现代人力资源管理概论.doc

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1、现代人力资源管理概论资材课 杨建概述：一、 起源：人力资源，Hummer Resource，故英文缩写为“HR”。现代人力资源管理起源于英国的“劳工管理”，后经美国的“人事管理”演变而来，20世纪90年代末期传入中国（其实我们的祖先早有“国以民为本”之说，也算是人力资源的趋形吧）。二、 定义：人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性特征与倾向等载体中的经济资源，与其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。现代人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分

2、发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。简单来说，现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程，主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和任务。三、 人力资源的特征：1、 人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、损耗性，而且物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。2、 人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济时代，人力资源的创新能力是企业的最大财富。3、 人力资源是一种战略性资源。4、 人力资源是具备巨大开发潜力的资源。四、 内容与任务：1、 制订人力资源计划。2、 人力资源费用核算。3、 工作分析和设计。4

3、、 人力资源的招聘与配置。5、 雇用管理与劳资关系。6、 入厂教育、培训和发展。7、 绩效考评。8、 员工职业生涯规划。9、 薪酬与福利保障。10、 建立员工档案。五、 与传统人事管的区别：1、 在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理人事档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作；现代人力资源管理则是以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。2、 在管理形式上，传统人事管理是静态管理，即员工岗位调动机会小；现代人力资源管理是动态管理，根据员工的个人状况与组织的发展目标，设计员工的职业

4、生涯，不断培训并横向与纵向调岗，更大限度地发挥个人才能。3、 在管理方式上，传统人事管理主要采取制度约束和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，注重人的情感、自尊与价值，以人为本，多奖少罚、多授权少命令、多表扬少批评，发挥个人特长，体现个人价值。4、 在管理策略上，传统人事管理是战术性管理，注重近期或当前的人事工作，没有长远规划；现代人力资源管理是战略性管理，注重人力资源整体管理、开发、预测与规划，既注重目前，又具备长远战略性，根据组织的长远目标制订战术与战略相结合的管理。5、 在管理技术上，传统人事管理是机械化管理，照章办事；现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断更新管理技术与方法

5、，完善考核、测评等系统之管理。6、 在管理体制上，传统的人事管理是被动反应型管理，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理是主动开发型管理，根据组织的现状和未来，有计划有目标地开展工作。7、 在管理手段上，传统人事管理是单一的人工管理，只注重日常报表统计与分析；现代人力资源管理是信息软件系统管理，注重自动化与信息化。8、 在管理层次上，人事管理部门仅仅只是执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与组织的计划与决策，是组织中最重要的高层决策部门之一。9、 从管理价值上，传统人事管理是成本管理，侧重于管理成本核算；现代人力资源管理是利润管理，进行人力资源成本与利润对比

6、核算，开发更高的利润空间。10、 在管理层面上，传统人事管理是行政人事部门的工作，只有行政人事部门才是执行部门；现代人力资源管理是组织中各个部门的工作，所有部门都是执行部门，人力资源管理部门只作规划与统筹现代人力资源管理的六大模块：一、 人力资源规划：1、 定义：指使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。其含义包括三个层面：（1） 从组织的目标和任务出发，要求组织人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。（2） 在实现组织目标的同时，也满足个人的利益

7、。（3） 保证人力资源与组织发展各阶段的动态相适应。2、 人力资源规划目标：（1） 得到和保持一定数量，具备特定技能、知识结构和能力的人员。（2） 充分开发与利用现有人力资源。（3） 能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足状况。（4） 建设一支训练有素，运作灵活的劳动队伍，增强组织适应未知环境的能力。（5） 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。3、 人力资源规划的内容与任务：（1） 核查现有人力资源。A、 组织中现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况进行核查。B、 做职务分析，为人力资源管理的五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）打下坚实的基础。（2） 人力资源需求预测。

