部门负责人绩效考核管理办法B版新.doc

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1、深 圳 市 勇 艺 达 电 子 有 限 公 司部门负责人绩效考核管理办法为不断提高公司的管理水平，降低生产经营成本，营造一个激励先进，鞭策后进的工作氛围，公司决定对各部门负责人实施定量与定性相结合的考核办法。一、被考核部门及人员 1、注塑部 组长及以上人员 2、喷涂部 组长及以上人员 3、装配部 拉长及以上人员 4、物控部 物料组长及以上人员 5、品管部 组长及以上人员 6、项目工程部 试模组长及以上人员 7、工模部 维修组长及以上人员 8、人事行政部 专员等以上人员 9、营销部 跟单员及以上人员二、考核办法：考核结果依据考核得分确定，考核绩效分由下面方法得出：考核绩效分=工作业绩（定量考核）

2、分70%+工作表现（定性考核）分30%注：1、定量考核分等于百分制加减KPI各指标得分再减去KPI关联责任分； 2、定性考核分等于五大项目的累计得分； 3、KPI指标的目标值可根据实际情况作调整。 三、定量（关键绩效指标）考核标准序号部门KPI指标计算方法目标值数据来源考核标准备注1注塑部生产计划达成率按量按时交货批次生产计划总批次95%物控部每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算按量按时交货批次：按生产计划数量次日9：00前交货入库的批次；生产计划总批次：生产计划批次之和。产品合格率合格品量生产总量96%品质部每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%

3、扣1分,实际营运值以四舍五入计算合格品量：入库数量减去喷涂退货数量（试产不算）。试产：小于2000pcs的批次，下同。生产总量：机台归零后的总码数（试产不算）胶料损耗率实际耗用量计划用量计划用量2.0%物控部每高目标值0.1%扣1分,每低目标值 0.1%加1分,实际营运值保留百分位,以四舍五入计算实际耗用量：实际领用的胶料数量(含注塑补计划及喷涂退注塑数量)；计划用量：BOM表单耗与计划数量得出。生产效率合格品量（PCS）有效工时总数（H）80 PCS/H物控部（提供合格品量）人事行政部（提供有效工时总数）每高目标值1PCS加2分,每低目标值1PCS扣2分，实际应运值以四舍五入计算合格品量：当

4、月入库数量减去喷涂退货数量（含小件及试产）；有效工时总量=当月出勤总小时数（当加班申请单与实际打卡时间不一致时，取其小；因待料、待单的工时不计）模具损坏次数工模部统计人为损坏1次/230万PCS工模部每高目标值一次扣3分,每低目标值一次加2分实际生产按230万PCS倍数四舍五入计算。人为损坏：注塑过程时，操作不当或不规范，导致模具损坏（自然损坏不做考核，模具损坏争议项由项目工程部裁定）。2喷涂部生产计划达成率按量按时交货批次生产计划总批次95%物控部每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算。按量按时交货批次：按生产计划数量次日9：00前交货入库的批次；生产计

5、划总批次：生产计划批次之和。产品合格率合格品量生产总量85%物控部品质部每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算。合格品量：入库产品数量减去装配退货数量；生产总量：仓库领用的总量减去退注塑的数量。油漆损耗率实际领用量-计划用量计划用量4%物控部每高目标值0.5%扣1分,每低目标值 0.5%加1分,负数以0计算。实际领用量：生产时实际从货仓领用油漆的数量（含喷涂补计划及装配退喷涂数量）；计划用量：BOM表单耗与计划数量得出。BOM表单耗不能超出公司标准。打样：手喷油漆耗用量是一般标准的3倍，自动线生产按标准计算。生产效率合格品量（PCS）有效工时总数（H）45

6、 PCS/H物控部（提供合格品量）人事行政部（提供有效工时总数）每高目标值1PCS加2分,每低目标值1PCS扣2分。合格品量=当月入库数量减去装配退货数量（含试产）；有效工时总量=当月出勤总小时数（当加班申请单与实际打卡时间不一致时，取其小；因待料、订单不饱和耗损的工时不计）。3装配部生产计划达成率按量按时交货批次生产计划总批次95%物控部每高目标值0.5%加1分,每低目标值0.5%减1分,实际营运值以四舍五入计算按量按时交货批次：按计划生产时间次日9：30前按量入库的批次；外协件采购件客供件延误几小时，入库相应延后几小时能入库计达成。物料损耗率实际耗用量计划用量计划用量35%物控部每高目标值

