转型策略的需要根据市场环境和企业转型策略的需要,不断不断澄清和明确不同层级领导团队应承担的角色澄清和明确不同层级领导团队应承担的角色和能力经验要求和能力经验要求,确定选人基准确定选人基准理想的角色理想的角色简历总经理角色描述销售/业务领导提高市场占有率赢取订单 客户满意整合/执行的核心领导力人际网络 IBM文化与价值观的 推动者人才培养 业务准则的管控 组

24、织气候 IBM先生/女士 协调地方政府关系 影响政府的方针政策 妥善处理严重的客户问题能力能力简历(关键能力与特质)基本要求 人员管理本土化 任期的保证 中长期职业发展规划 广泛的业务/销售能力 协作领导力/团队合作能力高能量/关注结果 总经理所必须的 成熟度/代表力 自信 很好的口头表达能力 经验简历(职业生涯发展的关键因素&学习与经验积累的路径)对地区商业环境的理解 总监工作经验 跨部门的工作经验 后台支撑部门的工作经验 不同文化的工作经验 高绩效记录以建立信任度 政府与公共事务中的代表 举例:地区分公司总经理岗位简历选人人留人用人育人能力素质模型的应用能力素质模型的应用-选人选人样样 例

25、例招聘的标准是什么？招聘的标准是什么？38样样 例例能力素质模型能够对员工的各方面水平进行评估能力素质模型能够对员工的各方面水平进行评估39能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的确定技术的确定l选择标准：新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70以上的能力要求达到要求）选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力明确评估流程如何依据标准对应聘者打分l选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考

26、核应聘者各方面的能力：职位申请表/内部推荐书心理测试、行为测试能力测试（PC、数理、书面及口头知识）电话筛选/面试角色扮演/情景测试团队讨论/观察/评估中心并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求并主要通过比较应聘人现有能力和空缺职位所要求能力来作出是否录用的决策能力来作出是否录用的决策采购主管所要求技能及等级采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级应聘者具有能力等级能力要求能力要求能力等级能力等级第一次评分第一次评分第二次评分第二次评分第三次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理

27、解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过：淘汰：通过：淘汰：通过：淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：样样 例例中层管理人员必备的招聘技能中层管理人员必备的招聘技能p成本p统一口径p招聘中常见的误区p简历筛选技能?描述公司的经营范围描述公司的经营范围提供有关的事实及数据提供有关的事实及数据描述空缺职位描述空缺职位描述工作环境描述工作环境刻板印象刻板印象相信介绍相信介绍非结构化面谈非结构化面谈寻找超人寻找超人忽视情绪智能忽视情绪智能命题作文命题作文反映性方法反映性方法招聘前口径自

28、我招聘前口径自我检验检验我我们们公司的主公司的主营业务营业务是：是：公司今年的整体公司今年的整体经营经营状况是：状况是：公司今后五年的公司今后五年的业务发业务发展方向是：展方向是：公司的成立公司的成立时间时间是：是：公司目前的公司目前的办办公公环环境是：境是：我我们们所需要的所需要的职务职务包括：包括：以上以上职务职务的主要的主要职责职责是：是：我我们们所招聘所招聘职职位的位的职业发职业发展前景是：展前景是：我我们们公司目前的人数是：公司目前的人数是：履历分析标准履历分析标准 1 1、个人经历起始时间是否连贯、个人经历起始时间是否连贯 2 2、个人经历起始时间是否合理、个人经历起始时间是否合理

29、 3 3、所学专业是否对口、所学专业是否对口 4 4、学历与经历是否足够、学历与经历是否足够 5 5、以往的工作职责及其反映的能力和经验是否胜任、以往的工作职责及其反映的能力和经验是否胜任 6 6、以往的单位转换是否与该职责相关、以往的单位转换是否与该职责相关 7 7、以往的职位是否逐渐提高、以往的职位是否逐渐提高 简历分析样例简历分析样例分析以下简历有哪些疑点？分析以下简历有哪些疑点？应聘岗位：乐百氏公司销售代表应聘岗位：乐百氏公司销售代表个人资料：李某，男性，个人资料：李某，男性，7474年年1010月月1212日出生日出生教育经历：教育经历：1 1、19891989年年9 9月月1995

