现代企业学生版.doc

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1、第一章：现代企业概述v 企业的产生v 企业形成原因的经济学分析v 现代企业的目标和责任企业的产生v 企业的产生与形成n 历史范畴n 手工业生产时期v 工厂生产时期v 企业生产时期企业的产生v 企业的法律形式n 个人业主制（sole proprietorship）n 合伙制（partnership）n 公司制（corporation）v 现代企业典型形式公司的产生和发展n 从中世纪后期的合资贸易组织到17世纪初的特许公司(charted trading company)n 由18世纪的合股公司(joint-stock company)到19世纪中期公司制的确立n 现代公司制度的形成企业形成v 企

2、业 从事商品生产、商品流通或服务性经济活动，实行独立核算，以营利为目的，依法成立的经济组织。v 现代企业 从事生产、流通或服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算、进行自主经营、自负盈亏，具备法人资格的基本经济单位。v 现代企业的特点n 建立现代企业制度n 采用现代化生产方式从事大规模的产销活动 企业形成原因的经济学分析v 劳动分工说v 交易成本说v 合约集成说n 交易成本的四种类型n 计件工资合约：市场与企业的桥梁n 市场交易的本质v 团队生产说n 计量困难与团队生产n 团队精神与忠诚n 企业是一种专业化的市场制度v 合约不完全说n 影响交易成本的因素n 讨价还价成本和影响成本

3、n 声誉与企业企业的目标和责任v 现代企业的目标n 产值最大化n 利润最大化n 股东财富最大化v 现代企业的社会责任n 概念：发挥企业在社会环境中的良好作用；保障员工的尊严和福利待遇。n 制订主体第二章 现代企业制度企业（现代企业）制度的概念v 企业制度n 企业制度：由国家特定法令和条件所规范和约束的、企业内部外部关系的行为准则n 企业制度的研究：历史与组织形式的视角v 现代企业制度 以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以股份有限公司制为典型的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。 企业法人制度v 企业法人制度v 企业法人的法律特征v 确立企业法人地位的意义产权制度v

4、 产权制度n 财产权n 产权的特点n 产权的内容n 合理的企业产权具有四大功能n 现代企业产权制度就是企业法人财产权v 现代企业制度的典型形式公司制n 有限责任制的含义： 投资者以出资额为限对企业债务承担有限责任；企业以全部法人财产为限对企业债务承担有限责任。n 有限责任制的特点v 现代企业制度的特点n 产权清晰n 权责明确n 管理科学管理制度化、科学化n 政企分开企业运行市场化现代企业制度的基本内容v 现代企业产权制度v 现代企业组织制度n 公司法人治理结构（Corporate Governance ）n 治理结构中的矛盾与委托代理关系v 现代企业管理制度n 内容：先进的企业组织形式、完善的

5、企业法人治理、科学有效的企业内部经营管理制度n 企业内部经营管理制度现代企业制度的环境保证v 完善的市场体系v 健全的法律制度v 建立社会保障体系v 政府职能的转变第三章现代企业组织与领导现代企业 ：内部管理层级形成和发展 现代企业制度的形成过程就是企业内部管理层级的形成和发展过程 现代企业先后采用的三种组织制度 H 型结构（HOLDING COMPANY ）控股公司结构 U型结构(UNITARY STRUCTURE)中央集权式结构 直线制 职能制 直线职能制 M 型结构(MUTIDIVISIONAL STRUCTURE) 按产品 服务 客户等划分部门 事业部是具有相对独立权的单位 U 型和M

6、 型的比较 H 型和M 型的区别 U 型和M 型的发展 现代企业领导制度 股东代表大会 董事会 监事会 董事会领导下的总经理负责制现代企业家的素质 思想正 知识广 能力强 创新能力 驾驭能力 应变能力 社交能力 观念新第四章:现代企业文化企业文化理论的产生n 产生的原因n 日本企业的成功n 企业员工主体由蓝领向白领的变化n 经济一体化使竞争不受地域限制n 标志n Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战n 日本企业管理艺术n 企业文化n 寻求优势美国最成功公司的经验）企业文化理论的产生n 企业文化理论是对管理科学的升华n 劳动者的判断由经济人到全面发展的文化人n 对物、事与人的管理到以人为中心的管理