8、需要考虑的因素：A、 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场。B、 产品和服务对人力资源的要求。C、 人力稳定性，如计划内更替（辞职或辞退）、人员流失（跳槽）。D、 培训和教育（与组织变化的需求相关）。E、 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新。F、 工作或劳动时间。G、 预测活动的变化。H、 各部门可用的财务预算。（3） 人力资源供给预测。A、 内部拥有量预测：根据组织现有人力资源及其未来可能发生的变动情况，预测规划出各时间点上的人力拥有量。B、 外部供给量预测：确定规划各时间点上的各类人员的可供给量。（4） 起草计划匹配供需。A、 确定人员需求的净数量。B、 制定匹配的政策以确保

9、需求与供给的一致。C、 具体的执行方案。（5） 执行规划和实施监控。A、 执行规划：按照规划方案执行相关人力资源管理工作。B、 实施监控：对执行过程进行强有力的监控，对不可控制的因素造成的变化或问题及时进行调整，保障规划的顺利执行。（6） 评估人力资源规划。评估者需要考虑的因素：A、 预测所依据的信息之质量、广泛性、详细程度、可靠性，以及信息的误差及原因。B、 预测所选择的主要因素之影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适应性程度。C、 人力资源规划者对人事问题的熟悉程度，以及对人力资源规划者的重视程度。D、 人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划

10、的人事、财务部门以及各业务部门主管之间的工作关系如何。E、 在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门主管处询问情况是否方便）。F、 决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。G、 人力资源规划在组织的决策者心目中的价值如何。H、 规划方案实施的可行性。二、 招聘与配置：（一） 工作分析：1、 定义：又叫职务分析、岗位分析，是人力资源管理中一项重要的常规性技术工作，是整个人力资源管理工作的基础；是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。2、 作用：（1） 选择和任用合格的人员。（2） 制定有效的人事预测方案和人事计划。（3） 设计

11、积极的人员培训和开发方案。（4） 提供考核、升职和作业标准。（5） 提高工作和生产效率。（6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。（7） 改善工作设计和环境。（8） 加强职业咨询和职业指导。3、 程序：准备阶段计划阶段分析阶段描述阶段运用阶段准备阶段4、 工作分析的内容包括：工作名称、雇用人员数目、单位组织架构、工作职责、工作知识、智力要求、熟练及精确程度、机械设备工具、工作经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与班次、工作人员特性、选任方法等。（二） 招聘与配置：1. 概述：（1） 定义：按照组织经营战略规划及人力资源规划要求，把相对优秀、合适的人员招聘进组织，并

12、把合适的人员放在合适的岗位。包括内部招聘和外部招聘。（2） 招聘原因：新公司或部门成立、职位空缺、业务扩大、调整不合理岗位等。（3） 招聘要求：A、 符合国家的相关法律、法规、政策和本国利益。B、 坚持平等就业的公平原则。C、 确保录用人员的质量，但避免“人才高消费”。D、 根据组织人力资源规划的工作需求和职务说明书中应聘人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作，以保证聘用人员的质量。E、 降低招聘成本，提高招聘效率。（4） 人员调配的原则：A、 根据组织内外人力资源供求状况的调配措施。B、 进行人才梯队建设（确定职位变动和任命比例、组建后备力量、年龄及性别合理搭配、多给员工晋升机

13、会、打破本位主义、优秀人才的合理分配等）。C、 实行组织内部优先调配（内部招聘）的人事政策。D、 实行公开竞争的人事政策。E、 考虑彼得原理（提拨不能超越个人工作能力）。2. 招聘程序：需求诊断招聘计划招聘面试岗前培训试用转正3. 程序说明：（1） 需求诊断：A、 按组织统一的人力资源规划，或部门长期或短期的实际工作需要提出人力需求。B、 由人力需求部门填报人员需求表。C、 人力资源部门审核，对人力需求及资料进行确认。（2） 招聘计划：A、 录用人数及达到规定录用率所需人员。B、 从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。C、 录用标准与录用来源。D、 招聘成本核算（招聘工作人员之人事费用、招聘业务费