30、1995年年7 7月湖北宜昌中学学习。月湖北宜昌中学学习。2 2、19951995年年9 9月月19991999年年7 7月湖北黄岗师院计算机本科学习并毕业。月湖北黄岗师院计算机本科学习并毕业。工作履历：工作履历：1 1、19991999年年9 9月月1111月，在河南科发电脑公司从事软件开发。月，在河南科发电脑公司从事软件开发。2 2、19991999年年2 2月月20062006年年3 3月，在广州新科技公司从事电脑销售工作月，在广州新科技公司从事电脑销售工作 待遇要求：月薪待遇要求：月薪8 8千元以上。千元以上。工作地点：北京工作地点：北京 3 3、20072007年年5 5月月-今今

31、康师傅北京办事处从事业务代表工作康师傅北京办事处从事业务代表工作基于胜任素质的招聘选拔技巧基于胜任素质的招聘选拔技巧1.招聘基本概念招聘基本概念2.面试技巧面试技巧3.其他测评方法简介其他测评方法简介l提问无章法，随意性大 l晕轮效应l不作记录或很少作记录l忽略应聘者的工作动机l考官经验主义l传统面试中存在的问题传统面试中存在的问题结构化行为化有效面试改变传统面试效果的两大法宝改变传统面试效果的两大法宝l结构化面试（Structured Interview）指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素都按统一制定的标准和要求进行的面试。引入新的面试技术来解决问题引入新的

32、面试技术来解决问题l结构化面试使得企业在招聘时有了统一的程序、形式、内容及评断标准。提升了人才招聘的标准度、准确度和加速度。结构化面试能为企业带来什么结构化面试能为企业带来什么标准度准确度加速度统一评价标准提高识人准确度缩短招聘用时结构化面试结构化面试面试开始阶段面试开始阶段面试开始阶段面试开始阶段正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段结束面试阶段结束面试阶段结束面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试评价阶段面试评价阶段面试评价阶段面试准备阶段面试准备阶段面试准备阶段面试准备阶段面试过程面试过程 应聘者应聘者应聘者应聘者创造一个融洽的会谈气氛，创造一个融洽的会谈气氛，创造一个融洽的会谈

33、气氛，创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平尽量表现出自己的实际水平尽量表现出自己的实际水平尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试有充分的时间向面试有充分的时间向面试有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；考官说明自己具备的条件；考官说明自己具备的条件；考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重、希望被理解、被尊重、希望被理解、被尊重、希望被理解、被尊重、受到公平对待。受到公平对待。受到公平对待。受到公平对待。充分了解自充分了解自充分了解自充分了解自己所关心的问题己所关心的问题己所关心的问题己所关心的问题 决定是否愿决定是否愿决定是否愿决定是否愿 意来该单位工作等意来该单位工

34、作等意来该单位工作等意来该单位工作等 面试者面试者面试者面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使创造一个融洽的会谈气氛，使创造一个融洽的会谈气氛，使创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平应聘者能够正常发挥自己的水平应聘者能够正常发挥自己的水平应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的让应聘者更加了解应聘单位的让应聘者更加了解应聘单位的让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息发展情况、应聘岗位的信息发展情况、应聘岗位的信息发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策；和相应的人力资源政策；和相应的人力资源政策；和相应的人力资源政策；了解应聘者的专业知识、了解应聘

35、者的专业知识、了解应聘者的专业知识、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素岗位技能和非智力因素岗位技能和非智力因素岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过决定应聘者是否通过决定应聘者是否通过决定应聘者是否通过 本次面试等。本次面试等。本次面试等。本次面试等。面试目的面试目的面试目的面试目的结构化面试中考官的角色结构化面试中考官的角色 积极聆听观察记录判断评价互动提供信息提问中心任务面试时需考查面试时需考查p求职动机p与企业文化的匹配程度p专业知识p工作经历p情商因素p岗位技能面试前准备工作面试前准备工作p时间安排p接待程序p工具资料p简历及申请表阅读及寻找兴趣及疑点p确定面试的目标和维度p

36、确定面试方法p完成面试问题设计和面试记录表p现场布置面试问题及记录表设计面试问题及记录表设计p设计职位概览p工作描述p列出职责和任务p确定特殊的工作条件p确定招聘条件p明确相应的能力（must/want）p明确相应的态度p确定优先次序p准备相关问题p确定需要澄清的方面p准备相关的问题p行为描述式的问题p面试记录表哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫1.英雄救美人，打走流氓一次2.一次送给心爱的女人999朵玫瑰3.抵抗美女诱惑三次4.女友生病6个月他还在照顾5.学法律的，能够帮助将来的事业发展6.说话唱歌声音动人7.善于给女同胞解压8.连续两年接送女友上下班，往返

