绩效评估的实践(HPI):HR专业人员如何推动员工绩效成长-学员讲义.ppt
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1、绩效绩效评估的实践(评估的实践(HPIHPI):HRHR专业人员如何推动员工绩效成长专业人员如何推动员工绩效成长1本次本次课程的学程的学习目目标v了解了解绩效效评估目前面估目前面临的的处境及存在的境及存在的问题v认识绩效效评估估对于企于企业和和员工的意工的意义v树立正确的人立正确的人员绩效效评估估观念念v掌握建立掌握建立绩效效评估系估系统的的胜任能力任能力v学会学会HPI核心核心观点与点与方法方法2今天分享的内容今天分享的内容l开开题案例:天变了题案例:天变了-某企业某企业HRHR总监实施绩效总监实施绩效的的心得(心得(0.50.5小时)小时)l深度研讨:为什么绩效管理是深度研讨:为什么绩效管
2、理是HRHR挥不去的痛挥不去的痛?(?(0.50.5小时)小时)l单元单元一:认识绩效评估的真正面目(一:认识绩效评估的真正面目(2 2小时)小时)p影响员工绩效的要素p绩效评估与企业发展的关系p绩效管理要解决的核心问题p讨论:为什么我们需要对员工进行绩效管理p以改进与成长为核心的绩效管理新模式l单元二:塑造建立绩效评估系统的胜任能力单元二:塑造建立绩效评估系统的胜任能力(2 2小时)小时)pHPI新模型:从变动推动者到绩效顾问pHR在绩效评估系统中的角色pHR应具备的绩效评估变革的五大胜任素质pHR成为绩效咨询顾问的三个关键技术p引导员工绩效改进与成长的整体路径l单元三:成功推动绩效管理(单
3、元三:成功推动绩效管理(2 2小时)小时)p如何实施绩效评估系统的变革:思路与方法p绩效管理的整体框架p绩效改进与提升的推动步骤p绩效管理推行的“1-2-3”法则p绩效管理推动HR的“八个必杀技巧”p案例深度研讨:两家公司的绩效管理如何做?3案例研案例研讨:天:天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v某公司的某公司的总经理老王在学理老王在学习完相关的完相关的MBA课程后,感程后,感觉到到绩效效评估是一个估是一个比比较有效的管理有效的管理员工的方法,可以有效地提高公司内部各个部工的方法,可以有效地提高公司内部各个部门中中间的的协调,同,同时也可以有效地将公司的也可以有效地将公司的总
4、目目标层层分解到分解到业务部部门和和职能部能部门,并能并能够分解到每个分解到每个员工手里。工手里。v此外,老王此外,老王还在班上听同学介在班上听同学介绍了他了他们公司采用公司采用360度度评估的估的经验,感,感觉到采用多到采用多维主体的主体的评估方法的确可以估方法的确可以让大家彼此之大家彼此之间都能互相督促,也可都能互相督促,也可以使得中以使得中层管理人管理人员的的权力受到一定程度上的制力受到一定程度上的制约。v老王在公司的高老王在公司的高层管理会管理会议上就与大家上就与大家说,公司今后一段,公司今后一段时间里要加里要加强绩效考核,各个效考核,各个单位都要支持公司人力位都要支持公司人力资源管理
5、部源管理部门,要配合他,要配合他们做好公司做好公司的的绩效考核。效考核。v人力人力资源部的人事源部的人事经理柯理柯经理及其理及其手下手下则被老王委以重任,要求在一个月被老王委以重任,要求在一个月时间内拿出整套的人力内拿出整套的人力资源方案,源方案,为了保了保证他他们能能够有理有理论指指导,老王将,老王将自己的上自己的上课讲义和笔和笔记以及教材都拿出来,以及教材都拿出来,让人力人力资源管理部好好学源管理部好好学习,争取做得更加科学。同争取做得更加科学。同时还吩咐,要人力吩咐,要人力资源部注意学源部注意学习新理新理论,市面上,市面上有什么最好的有什么最好的绩效效评估方面的估方面的优点都要尽可能吸收
6、到自己公司里,要尽量点都要尽可能吸收到自己公司里,要尽量多元多元评估,要尽量量化,要尽量做得仔估,要尽量量化,要尽量做得仔细。4v柯柯经理很理很受鼓舞也很受启受鼓舞也很受启发,连夜夜组织人力人力资源部的全体同仁开会。会上源部的全体同仁开会。会上大家都很激大家都很激动,觉得人力得人力资源部源部总算有机会,都算有机会,都觉得要抓住机会,在全公得要抓住机会,在全公司面前要好好表司面前要好好表现表表现。v于是,大家很快就做了一个工作于是,大家很快就做了一个工作计划,并划,并进行了合理的分工行了合理的分工。柯。柯经理理们觉得得还是是应该一个部一个部门一个部一个部门的来做的来做绩效效标准,要在科学分工的基
