岗位规范和工作说明书区别.doc

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1、岗位规范和工作说明书区别：P7 区别岗位规范工作说明书 涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的事和物为中心 主题不同解决什么样的员工才能胜任本岗位工作的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。 因事设岗是设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 工作扩大化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操

2、作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。P18 工作岗位设计的基本方法：P19传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。 工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员 企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对

3、企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调 精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 计算考点：企业定员的基本方法P28 某类岗位用人数量某类岗位制度

4、时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率） 2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率） 3、按岗位定员P30： 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员

5、。劳动定员标准的分类P37 按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 按定员标准的具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则P38： 定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调 制度化管理的特征P42： 在劳动分工的基

6、础上，明确岗位的权利和责任 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 所有权与管理权相分离 因事设人、必要权力、权力限制 管理者的职业化 制度规范的类型：P43企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 共同发展 适合企业

7、特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 （简答题）P50： 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定； 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； 说明设计依

8、据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； 详细规定活动的类别、层次和期限； 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性

9、。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 内外部招招聘优缺点P5860 内部招聘 优点 准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新

10、 外部招聘 优点 带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用 缺点 筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大 决策风险大 影响内部员工的积极性 招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序：P61 准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 推荐法 布告法 档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企

11、业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐 （1）发布广告（媒体选择、内容设计）：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。 （2）借助中介：A.人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B.招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高（被招人年薪的2535），但推荐的人

12、才素质高 （3）校园招聘：大学生招聘（招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐）。 （4）网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。 （5）熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备

13、，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法P68：判断应聘者

14、的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核面试的基本程序P71：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 面试的方法：P73 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧P75： 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76 尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为 其他

15、选拔方法 心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79（测试内容不同） 语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P8

16、1 要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。 员录用的主要策略P81：多重淘汰式 补偿式 结合式 做出最终录用决策应注意P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。 员工招聘活动的评估P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用=被

17、选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83. （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理P86：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余 劳动分工P88-是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。 劳动分工的原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；

18、 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作P89 -是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求：P92 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 有利于发挥工作地装备 有利于工人的身心健康 为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为

19、标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括P103：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化 P95-101案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； 要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度； 适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每

20、八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用P115： 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 培训需求分析的实施程序P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培

21、训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标； 选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议； 分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理； 对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析 重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有12名协调员，一人组织讨

22、论、另一人负责记录 设计调查问卷应注意问题：P124 问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析-P126 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来

23、组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算年终奖的发放额度及依据发放额度 奖金的发放额度，企业

24、一般自己根据情况调整，通常，开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，会加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。年终贡献大小按比例计算。但实际上和原则会有出入，这其中直属上司发挥着关键的作用，对奖金产生直接影响，使奖金有10%-30%甚至50%的上下浮动。 不同的企业根据自身情况选择不同的发放形式，一般也会有不同的奖金额度计算方法，一般的公式是：奖金总额的决定方额奖金计算比例系数(如8%)。 还有一些企业使用另外一个公式：奖金额=基本工资a%。其中a是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同的档次。 发放依

25、据 1、绩效管理体系不完善的企业，年初基本上没有制定年度目标计划，年终发奖金时没有发放的业绩依据，这种情况下可以有采取年度工作总结或职述报告的方式对员工一年来的工作业绩进行归纳总结，普通管理人员做年度工作总结，中高层干部则要做述职报告，企业就可以根据他们的业绩完成情况发奖金，至于发多少各个企业的情况就不一样了。 2、绩效管理体系较完善的企业这比较容易找到年度业绩依据，首先，这样的企业每年年初时会制定企业的经营计划目标，然后将公司层面的目标进行分解成为对各部门进行考核的KPI，各部门再将各自部门的KPI分解给各个岗位进行考核，这样年度业绩目标就非常明确，然后再转化成季度或月度考核。每个人最终的年

26、度业绩就由KPI和季/月度计划完成情况组成，做得再好一点的还可以再多加一个维度的考核即员工的工作态度。最后，每个人的年终奖金额度就直接与公司的年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人的KPI、季/月度计划完成及工作态度挂钩，当然还有设计合适的计算公式和各部分业绩所占的权重。 3、对于完全没有目标计划或绩效管理概念的小企业来说，最好办法就是设计一张年度考核表，考核的内容包括：工作态度、工作能力、重点工作业绩3个维度。其中每个维度又细分不同的子维度，工作态度包括团队精神、责任心、主动性、进取心;工作能力包括：基本素质(沟通能力、创新能力、压力管理、组织协调能力、时间管理能力)、专业技能(胜任岗位所需要具备的专业知识技能和经验);重点工作业绩主要包括年度完成的重点工作项目。把考核维度设计好后，再设计好计算公式及各考核维度的占的权重，这样就可以计算每个员工的年终奖了。 虽然以上的方法难免会还有一定的主观因素，但是对于业绩管理不完善的企业来说这是发放年终奖最好的考核依据，能最大程度地降低年终奖发放时受老板主观判断因素的影响，可以做到比较公平些。