7、0.1%减1分,每低目标值 0.1%加1分,实际营运值保留百分位,以四舍五入计算实际耗用量：生产生产计划数量时，实际耗用的物料数量（含客退外观件，暂计大件）；计划用量：BOM表单耗与计划数量得出。生产效率合格品量(PCS)有效工时总数（H）30PCS/H物控部货仓（提供入库合格品）人事行政部（提供有效工时总数）每高目标值0.1PCS加2分,每低目标值0.1PCS扣2分合格品量:当月入库数量减去客户退货数量(滑盖、翻盖机计5PCS，直板机计3PCS，特殊情况除外);有效工时总量=当月出勤总小时数（当加班申请单与实际打卡时间不一致时，取其小；）制程返工率返工批次数送检总批数8%品质部每高目标值0.

8、5%扣1分,每低目标值0.5%加1分,实际营运值以四舍五入计算。返工批次数：不良率6%的返工批次数（同性质不良返工不良率7%批次不算）；送检总批数：当月装配送检的批次数之和。4物控部合同交货达成率按 期 交 货 批 次 数合同计划交货总批次86%营销部每高目标值1%加1分,每低目标值1%减1分,实际营运值以四舍五入计算。按期交货批次数：按合同/订单评审记录的排程交货次数，争议项由总经理裁决。合同计划交货总批次：合同/订单评审记录交货的批次之和。按期： 3-4天交期的货物于次日10点前入库；7天交期的货物（含有镜片、五金）于当日24：00前入库。采购及时率采购及时次数采购总次数95%物控部生管工

9、模部每高目标值1%加1分,每低目标值1%减1分,实际营运值以四舍五入计算。采购及时次数：以采购回复时间延后2H内能到货的批次数量；采购总次数：采购物料次数之和。采购合格率采购合格品批次数采购总批次95%品质部每高目标值1%加1分,每低目标值1%减1分,实际营运值以四舍五入计算。采购合格品批次数：采购物料IQC抽检不良比例不超过品质部标准的批次数量；采购总批次：采购物料批次之和。退货处理及时率退货处理及时批次退货总批次90%稽核办每高目标值1%加1分,每低目标值0.5%扣1分,实际营运值以四舍五入计算退货处理及时批次:货仓每月11日前提供退货明细,采购于20日前处理完成退货的批次;退货总批次:当

10、月需退货批次之和物料不及时率不及时批次生产计划总批次装配部5%喷涂部3%装配部、喷涂部每高目标值05%扣1分,每低目标值0.5%加1分,实际营运值以四舍五入计算不及时批次：指加工件（螺母、电镀件等）于前日18：00后到，其它为当日计划生产时间前4小时后到的批次数； 生产总批次：生产计划批次之和。5品管部制程批次质量事故次数注塑、喷涂以次数统计 注塑为1次装配出货30万套喷涂0次；注塑部、喷涂部 注塑：每高目标值一次扣4分，每低目标值一次加1分，实际营运值以30万套四舍五入计算喷涂：达到目标值加3分，每高目标值1次扣3分。批次质量事故：注塑是指生产1.5H后，抽检不良率10%的批次喷涂是指签错首

11、件（含特采）和批次不良4000PCS以上批次转序质量事故次数生产部门统计注塑 1次/220万PCS 喷涂 1次/15万PCS,外来料1次/36万套喷涂部装配部每高目标值1次扣25分,每低目标值1次加2分,实际生产按220万或15万PCS或36万套倍数四舍五入计算转序质量事故：注塑合格件转喷涂不良超8%批次数；喷涂转装配不良超5% 的批次数;外来料转装配不良超6%（特采、电镀外观不良物料不计）。转序物料不良率每增加5%扣分上加1分，最多扣5分；例注塑件转喷涂不良为813%扣2分，不良13以上18%扣3分,依此类推。客户投诉率客户投诉单批次出货总批次3%营销部每高目标值1%扣2分,每低目标值1%加

12、2分,实际营运值以四舍五入计算客户投诉单批次：客户投诉单批次数（包括邮件、电话、传真）未在48小时内复的（节假日顺延）一单算两单；出货总批次：出货批次之和（同一客户不同型号的货物为不同批次）。客户退货率退货数量出货总单件数1%营销部每高目标值0.1%扣2分,每低目标值0.1%加2分,实际营运值以四舍五入计算。退货数： 客户判退产品单件总数；出货总单件数：出货单件数量之和。注：只计大件重大质量事故次数生产部门、营销部统计内部造成损失500元/次；两次外部造成损失2000元/次。一次内部损失生产部门提供，外部损失营销部提供损失次数每高目标值1次价值大于500元或2000元扣3分,高于500元或20