37、坐公交车要三个小时导致错误判断的盲点导致错误判断的盲点高能力高能力高能力高能力 =高绩效高绩效高绩效高绩效高学历高学历高学历高学历 =高绩效高绩效高绩效高绩效经验多经验多经验多经验多 =高绩效高绩效高绩效高绩效目标目标目标目标 =实践实践实践实践兴趣兴趣兴趣兴趣 =能力能力能力能力经验经验经验经验 =表现表现表现表现l行为事件访谈法(Behavioral Event Interviewing)，简称BEI假设：类似情境中个体的行为具有一致性：过去的行为可以预测将来的行为；内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样；目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其是否能胜任

38、目标岗位。行为事件访谈法行为事件访谈法(BEI)(BEI)行为事件访谈法行为事件访谈法行为描述问题行为描述问题行为描述问题行为描述问题 假设前提假设前提假设前提假设前提 A.A.A.A.一个人过去的行为能预示其一个人过去的行为能预示其一个人过去的行为能预示其一个人过去的行为能预示其未来的行为未来的行为未来的行为未来的行为 B.B.B.B.说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意即行为描述面试要注意即行为描述面试要注意即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表了解应聘者过去的实际表了解应聘者过去的实际表了解应聘者过去的

39、实际表现，而不是对外来表现的现，而不是对外来表现的现，而不是对外来表现的现，而不是对外来表现的承诺承诺承诺承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断了解应聘者过去的工作经历，判断了解应聘者过去的工作经历，判断了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他他选择本单位发展的原因，预测他他选择本单位发展的原因，预测他他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模未来在本组织中发展采取的行为模未来在本组织中发展采取的行为模未来在本组织中发展采取的行为模式。式。式。式。了解他对特定行为所采取的行为模了解他对特定行为所采取的行为模了解他对特定行为所采取的行为模了解他对特定行为所采取

40、的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所式，并将其行为模式与空缺岗位所式，并将其行为模式与空缺岗位所式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。期望的行为模式进行比较分析。期望的行为模式进行比较分析。期望的行为模式进行比较分析。l面试内容集中关注测评对象过去的行为表现l对面试所涉及的内容、评分标准和方法、评委组成和分数合成统计等方面进行系统的结构化设计l可根据测评对象的回答和面试的实际情况对面试问题作适度的调整和改变。基于基于BEIBEI的的“半半”结构化面试结构化面试BEIBEI半结构化面试的优点半结构化面试的优点1.减少对应聘者工作经验的误解2.减少主观判断对评价的影响3.避免

41、应聘者提供含糊空泛的资料面试问题设计技巧面试问题设计技巧目标目标目标目标情景情景情景情景结果结果结果结果行动行动行动行动S:Situation S:Situation S:Situation S:Situation 情景情景情景情景 T T T T：Target Target Target Target 目标目标目标目标A A A A：Action Action Action Action 行动行动行动行动R R R R：Result Result Result Result 结果结果结果结果S/T是指应聘者行为的背景或处境，可以解释他为什么有这样的表现构成因素应聘者的职位或工作程序有所变更。

42、主管或客户对应聘者提出特别要求。要应付紧急的工作期限，或需与另一位同事合作完成工作。事例在地震发生后两个月内，客户致电公司保险部的次数比以前多了三倍。STARSTAR组成：组成：S/TS/TS TA RA AS TR RA是指应聘者因某个情况或某项任务所做和所说的。是STAR的关键。构成因素完成某项工作的步骤如何筹备进行工作（项目）如何应付紧迫的工作期限，或如何避免工作延误所带来的损失本应做但没有去做的预防措施事例客户购买居家保险的需求突然提高了。公司来不及聘任和训练新一批的营业员，我于是提出推行奖金计划，鼓励公司各级员工，包括行政人员、接待员、打字员等。STARSTAR组成：组成：A AS

43、TA RA AS TR RR是指应聘者行动所引起（产生）的结果，以显示其行动适当或有效。构成因素 数量的变化 质量的改进 成本的降低 事例虽然员工需加班工作，但没有人显得疲倦，大家都想得到额外的奖金。后来我们的办事处取得全季度最高的营业额。STARSTAR组成：组成：R RS TA RA AS TR R行为事件访谈法举例行为事件访谈法举例l请举一个例子说明l请告诉我您过去一次这样的情况，l请谈谈您在中，表现得最充分的一次经历。l在方面，您过去的具体经验是什么？l请谈谈过去什么时候，您对自己方面的能力感到最满意？l为了，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。l当时遇到的最大困难是什么？您采取了什么措