7、n 管理任务由利润到社会责任n 管理方式由硬发展到软硬结合，逐步实现以软为主n 企业文化的本质n 培养员工的认同感n 发挥道德调节的作用 企业文化的概念n 国外的观点n 7S说：strategy,structure,systems, staff,style,skills,superodinate goalsn 创造和接纳新的价值观和新的眼光及精神n 国内观点 n 总和说 n 层次说 n 企业精神说 n 企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期的生产经营中逐步培养起来的，独特的、且为全体员工共同持有、共同遵守的企业精神、价值标准、基本信念和行为准则。企业文化的特点n 人本性n 独特性n 客

8、观性n 和谐性n 民族性n 时代性n 可塑性企业文化的功能n 导向n 凝聚n 激励n 约束企业文化的培育n 企业文化与变革n 员工如何学习企业文化n 企业如何建立企业文化企业文化建设的主要内容n 提炼企业经营理念是根本n 转化为相应制度极关键n 让理念故事化和故事理念化第五章 学习型组织与五项修炼学习型组织的优势v 学习型企业v 等级权力控制型企业与学习型企业的比较v 学习型组织管理理论的性质v 学习型组织的真谛学习力 全体成员能全身心投入并有持续增长的学习力组织 让全体成员体会到工作中生命意义的组织 通过学习创造自我、扩展未来能量的组织 学习型组织的学习模式v 学习与工作不分离 学习工作化

9、工作学习化v 反思学习v 共享学习组织学习的智障v 时间滞延（从经验学习的错觉）v 局限思考（归罪与外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件）v 习而不察v 团队的谜思习型组织的特点v 企业寿命v 精简与扁平化v 有弹性与不断创新v 善于学习v 自我管理学习型组织与五项修炼v 自我超越(personal mastery)v 改变心智模式(improving mental models)v 建立共同愿景(building shared vision)v 开展团队学习(team learning)v 系统思考(systems thinking)v 五项修炼之间的关系v 自我超越 涵义 自我超越的

10、修炼 v 改变心智模式 涵义 改变心智模式的修炼 v 建立共同愿景 涵义 建立共同愿景的修炼 言 v 开展团队学习 涵义 团队学习的修炼：深度汇谈 v 系统思考 涵义 系统思考的修炼 今日的问题来自昨日的解 越用力推则系统反弹力越大 恶化之前先转好 显而易见的解往往无效 权宜之计的对策可能比问题更糟 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 寻找小而有效的杠杆解 鱼与熊掌可以兼得 系统具有整体性而不可分割 不可绝对归罪与外 第六章现代企业战略管理一、战略的概念 战略的产生与发展过程 战略的定义 战略的特点 战略与规划、计划的区别，与战术、策略的区别战略的产生与发展过程 战略原为军事用语。顾名思义

11、，战略就是作战的谋略。 随着人类社会发展，战略被广泛应用到政治、经济和文化等领域之中。而将战略用于企业经营管理则是企业外部环境变化和企业间激烈竞争的结果。 “战略热”的产生，主要起因于环境的巨变。 消费者需求层次提高，由重数量向重质量、多样化方向发展； 市场竞争加剧，从国内市场向国外市场延伸，市场更加复杂； 科学技术迅速发展，技术周期缩短，许多新行业迅速兴起； 社会、政府对企业限制增加。 20世纪70年代，由于德国和日本等国经济的迅速发展，美国在世界经济中的霸主地位开始动摇，越来越多的国家和企业参与到世界资源与市场的争夺和瓜分中来，加剧了经营中早已出现的资源匮乏以及能源紧张等问题，致使企业对经

12、营环境的把握越来越困难，并直接威胁到企业未来的生存和发展。 战略的定义 战略的特点 战略与规划、计划的区别，与战术、策略的区别 紧缩战略（退却型战略） 紧缩战略 调整紧缩战略 转让归并战略 清偿战略 稳定战略（防守型战略） 概念：企业在原有经营领域中逐步取得优势地位、内外部条件又没有发生重大变化的情况下采取的一种巩固成果，维持现状的战略。 发展战略（进攻型战略） 概念：企业在原有经营领域中取得优势，处于稳固地位，而条件又有利于企业发展时，采取的积极扩大经营规模和实行经营多元化，以促进企业发展战略。 特点：不断开发新市场、扩大投资规模，掌握市场主动权 发展战略 企业产品-市场战略 市场渗透 产品

