第二次修改工商.doc

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1、内蒙古财经学院本科毕业论文浅析我国中小企业绩效管理中存在的问题及对策作 者 梁 玉 莲 系 别 工商管理 专 业 工商管理 年 级 07级工商三班 学 号 指导教师 池 永 明 导师职称 副 教 授 内 容 提 要绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据我国中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、提出了一些改善绩效管理的建议。关键词： 绩效管理 问题 对策Abs

2、tractPerformance management ideas and methods are being worldwide adopted many of the company, also become small and medium-sized enterprise human resources management in the utilization of recourses, cultivate the core competitive ability, the important means to obtain competitive advantage, and de

3、velopment tools to small and medium enterprises to realize sustainable development plays significant support role. But in practice, the existing problems, and seriously hinder and weaken the performance managements role. According to the small and medium-sized enterprises to performance management s

4、tatus, performance management problems and puts forward some Suggestions to improve performance management.key words：Performance management countermeasures目 录一、 绩效管理的含义地位及作用1（一）绩效管理的含义1（二）绩效管理的目的1（三）绩效管理的作用1二、我国中小企业绩效管理的现状及存在的问题2（一）中小企业绩效管理的现状2（二）绩效管理中出现的问题3三、加强企业绩效管理的对策5（一）创新绩效管理的思路5（二）加强企业绩效管理的对策6

5、参考文献8后记9浅析我国中小企业绩效管理中存在的问题及对策企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其我国中小企业绩效管理中存在的问题及对策作些探讨。一、 绩效管理的含义、地位及作用（一）绩效管理的含义绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的

6、绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。（二）绩效管理在企业管理中的地位绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。要使绩效管理真正发挥其整合管理的作用，尽可能避免绩效管理的误区及问题，进一步明确绩效管理的地位和作用。与绩效评价不同，绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性的地位。这意味着绩效管理的一个定位问题，即绩效管理的目标与方向的问题。因此，要做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的战略性功能，为绩效管理确定其战略地位。一个企业能否选择正确的战略目标则至关重要，而能否有效实现其战略目标也同样至关重要。绩效管理是企业战略目标实现的一种重要的支持手段

7、。因为，企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，通过发挥组织中人员的作用来实现目标。职务说明书的岗位职责、任职标准等只是规定了某个岗位的职责和要求等内容。绩效管理能像一条线索把每个职位的职责和要求连串起来，承担职位的员工工作任务与企业战略相联系。通过每个员工的绩效目标，将企业战略目标、岗位、员工合为一体。（三） 绩效管理的作用1、推进改革管理观念的不断创新绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，因此，管理即是员工绩效的管理。而绩效管理提倡管理者与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力

8、于员工的绩效，员工的绩效在某种程度上就是管理者的绩效，管理者的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使管理者和员工立场与利益都相一致，而非截然的上下关系。绩效管理提倡将管理员工的绩效作为管理者的主要职责，并明确写入管理者的职务说明书中，以制约管理者的管理行为，同时提醒和强化管理者的责任意识。绩效管理是需要员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何进行自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工培养成为自己的绩效管理专家，提高员工自我管理的能力。2、绩效管理提升企业计划管理的有效性在现实中，一些企业的管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，企业经营常处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题

9、。因为绩效管理系统强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性的要求，加强各部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。3、绩效管理促使管理者提高管理技能在许多企业中，部分管理人员缺乏必要的管理技能，或忙于具体的业务工作，或为琐碎事务脱不开身，不知道如何管人和如何发挥部门优势。而绩效管理的制度性和系统性的要求将迫使部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作和沟通，并帮助下属提高绩效。分解目标与制定目标的能力，绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效的结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分解。因此，管理者必须掌握分解战略目标和制定部门目标与

10、员工目标的能力。（1）帮助员工提高绩效的能力帮助员工提高绩效的过程就是管理者的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要管理者费一番脑筋，需要有指导、鼓励和监控等能力。（2）沟通的技能管理即沟通，而沟通的技能恰恰是很多管理者所缺欠的，因此，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧。（3）评估员工绩效的能力员工的绩效最终要通过评估来检验，管理者必须掌握如何才能公平、公正地考评员工，给员工一个令人信服的评价。（4）绩效分析与诊断的能力为使绩效管理更加合理有效，管理者还必须能分析和诊断员工绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断提高和完善。这一系列的技能要

11、求本来是每位管理者应具备的，但事实上许多企业由于没有明确规定，无形中也就淡化了管理者的管理要求和责任。绩效管理则需要设计一套制度和程序来规范每位管理者的行为。换言之，管理者必须具备相应技能，才可能做好绩效管理工作。因此，绩效管理实施正是提高管理者水平的一种有效途径。4、有助于开发员工能力和职业绩效管理不同于以往的绩效考评，它强调如何使员工以后工作做得更好，重视在员工绩效目标达成过程中于员工的持续沟通、对员工工作的指导，并通过绩效考评反馈，针对性地提供员工培训和开发的机会，促使员工能力和职业生涯的发展。二、我国中小企业绩效管理的现状及存在的问题目前，大多数中小企业对绩效管理的认识严重不足而且观点