44、施？l关于的情况，能否谈得更具体些。行为面试问题举例行为面试问题举例行为描述式问题练习行为描述式问题练习如果你成为我们的销售代表，你会怎样做？你有团队精神吗？你愿意出差吗？你和你原来主管的关系怎么样？你能承受压力吗？u 完整行为事例u 不完整行为事例u 假行为事例行为事例的种类行为事例的种类l含糊的：“通常、一般”l主观意见：“我认为”l理论性的：“我将会”假行为事例假行为事例l识别假行为事件判断幻灯片所示的句子属于哪一类假行为事例？练习练习A.含糊的?B.主观意见?C.理论性?或还未做的事情?含糊的 主观 意见理论/还未做一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。下次

45、我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。我超时工作的情况大概中等吧。练习：识别假行为事件练习：识别假行为事件(1)(1)含糊的 主观 意见理论/还未做如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。练习：识别假行为事件练习：识别假行为事件(2)(2)以观点代替行为的回答追问我认为，我的想法对整个部门有很大的影响。请谈谈你的这种做法有什么具体的影响好

46、吗？我认为我能够承受较大的工作压力。请举一个例子详细谈谈你是怎么应对工作中的压力好吗？我相信为顾客额外尽力是值得的。请具体谈谈你为顾客做了哪些额外的事好吗？针对假行为事例的追问针对假行为事例的追问(1)(1)以理论代替行为的回答追问及时地进行沟通是非常有必要的。请举一个您通过及时的沟通解决问题的例子好吗？人非圣贤，孰能无过；当我的下属犯了错，我总是给他们机会，并把道理说给他们听。能举个例子具体谈谈您是怎样在他们犯错后帮助他们的吗？针对假行为事例的追问针对假行为事例的追问(2)(2)l完整的行为事例标准：当事人自己的经历（不是我们、他人等）客观、足够具体（非含糊描述）过去发生的事情（不是一般的、

47、理论的看法）完整的行为事例完整的行为事例 发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。围绕招聘维度设计面试问题围绕招聘维度设计面试问题Sample面试评估表面试评估表候选人姓名应聘职位面试时间面试主考人考察维度考察维度权重权重打分打分备注备注维度一维度二维度三维度四维度五求职动机仪表仪态专业技能面试综合得分面试综合得分面试综合评价：面试开始阶段面试开始阶段p礼仪p暖场p解释程序p切入正题有效聆听技巧有效聆听技巧倾听陷阱p打断谈话p显得太忙p只挑想听的听p忽略非语言的信号

48、p处理信息不当掌控技巧掌控技巧p时间控制p维护应聘者自尊完整记录技巧完整记录技巧p在面试计划上直接做记录p用简短的话把他回答的案例、故事记录下来p要让候选人知道你在记纪录，但看不到写什么p不要犹豫不定，左涂右改p面试后在下一位进来前整理纪录p可用缩写以保证速度p不可当场下结论指标行为事件（情形/任务、行动措施、结果）得分严谨严格员工的工作心情好很重要。从未给下属开过罚单。促销员在仓库吃东西（S），口头警告其已违反规定（A），两三次后仍重犯（R），按规定令其退场（A）。营销策划能力中秋节月饼促销，空YB盒自选的方法前任用过但失败（S/T）。将YB分厂家攒成金字塔形，放在主通道。敢于压货。安排导购

49、员为顾客进行说明。当日毛利额在全国同类部门中NO.1（R）缩写代替“月饼”（A）缩写代替“排名第一”行为事件记录示例行为事件记录示例l以定性评价代替行为事件如：对待下属较为宽容。（）l对行为事件进行主观解释如：表现欲望强。（）l以性格描述代替行为事件如：处理事情冲动武断。（）记录中的常见错误记录中的常见错误如何甄别虚假信息如何甄别虚假信息p假文凭p描述语言中的虚构与包装p语言特征p肢体特征肢体语言传达的信息肢体语言传达的信息应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦面部通红、鼻尖出汗紧张、缺乏自信目光久久

50、盯着自己的双手双脚,不发言反映内心的斗争与思考过程目光暗淡,双眉紧锁苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传递的信息踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力摇椅子厌倦、自以为是手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑面试结束技巧面试结束技巧p礼仪p需传导的信息面试评估面试评估p组织整理笔记p总结候选人在每个维度的优劣势p根据确定的评估表打分p如小组评估需综合意见p确定录用人选或进入下一步工作评估陷阱评估陷阱pp误区一：像我误区一：像我pp误区二：晕轮效应误区二：晕轮效应pp误