14、用、其他费用）。（3） 招聘：A、 招聘方法与渠道选择。B、 招聘技巧（如通过招聘提高企业知名度、招聘广告的创意设计等）。C、 应聘人员资源收集、分析与选别。（4） 面试：A、 组织相关的考试与测验（如专业技能、工作经验、综合素质、工作能力、道德品质、兴趣爱好、动机与需求、行为模拟等测试）。B、 确定参加面（复）试的人员名单，发布面试通知及进行面试的准备工作（确定面试官、选择面试方法、设计面试评价表和面试题目、面试场所与环境布置等）。C、 面试过程的实施。D、 分析与评价面试结果。E、 确定人员录用的最后名单。F、 面试结果的反馈（录用通知与辞谢通知）。G、 应聘与面试资料存档备案。（5） 岗

15、前培训：A、 培训目的：熟悉人员及工作环境、解除新环境神秘感与畏惧感、更快融入团队。B、 培训内容：熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；了解组织文化、政策及规章制度；熟悉组织内外部环境、岗位环境认事环境；熟悉与掌握岗位工作技能和流程。C、 培训周期：一般以37天为佳，特殊岗位可适当延长。D、 对不合格者的处理：可再培训，如果依旧不合格者，予以辞退处理。（6） 试用：A、 试用目的：与组织、团队相互之间的磨合与适应。B、 试用周期：13个月为佳，特殊岗位可为6个月（同时须参考劳动合同），表现优异者可缩短试用期。C、 对不合格者的处理：可适当延长试用期，再不合格者予以辞退。（7） 转正：对

16、试用合格人员予以转正。三、 绩效管理：1、 绩效考评的定义：从内涵来说是指对人与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度；从外延上来说是指有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。共含义包括：（1） 从组织经营目标出发进行评价，并使之与评价后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现。（2） 作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。（3） 对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和成绩，进行以事实为依据的相对客观的评价。2、 绩效管理目的：（1） 考核员工的工作绩效。（2） 建立

17、组织有效的绩效考评制度、程序和方法。（3） 达成组织全体成员，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。（4） 绩效考评制度的促进。（5） 公司整体工作环境的改善和提升。3、 绩效管理作用：（1） 促进绩效改进、员工培训、激励、人事调整、薪酬调整、成果与目标比较、员工之间的正常工作竞争等促进。（2） 有助于主管与部属建立良好的职业工作关系；借心阐述主管对部属的期望；了解部属对其职责与目标任务的看法；取得部属对主管、公司的看法和建议；提供主管向部属解释薪酬等处理人事决策的机会和依据；作为探讨员工培训和开发的需求及行动计划的最重要依据。（3） 有助于员工加深对自己工作职责和目标的了解；成就

18、和能力获得上级主管的赏识；获得向上级主管说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行状况；了解自己在公司的发展前景；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。4、 种类：周期考核（年、季、月、周、日等）、平时考核（随时观察与记录）、专项考核（特殊情况下之个案考核）。5、 程序：考核方法与标准建立考核评定之执行考核面谈及意见统筹考核结果汇总、分析、签核、存档申诉处理奖惩处理。6、 效果评估：（1） 短期效果评估：考核完成率、考核面谈所确定的行动方案、考核结果书面报告的质量、组织成员对考核的态度及效果的认识、公平公正性。（2） 长期效果评估：组织的绩效、员工的素质、员工流动率、员工对组

19、织的认同程度。（3） 评估方法与来源：A、 测量组织成员对考核的态度以及效果的认识。B、 测量对考核公平公正性的评价。C、 测量组织成员对组织的订合同程度。（4） 员工意见反馈：收集员工意见应注意试探性、乐于倾听、具体化、尊重下级、全面反馈、具建设性、不过多强调员工的缺点。7、 注意事项：世界上没有绝对客观的绩效考核标准。绩效考核对任何企业来说，都是难以真正做得让人完全满意的，直接一线人员还可以相对量化考核指标，对间接人员来说，考核指标难以量化，因此，为了尽可能客观，考核需要透过多方位评价取平均值，如360度考核：自我评价、上级评价、下级评价、同级评价、外部（客户、供应商等）评价等综合考核。四