13、开发 市场开发 多角化 企业联合战略 纵向一体化 横向一体化： 企业集团三、企业战略要素 战略指导思想 战略目标 战略重点 战略阶段 战略对策四、企业战略内容 寻求经营领域 差别优势 战略行为 目标成果五、企业战略管理 战略管理的概念 战略管理是对整个战略活动进行的管理，包括战略制订和战略实施两个阶段 企业从长远利益和整体利益的角度出发，通过对企业内外环境的动态分析，对涉及企业全局的战略问题进行的决策、规划、实施和控制的过程。 战略管理的特点 注重长远利益和整体利益 注重环境的动态分析 所涉及的内容都是关系企业生死存亡的重大问题 战略管理活动包括决策管理、实施管理和控制阶段（各阶段的紧密联系）

14、战略管理过程第七章 团队建设与管理（一）团队的概念 团队是指完成相互依存的任务，技能互补，实现共同使命的一群人。（二）团队与群体GROUP与TEAM（三）团队的作用（四）团队的类别（二）高效团队的特征（二）高效团队的特征（一）团队的发展 成型阶段（forming） 成员对该团队的目的还不清楚，同时群体也会在这个时期来熟悉新的团队成员 风暴阶段（storming） 以冲突为特征，成员纷纷表达其挫折与不满，审视参与团队的目的，并学着接受与其他组员之间的差异 规范阶段（norming） 彼此的工作气氛趋于愉快，并能接受团队处理冲突的方法 表现阶段（performing） 成员已准备就绪，可以接受挑战

15、。他们了解规则，知道自己扮演的角色，并开始重视成效理想的团队规模 团队与个人行为 10人团队 6人团队 3人团队团队领导把沙变成石头的技巧第八章绩效管理何谓绩效管理？绩效管理与绩效考评的主要区别绩效考评系统的构成绩效管理系统的益处v 小窍门：“攻心术”v 任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？v 你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。

16、v 我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。 v 对个人的利益Benefits to Individual 认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量v 对经理的利益Benefits to Manager 对管理方式的反馈 改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势v 对公司的利

17、益Benefits to Company 不断改进学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工为什么员工表现不尽人意？ 原 因 v 一类是员工开始工作之前的原因v 一类是员工开始工作之后的原因 v 员工开始工作之前的原因 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力限制 也许根本没有人能做这件事 v 员工开始工作之后的原因 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控

18、制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制 员工为什么要离职 v 员工离职因素之一：一线经理导致员工离职v 员工离职因素之二：绩效考核系统不合理绩效考核中HR与直线经理的角色分工 绩效考核的三大类型 v 品质主导型v 行为主导型v 效果主导型 效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。 绩效考核的大流程 v 大流程 当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 v 大流程的步骤 步骤1：获取对该系统的支持 v 步骤2选

19、择适当的评估工具v 步骤3选择评定者v 步骤确定评估的时间安排v 步骤5保证评估公平（两个比较好用的方法）绩效考核的小流程 v 步骤1制定标准。v 步骤2记录绩效。v 步骤3 根据标准进行反馈。v 步骤结果的运用。常用考评方法介绍 雇员比较系统 v 排序法（Ranking Method）：就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。v 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 v 平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution

20、 Method）v 硬性分布就是强迫给员工分布。比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。尺度评价表法（Rating Scale Method ） v 尺度评价表法:下列表中的六点内容，每一点都用5、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。行为定位等级评价法（BARS ） v 行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价表（用反映不同绩效水平的具体工作行为来描述每一个特征）将各种水平的绩效加以量化的方法。v 行为观察量表法（BOS）v 定义：运用包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表对人员考评的方法。关键事件法（Critical Incident Method）v 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：平衡计分卡（BSC）以财务性数据为主的绩效管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡记分卡的四个层面：财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面