12、相当落后。很多中小企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。还有就是由于中小企业规模小、资金少、稳定性差、地域性强、观念落后等等原因产生许多问题。近几年来，随着经济的发展，我国人力资源开发与管理在理论与实践方面都有了很大发展，在认识、观念等方面有了新的突破，并在实践中逐步取代了传统的人事管理。我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。(一)绩效管理认识失误大多数中小民营企业对绩效管理的认

13、识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。因其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。(二)误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作 目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，可以发现企业员工对考核的态度很

14、不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。事实上，绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中

15、所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。 (三)绩效管理过程中指标体系不够科学在企业的管理实践中，绩

16、效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在上述调查中发现：被调查的企业有60%的有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%，绩效考核指标模糊不清，缺乏科学性是普遍存在的问题。调查还发现民营企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少，有明显的工作成果导向。企业在设立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入误区，偏面追求指标的数量，追求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性，忽视了支撑企业长远发展的关键领域、人才和岗位。一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而民营企业的组织结构、人员素质等外部

17、环境很难与之匹配。这就如同要在一部小机器上安装一个大零件，虽然耗费巨大，但却无法使用，结果只能是束之高阁，纸上谈兵。即便是强制推行所消耗的各种有形、无形成本也是中小型民营企业所不能承受的。(四)绩效管理缺乏持续的沟通和反馈机制有学者提出“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不论这一提法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效，再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点，有的企业主甚至狭隘地认为“我给了你饭碗，你就得乖乖干活，还要什么说话的机会”。有调查发现，绩效考核结果能做到

18、有效沟通的仅占32%，对于绩效反馈，大部分企业采用模糊反馈，有18%的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。具体而言，绩效计划阶段缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈阶段缺乏沟通一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。此外，管理过程中忽视沟通也在客

19、观上造成了绩效考核资源的闲置浪费。总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。三、加强企业绩效管理的对策（一）正确树立绩效管理的观念中小企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于

20、绩效而发展”的文化氛围。新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观。在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效;又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。（二

21、）建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。（三）建立科学的绩效管理体系1、科学设立绩效指标的方法很多中小企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设

22、计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时，首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同，考核目的也随之变化。仅以销售人员为例，在市场开拓期，企业的经营目标是快速占领市场，此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户，扩大销量，所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期，销售量比较稳定，企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率，此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护，控制成本并保证货款按时回收，所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有根据考核目的突出重点考核项目，这样才能

23、使绩效考核变成员工行为的指挥棒。指标的权重除了根据考核目的确定以外，还要根据不同职务的工作性质决定，比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预测，而公司又希望通过考核培养接班人，因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作，在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作，比如技术人员、销售人员，这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。2、建立完善的绩效管理体系绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系

24、。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：第一，绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。第二，绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。（四）营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制 绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，绩效管理更多的是偏向于激励性而非处罚性。所以在具体运用方面不仅仅是扣减绩效工资，更重要的应该是营造良好的绩效沟通氛围。绩效反馈是绩效沟通重

25、要环节，绩效反馈是为最终绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。反馈沟通要讲究一定的技巧，不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬，使员工过分自满，认识不到自己的缺点，沟通只能陈述工作事实，不能批评性格，避免把员工批判的一无是处，给员工造成心理的阴影。总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。（五）加强培训确保绩效管理的有效实施我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主

26、要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。（六）确保绩效管理循环的有效运行绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有

27、效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员

28、工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。参考文献1、张建华，当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析，情报杂志，2008 2、水藏玺，绩效指标词典，中国经济出版社，20053、熊苹，中小企业绩效管理现状及对策，商业时代，2006.7:3738 4、王建中，沟通绩效管理的灵魂和核心，人力资源管理，2005.4:4041 5、顾琴轩，绩效管理，上海交通大学出饭，20066、王益明，人力资源管理，山东人民出版社，20027、付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，20048、仲理峰，绩效管理的几个基本问题，南开管理

29、评论，2002.3:15199、聂卫国知识员工绩效管理，上海交通大学，200510、颜世富绩效管理，机械工业出版社，2007.1111、葛玉辉，陈悦明绩效管理实务，清华大学出版社，2008.10后 记四年一晃而过，在完成这个论文之际，内心充满感动、感恩和感激。首先，我要感谢我的导师池老师，论文是在他的悉心指导下完成的。他的耐心、细心和谆谆教导，使我永远不能忘怀的。他对学生认真负责的态度、严谨的科学研究方法、敏锐的学术洞察力、勤勉的工作作风以及勇于创新、勇于开拓的精神是我永远学习的榜样。无论在学问方面还是做人方面，他给了我无与伦比的财富，这些财富将使我受益终生。其次，感谢我的父母和家人，是他们给予我生命，给与我无限的爱，他们的勤劳、朴实是我努力学习的信心和力量。其三，我要感谢工商管理学院教过我们的老师和还有工商管理07蒙班的全体同学，他们在我困难的时候，给我以人生的最大关怀和鼓励，这些是我永远铭刻在心的。最后，感谢所有关心我、支持我和帮助过我的同学、朋友、老师和亲人，他们在远方默默地注视着我，给我力量。对他们的理解、支持和帮助，我实在没法用语言表达。在这里，我仅用一句话来表明我无法言语的心情：感谢你们！对于你们给我的支持和帮助，我将永远铭记。