7、准,要在科学分工的基础上,上,为每个每个岗位确定位确定职责和和标准,每个准,每个岗位都有一套定量和定性相位都有一套定量和定性相结合的合的绩效效标准,然后再根据多准,然后再根据多维评估主体的方法来估主体的方法来设计相关的相关的评估主体。估主体。v任任务明确后,大家就开始明确后,大家就开始热情高情高涨地地进行相关的工作分析和行相关的工作分析和岗位位职责编写写工作,并根据相关的工作,并根据相关的绩效效标准的制准的制订方法做了很多工作。方法做了很多工作。经过20天的天的奋斗,斗,终于一套看上去很科学的于一套看上去很科学的绩效效评估体系估体系设计出来了,最出来了,最让他他们自己开自己开心的是,人力心的是
8、,人力资源管理源管理书上流行的思想他上流行的思想他们都体都体现了。了。v将将这套套绩效效评估系估系统提交提交给老王老王总经理,他非常高理,他非常高兴,觉得自己的下属真得自己的下属真的没有辜的没有辜负自己的希望,自己的希望,还是做出了很像是做出了很像样的管理系的管理系统。下次有机会,一。下次有机会,一定要在自己的老定要在自己的老师和同学面前好好地和同学面前好好地讲讲自己公司的自己公司的绩效管理,看来自己效管理,看来自己和自己公司都是能和自己公司都是能够与与时俱俱进的。的。5案例研案例研讨:天:天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v于是,很快王于是,很快王总经理就同意了理就同意了该
9、套方案,并套方案,并要求柯要求柯经理将理将方案印方案印发给其他其他的几位副的几位副总经理,王理,王总还是是与柯与柯经理商量理商量最重要的是最重要的是营销副副总经理和生理和生产副副总经理,理,要柯要柯经理理亲自自送去。送去。v柯柯经理根据理根据总经理的吩咐去理的吩咐去给两位重要的人物送材料,两位重要的人物送材料,本来柯本来柯经理理认为,这件事情不件事情不应该很困很困难,自己是在帮他,自己是在帮他们做好管理工作,是做了一件好事做好管理工作,是做了一件好事情,情,这些副些副总经理是会感理是会感谢自己的。但是,到了自己的。但是,到了营销副副总经理理办公室公室,柯,柯经理一理一进门就感就感觉到不太到不太
10、对劲。v营销副副总经理,首先就是理,首先就是跟柯跟柯经理大理大讲特特讲营销工作的重要性,自己在公工作的重要性,自己在公司的司的营销管理系管理系统中所做的几件大事,而且一个中所做的几件大事,而且一个劲地地问柯柯经理知道理知道不知道,不知道,说实在在话,柯,柯经理真的理真的是不知道是不知道这些大事情,原来与些大事情,原来与营销相关的事情都是相关的事情都是这位副位副总经理理亲自来做的,自来做的,长期以来都是期以来都是营销队伍自成一个体系的,自己伍自成一个体系的,自己虽然是公司的人力然是公司的人力资源源经理,也只是帮他理,也只是帮他们办办工工资手手续和保和保险手手续,很,很长一段一段时间人力人力资源部
11、要求各个源部要求各个销售大区售大区经理往人力理往人力资源部源部报员工名册和工名册和薪薪资情况,情况,这些大区些大区经理都以已理都以已经报给了公司了公司营销部部门为由拒由拒绝。v而到了生而到了生产副副总经理理处,则遇到了一个遇到了一个软钉子,生子,生产副副总经理理说,既然你,既然你们这么么专业,就不需要,就不需要给我看了,我看你我看了,我看你们可以直接将可以直接将这套方法下套方法下发到所到所有有车间,反正,反正车间主任和工人都听你主任和工人都听你们的。的。6案例研案例研讨:天:天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v柯柯经理理虽然然遇到了一些阻力,但是遇到了一些阻力,但是觉得自己的