20、、 培训与开发：1、 定义：培训是指给新成员或现有成员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程；开发是指管理开发，即一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发是指组织通过开展学习、训导的手段，提高内部成员的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效的提高。其目的包括：（1） 提高员工的工作能力和绩效。（2） 增强组织或组织成员的应变能力和适应能力。（3） 增强组织成员对组织的订合同感和归属感。2、 培训部门的任务：（1） 为组织成员丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使成员的素质水准进一

21、步符合组织期望的要求。（2） 提高组织的管理水平、产品质量和经济效益。（3） 增强组织成员对组织的责任感，减少浪费、缺勤、损失及事故等不良状况的发生。（4） 一种激励的手段，增强组织成员的安全感与满足感。（5） 帮助组织解决经营中的实际问题，促进生产发展与服务升级。3、 培训部门的职能：（1） 了解组织中的各种培训需求以人微言轻培训计划的依据。（2） 制定年度培训计划与呈上审批，并组织执行。（3） 年度培训费用预算与呈上审批。（4） 培训效果评估，培训档案的建立与存档。（5） 充分开发与利用各类培训资源，为组织培训业务服务。（6） 降低培训成本，提高培训效率，增强培训实用性。4、 培训与开发的

22、特性：经常性、超前性和效果后延性。5、 需求分析：（1） 工作任务需求分析。（2） 人员需求分析（人员的能力、素质和技能分析；针对工作绩效的评价）。（3） 组织需求分析（组织的人力资源需求分析、组织的生产效率分析、组织的文化分析）。6、 培训方法：讲授法、操作示范法、案例研讨法、游戏法、视听法、讨论法、现场个别培训（师带徒）、职位扮演法等。7、 注意事项：培训无处不在，它不仅是人类的行为，也是自然界其它动物的行为。五、 薪酬与福利：（一） 岗位评价：1. 定义：是一种系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术（不考虑个人工作能力和工作表现）。2. 原则：系统原则（整体性、目的性、相关

23、性、环境适应性）、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则。3. 评价系统：岗位评价指标、岗位评价标准、岗位评价技术方法、岗位评价结果的加工与分析。（二） 薪酬福利制度：1、 定义：薪酬是员工为组织提供劳动而应得的各种化身和实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等等。2、 制度制定步骤：（1） 制订薪酬策略（工资分配策略）。（2） 工作分析（建立薪酬制度的依据）。（3） 薪酬调查（员工意愿及人力资源市场薪酬状况）。（4） 薪酬结构设计（工资分配方法）。（5） 薪酬分级与定薪（定岗定级定薪）。（6） 薪酬制度的控制与管理（制度维持、修订等）。3、 影响薪酬与福利制度的因素：

24、（1） 内部因素：组织的经营性质和内容、组织文化、组织支付能力、员工个人因素（资历、经验、技能、潜力、态度等）等。（2） 外部因素：社会意识（伦理道德观、价值观）、当地生活水平、国家政策与法规、人力资源市场状况等。4、 薪酬与福利制度的原则：（1） 对外具有竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般水平的薪酬。（2） 对内具有公正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬。（3） 对员工具有激励性原则：适当拉开同一级员工之间的薪酬差距。六、 劳动关系：1、 定义：指劳动者与用人单位（包括企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。2、 劳动合同：（1） 定义：指劳资双方确立劳动关系、明确双方权利与义务的协议。（2） 订立劳动合同的原则：平等自愿、协商一致。（3） 劳动合同必须具备的条款：合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、社会保险、合同终止的条件、违反合同的责任。3、 集体合同：指工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。签订集体合同应遵循的原则：自愿协商、平等协商、保持和谐稳定。4、 劳动争议（又叫劳资纠纷）：是指劳资双方当事人因实现蔻权利和履行劳动义务而发生的纠纷。