13、00元2倍数以上扣4分，无任何损失加10分，有损失但未超过目标值不加不扣内部损失：因品质漏检或不良超标导致报废价值在500元上产品; 外部损失：客户退货价值或外出一次处理不良费用或不良拆价允收扣款达2000元以上的。特采不算。6项目工程部项目准时达成率准时完成的工序数项目工序总数95%营销部每高目标值1%加2分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算准时完成的工序数：按开模通知单上的时间要求完成的T0和送样数；项目工序总数：T0与送样次数之和。BOM准确率准确BOM表数BOM表总数100%物控部达目标值加5分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算准确BOM：BOM内容与实物相

14、符,且工艺参数在公差范围内;BOM表总数：当月使用的新BOM表数之和。量产后工艺不准确次数设变次数（包括客户导致损失的设变）不造成损失3次；损失0次物控部损失次数每高目标值1次扣2分,高于标准按倍数扣分不损失次数每高目标值1次扣1分，每低目标值1次加2分损失：造成物料（包括小配件拆换金额达400元）500PCS报废或呆滞（待处理）不造成损失：客户设变造成的试产报废500PCS以内属不造成损失。量产前工艺不准确次数内部变更次数 内部变更1次/客户设变120次工模部每高目标值1次扣3分,每低目标值1次加1分实际设变以120次倍数四舍五入计算量产前工艺不准确次数：试产前工艺更改次数。工程工艺资料发放

15、及时率及时发放工艺资料数发放工艺资料总数90%品质部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算工艺资料:指BOM表、SOP、样品承认书、产能表。BOM表及时：指下合同单前发放；SOP、样品承认书、产能表及时：指下生产计划前（现场0.5H内签样,48H内修正BOM表算及时）7工模部T0模具验收合格率T0试模尺寸合格数T0试模检测尺寸总数88%项目工程部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算T0试模尺寸合格数：T0试模胶件检测尺寸在公差范围内的数量；T0试模检测尺寸总数：T0试模检测尺寸的总数。模具制作T0准时达成率模具制作T0准时完成次数模

16、具T0总数98%项目工程部达到目标值加2分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算模具制作T0准时完成次数：以(塑胶)开模通知单上的标准时间当日18:00前完成的T0次数；模具T0总数：模具T0次数之和。注：含夹具五金模;特定某项模具制作时间,以标准制作时间计达成.模具准时修改一次完好率修改模具问题点合格数问题点总数95%项目工程部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算修改模具问题点合格数：修改后达到模具修改通知单上要求的次数；问题点总数：模具修改通知单上所有问题点之和。模具修改准时次数修改总次数90%项目工程部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,

17、实际营运值以四舍五入计算模具修改准时次数：依模具修改通知单上项目工程要求完成时间内把模具送到试模组签收为准时；修改总次数：修改模具数量之和；争议项由总经理裁决。模具准时维修一次性完好率准时维修模具一次性修好数修模总数90%注塑部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算准时维修模具一次性修好数：按工模部回复时间一次维修好的次数；修模总数：维修模具数量之和。量产模具合格率不维修模具数模具总数5K以内95%； 5K10K 60%；10K以上70%注塑部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,加分扣分最多10分，实际营运值以四舍五入计算。5K以内、5K10K、10K以上

18、：当月连续生产数量累计，跨月不算。 模具总数：当月使用不同型号的模具数之和。生产效率 工模总产值出勤总工时65元/H财务部人事行政部每高目标值1元加1分,每低目标值1元扣1分。总产值：新模收入，改模、修模及代加工收入（因工模部原因需再次修改不算；项目以4个为平衡）。8人事行政部员工离职率离职员工总数员工总数15%系统部每高目标值0.5%扣1分,每低目标值1%加1分。离职员工总数：当月自离和辞职人员之和（解雇不算）。员工总数：由当月1号到31号人员之和的平均数。普工招聘达成率按时到位总数普工申请招聘总数80%系统部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分。按时到位：人事部承诺时间到岗且上班超过