12、同事得自己的同事们的努力不能白的努力不能白费,他,他觉得只要有得只要有总经理的支持,理的支持,绩效效评估系估系统是能是能够得到得到贯彻的。但是,必的。但是,必须加快加快进程,否程,否则阻力可能会越来越多,比如阻力可能会越来越多,比如说,人,人们从从营销副副总经理理和生和生产副副总经理理处听到什么听到什么风声,到声,到时候反候反对的就会多起来。于是的就会多起来。于是,柯,柯经理理连夜夜就加班将相关情况向就加班将相关情况向总经理理报告告,柯,柯经理建理建议总经理就直接理就直接签发了,或者直接在公司的高了,或者直接在公司的高层会会议上直接宣布此方案通上直接宣布此方案通过并并执行了。行了。v柯柯经理理
13、还在在电话里特里特别强调现在公司里管理制度有些松弛,而在公司里管理制度有些松弛,而 绩效管理效管理则是加是加强管理的最好管理的最好办法,法,应该早出台。并与早出台。并与总经理理讨论起同城的起同城的竞争争对手已手已经开始推行他开始推行他们公司的公司的绩效效评估方案了,我估方案了,我们在在这个方面也是不个方面也是不能落后的。能落后的。经过两个人的两个人的讨论,总经理理同意柯同意柯经理他理他们在征集到两位副在征集到两位副总经理的相关意理的相关意见后,就可以在公司里推行后,就可以在公司里推行该绩效效评估制度了。估制度了。v柯柯经理就理就开始一开始一连几天催那两位副几天催那两位副总经理,两位只好理,两位
14、只好同意柯同意柯经理他理他们的的绩效考核系效考核系统。7案例研案例研讨:天:天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v柯柯经理于是理于是就开始在公司内部开就开始在公司内部开办关于关于绩效考核的培效考核的培训班,然后就布置人班,然后就布置人力力资源部的同事到各个源部的同事到各个业务部部门推广。但是,就在推广的推广。但是,就在推广的过程,各个程,各个业务部部门都都纷纷表示表示这些些绩效考核系效考核系统太脱离太脱离实际了,很了,很难推行,推行,员工的意工的意见很大。而去推广的人力很大。而去推广的人力资源部的工作人源部的工作人员也看得出也看得出业务部部门很敷衍他很敷衍他们。眼看着自己花眼看
15、着自己花费了很多心血的了很多心血的项目没有响目没有响应,柯,柯经理决定理决定要努力拯求,要努力拯求,联系老王系老王总经理理寻找支持。但是,找支持。但是,令柯令柯经理理难受受的是,老王的是,老王总经理理觉得得绩效效考核的考核的时机机还不成熟,特不成熟,特别是高是高层管理人管理人员之之间还没有形成一致的意没有形成一致的意见。总经理理说,不能因,不能因为绩效考核使得公司的效考核使得公司的销售售业务下降,下降,产品品质量下降,量下降,最好最好缓缓再再说。或者柯或者柯经理他理他们的人力的人力资源部要尽快想到一个完善的源部要尽快想到一个完善的办法,法,反正不能因反正不能因为人事制度的改革,挫人事制度的改革
16、,挫伤干活的人的干活的人的积极性。从极性。从总经理理办公室公室出来出来,柯,柯经理感理感觉到到工作工作环境境变了。了。8案例研案例研讨:天:天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得认识绩效评估的真面目认识绩效评估的真面目9影响影响员工工作工工作绩效的要素效的要素技 能环 境机 会绩绩 效效内因外因努 力10 要要让员工把工作做好,有三工把工作做好,有三项重要因素:重要因素:通过绩效的管理通过绩效的管理让员工变得真正让员工变得真正具有执行力,并具有执行力,并且成为团队的活且成为团队的活跃因子,融入你跃因子,融入你所创建的企业文所创建的企业文化化员工的绩效表现,会直接反映在他的薪酬、员
17、工的绩效表现,会直接反映在他的薪酬、奖金奖金 与升迁机会上。与升迁机会上。(企业文化与其(企业文化与其激励作用)激励作用)员工必须适时获得主管对他工作表员工必须适时获得主管对他工作表现的反馈现的反馈。在遭遇困难时,主管能在遭遇困难时,主管能及时给予协助和辅导。及时给予协助和辅导。(团队行为(团队行为及其效果)及其效果)员工必须清楚知道其工作任务,与员工必须清楚知道其工作任务,与主管对他主管对他 的期待是什么?的期待是什么?(个人(个人绩效反馈)绩效反馈)11员工工作工工作绩效模型效模型v绩效是技能、努力、机会与环境的变量绩效是技能、努力、机会与环境的变量vP=P=(SMOESMOE)p技能:完
18、成任务的能力和水平p努力:工作积极性-主导需要、价值观等p机会:个人或团队不可控的具有偶然性的因素p环境:组织内部的客观环境,如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等12绩效投入效投入-产出机制出机制13什么是什么是绩效管理效管理v绩效是指具有一定效是指具有一定素素质的的员工工围绕职位的位的应负责任任所达到的所达到的阶段性段性结果果以及在达到以及在达到过程中的行程中的行为表表现。v所所谓绩效管理是指管理者与效管理是指管理者与员工之工之间在目在目标与如何与如何实现目目标上所上所达成共达成共识的的过程程,以及增,以及增强员工成功工成功地达到目地达到目标的管理方法以及促的管理
19、方法以及促进和和协助助员工工取得取得优异异绩效的管理效的管理过程程。v绩效管理的目的在于提高效管理的目的在于提高员工的能力和素工的能力和素质,改,改进与提高公司与提高公司绩效水平。效水平。通通过绩效管理能效管理能够达到的目达到的目标1.落落实目目标3.规范范员工行工行为4.促促进沟通机沟通机制形成制形成5.提供提供高高层决决策依据策依据2.提升提升企企业素素质绩效管理的基本效管理的基本问题如何衡量如何衡量员工的工的实际付出以及付出以及这种付出的种付出的效果?效果?如何通如何通过衡量衡量绩效,效,找到提高找到提高员工能力和工能力和忠忠诚的方法?的方法?如何通如何通过绩效管理,效管理,找到找到组织
20、资源(人力源(人力资源和源和财务资源等)源等)配置的有效方式?配置的有效方式?16 影响企影响企业绩效的重要因素效的重要因素战略与组战略与组织结构织结构外部环境外部环境与法律框与法律框架架企业文企业文化与价化与价值观值观岗岗-人人-事匹配事匹配绩效薪酬绩效薪酬福利反馈福利反馈模式模式产品的产品的需求与需求与竞争水竞争水平平内控流程内控流程与沟通与沟通 机制机制17 做好做好绩效管理能效管理能给我我们带来什么?来什么?个人个人-团队团队-组织的不断成长与进步组织的不断成长与进步对所有者的价值对所有者的价值能帮我认清工作目标,找准方向,帮我很好地提高绩效和能力,促进个人发展。对主管的价值对主管的价
21、值对员工的价值对员工的价值能帮我提升组织绩效,同时通过实施能帮我提高管理效率和技能。有利于公司落实经营战略,提升公司的战略执行力。18案例:案例:为什么什么绩效管理起到反作用效管理起到反作用v某公司某公司的的总经理最近理最近很郁很郁闷,前段,前段时间根据根据销售人售人员月度考核体系模糊的月度考核体系模糊的缺点,人力缺点,人力资源部源部牵头对其其进行了重新行了重新设计,没想到,没想到这个被寄予厚望的新个被寄予厚望的新体系体系实施后事与愿施后事与愿违,产生了一些令人担生了一些令人担忧的的现象。象。v公司的公司的传统做法是,由部做法是,由部门自主确定自主确定销售目售目标,月底按,月底按销量的一定比例
22、提量的一定比例提取取奖金到部金到部门,由部,由部门主管主管进行分配。按照流行的行分配。按照流行的绩效考核效考核观点,点,这种基种基于部于部门主管主主管主观判断的判断的奖金分配方式,金分配方式,对员工的激励性不足。工的激励性不足。为了促了促进销售人售人员的的积极性,人力极性,人力资源部将源部将销售人售人员销售目售目标达成率与达成率与奖金系数挂金系数挂钩,设置了置了阶梯式的梯式的奖励机制。励机制。v没想到,政策没想到,政策实施后却出施后却出现了了这样的情况:由于的情况:由于销售目售目标比比较有挑有挑战性,性,部分部分销售人售人员不再把注意力完全放在不再把注意力完全放在销售上,而是将自己每月的达成率
23、售上,而是将自己每月的达成率“精确精确”地控制在地控制在80-81,以保,以保证每个月的达成率都能超每个月的达成率都能超过80%。v更令人更令人头疼的是,新政策疼的是,新政策实施后,公司的氛施后,公司的氛围发生了微妙的生了微妙的变化。在化。在这之之前,前,虽然没有然没有奖励机制的励机制的牵引,但各部引,但各部门除除销量目量目标外,外,还会在重点会在重点产品品销售等方面主售等方面主动确定一些确定一些“不可能完成的任不可能完成的任务”,自己确定挑,自己确定挑战目目标,公司,公司积极向上的氛极向上的氛围非常非常浓厚。厚。实施目施目标绩效考核之后,很多人开始把精力放效考核之后,很多人开始把精力放在就在
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