19、七个工作日的人数。招聘总数：经审批的招聘总数。新员工培训率新 员 工 培 训 数新入职员工总数96%系统部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分。培训：厂纪厂规、操作规范、品质要求（有签到表、培训教案、培训评估）。人身财产安全意外人身安全、财产损失200元系统部每高目标值1倍,扣2分,无损失加2分。实际营运值以200元倍数四舍五入计算。月度累计给公司造成损失200元为目标值。服务质量评价公司领导评估80分经理总经办总部办每高目标值1分加1分,每低目标值1分扣1分保安以监督员检查违规为依据，宿舍、食堂、机电维修、前台（含接待、会议室）公司经理40%，高层60%评价为准。9营销部营销计划达成率

20、实际销售额计划销售额90%财务部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算。实际销售额：财务会计期间实际报出的销售总额，与总帐相符，期间截至25日 。计划销售额：公司制定年度经营目标的月度计划数。货款回收率实际收回货款总额合同规定期应收款总额85%财务部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算。合同规定期：凡月结30天或60天，实际收款期为到期日止顺延20天，批结或5K结，实际收款为到期日顺延10天，模具订金以合同签订日起顺延3天。客户满意度客户对公司满意评价80分品质部每高目标值1%加1分,每低目标值1%扣1分,实际营运值以四舍五入计算，

21、加扣最多10分。以当月销售额前三名客户满意度评价为准订单平衡PMC部生管统计上中下旬订单20万套物控部每低目标值1万扣1分；每超目标值1万加2分，扣分、加分最多15分（精确到个位数）。订单数量：以上中下旬实际产能计算四、定性(工作表现)考核标准评价标准说明：1、 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为(02分)2、 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为(2以上6分)3、 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为(6以上10分)4、 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好(10以上15分)5、 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色(15以上20分)评价说明：1、 可

22、以打.5结尾的分2、 打10分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评 分上级说明最终得 分严格认真1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生主动高效1 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作的问题视而不见2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3 主动调动各方面资源以达成目标4 工作中主动发现问题

23、，提出有价值的改进建议5独立提出切实可行的改进方案，执行能力强，取得良好的成效工作责任1 对工作敷衍了事，欺瞒上下级，常逃避责任。2 工作常需要督促方能完成，工作绩效低，有时逃避责任。3 工作不上进，得过且过，平庸无建树。4 工作努力，不偷懒，勤奋工作，份内工作能按时完成。5 任劳任怨，争时守规讲节约，竭尽所能超前达成目标。团队协作1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出建议或要求，固执己见3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目

24、标学习总结1 多次出现相同的失误2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高五、部门负责人绩效考核评分表部门 负责人 年 月类别项目关 键 绩 效 指标目标值实际营运值加扣分KPI关联责任扣分综合得分定量考核123456定性考核考 核 项 目 上级评分1 严格认真2 主动高效3 工作责任4 团队协作5 学习总结最终考核分绩效总结考核小组评价：签字：六绩效面谈绩 效 面 谈 记 录 表部门： 负责人

25、： 项目内容杰出绩效（按重要性排序）1、2、3、需改进的绩效（按重要性排序）1、2、3、4、绩效改进计划完成时间1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、被考核者签名： 主管签名： 年 月 日七、组织领导为体现公平公正原则，公司成立以总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司部门负责人考核工作。组长：马总 副组长：稽核专员 成员：系统主管、文员工作职责：1、负责每月的目标考核总结会，对关键指标进行分析与评价，并制定改善目标落实改善措施； 2、负责召集各部门负责人进行绩效面谈；3、负责考核制度的完善与修订并监督实施。八、绩效与激励2007年6月8月 根据定量及定性考核的总分进行绩效排名。考核结 果第

26、一名第二名第三名第 四 名第五名第六名第 七 名第 八 名第 九 名激励措 施奖5000元奖4000元奖3000元不 奖 不 罚罚1500元罚2500元罚3000元备注：1. 依部门设置的奖罚进行分配（附表）；2部门最终考核分数如果都在80分以上只奖不罚，如果都在60分以下只罚不奖，前三名中考核分未达到60分时奖金按五折发放。3增设进步奖一名，奖金500元（从2006年12月开始）；评选方法：各部门KPI项目与上月度比较上升分数之和减去下降分数之和后取第一名（前三名拿奖金部门除外）。4. 各部门负责人要高度重视目标管理的数据收集工作，稽核专员对各部门的数据不定期抽检，对数据经常出现不准确的部门，负责人最高可扣10分，对串通一气造假的部门，负责人最高可扣20分，日常工作按“KPI推行管理细则”执行。5本办法从2007年6月份自然切换原受控版本。九本考核管理办法可根据具体情况由总部办以联络单形式修订。制定：系统部 审核： 核准： 2007年5月18日