管理咨询课程设计.doc

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1、管理咨询程程设计学院：经济管理学院专业：人力资源管理班级 ：学号： 姓名:柴旺 2010年12月22日一、企业背景该企业成立于1997年是从事主食生产和销售的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始着手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业连续3年被北京市商委

2、评为优秀中小企业，连续5年取得了50%以上的增长速度。但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被报纸点名曝光，内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速，虽然公司营业额比3年前增长了2倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。二、提出问题企业咨询深入调查法深入调查的目的是为了取得与课题有关的各种定量、定性资料，并在预备调查的基础进一步深化。一般采用方法有：1查阅文档记录。在调查开始，首先要充分利用现有材料， 补充在预备调查阶段尚未搜集到的有

3、关资料，并对有关数据进行核实，剔除不真实数据。2个别谈话也称面谈。这在进入企业后就应该开始的工作， 调查的对象主要是与课题有关的中层以上干部。事前应发调查提纲，做好准备，一般以40分钟为宜。这种方式简便灵活、深入。被访谈者可以畅所欲言。咨询组要声明：所谈一切情况咨询组都要给予保密，这也是咨询人员的纪律。3专题记录。在已有记录不可靠或没有记录的情况下， 需要建立专题记录，可以委托客户单位有关人员按照要求做专题记录，也可以由咨询人员专访记录。4专题座谈。咨询人员邀请有关人士参加座谈、讨论， 听取他们对事实的分析和评价，这对完成咨询课题是非常有益的。5发调查表。除发放职工意见问卷调查外， 也可以视某

4、一专题需要，整理出若干含义明确的问题，发调查表。通过调查表广泛获取有关资料。6现场观察。为弄清某一问题，又没有资料可提供的情况下， 咨询人员需要亲自进行观察，把观察的结果详细记录下来。但要注意消除被观察者的紧张心理，使观察结果反映真实情况。7专访。为了弄清某一重要问题， 又不便在多人面前揭示的情况下，可采取咨询人员专门拜访，以取得所需资料。得出一下企业存在问题1、企业管理体系不健全，职能分配不合理，导致随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，出现管理失调现象，力不从心。2、产品质量下降，合格产品数量小，比重低，导致外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被报纸点名曝光。3、内部部门协调困难

5、，弱化了整个营销团队的力量。4、经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升。5、品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略 6、人才战略缺失，人员素质和经验差。7、缺乏执行力三、分析问题1分析问题的模型PEST分析经济：国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率政治：稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策技术：科技体制科技政策科技水平发展趋势社会：结构、风俗与信仰价值观与生活方式 文化传统、人口规模SWOT分析外部：机会与发展；威胁与挑战内部：内部劣势；内部优势步骤：确认当前战略确定外部环境中关

6、键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应分析图，确定企业战略方向和能力2分析问题的基本方法(1)系统分析法。这是判定问题的一种方法。 它把企业或一个部门看成一个系统，在判定这个系统是否存在问题，是什么原因造成的，涉及管理的深度和广度的程度，在掌握了足够数据和对系统运行状态有比较深入的了解情况下，可采用的方法。以判断问题的性质，拟定解决问题的措施。(2)解析分析法，也称5W1H法。它把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质，从而深入把握存在的问题原

7、因，为采取相应措施提供依据。(3)问题归类法。这种方法是对调查出的问题按一定标准进行分类，按各类问题的特征进行分析的一种方法。这有利于找出同类问题的共性和特征，采取相应的对策。(4)纵向比较法和横向比较法。纵向比较法主要分析客户企业不同时期的标准与实际情况进行比较：了解存在主要成绩和问题及演变过程，以推测未来趋势：横向比较法是分析客户企业在不同时期经营管理状况与同行业平均(或先进)水平、竞争对手的先进水平进行比较，来把握企业在整个行业(或竞争对手)所处地位及该地位的变化趋势。(5)重点分析法。这种方法是把企业存在的众多问题用排列图的方法，依照影响问题的性质或程度大小组合排列。然后将影响程度占总

8、问题的比例大的因素即为解决问题的重点，其它占比例小的也会迎刃而解。(6)因果分析法。它是利用鱼刺图的方法，把影响所存在问题的各种因素，按影响程度大小分为若干等级，影响大而且直接的因素称为一级影响因素或问题原因，下一级影响因素是上一级影响因素存在的原因，即上级原因是下一级问题，以此类推，通过层层列示影响因素直至到最底层不能再分为止，就是解决问题的最根本原因。这种方法是分析问题，找出原因多采用的方法。四、解决问题思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本1自我激发1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛阅读6、兼听意见2他人激发1、提问2、听3、辩论融和4、对别人的想法表

9、现热情5、画里画外6、揣摩总结3方式（1）人的观念和思维方法头脑风暴法原则：1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法类型：1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修操作步骤：1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法基准法结构：1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员

10、绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效操作步骤：1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施经验：1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施特尔斐法 ，名义群体法（专家，设计表格）背靠背解决问题（2）客观工具问题树1企业是否会获得利润潜在销售额： 总市场规模多少 ，企业可能的市场分额多少衍生的费用： 增加营销费用 ，增加运营费用2该战略是否企业总体战略一致是否与形象一致是否保持竞争性经营能力：是否具备差异化，是否使企业接近竞争对手是

11、否与企业目标市场细分一致作用：确保考虑的问题没有遗漏，把握问题的逻辑思路，明确分析的重点，确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽，逻辑清晰，深刻洞察与分析，直到能证明为止经验：问题同层次，用分析问题代替对问题的分解鱼骨图市场分额减少：人员：缺少营销人才，人员培训不足；渠道：渠道不畅，选购不方便，经营网点少广告：无形投入少，品牌意识不足，缺少营销策略竞争：进口产品快速进入，地区支持企业进入作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究；对侧面问题进行逻辑排序；培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题；鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析；分析顺序先易后难；具体细化子子问题可以假设，然后验证

12、；鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台关键路径法把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度，确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革多因素评分法评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业2企业3企业4产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性154、目的（通过实施后达到的效果）1、健全企业管理体系，进行合理职能分配，以达到有效管理的目的，摆脱企业力不从心的压力

13、。2、提高产品质量，把不合格产品数量减到最小，注重产品的质量，把信誉放在第一位3、部门协调良好，提高整个团队的力量。4、避免经常出现网点断货问题和人员流动率上升现象5、走品牌战略，进行品牌整合，制定统一的品牌战略路线6、改善人才战略，增加对员工的培训，提高人员素质和经验。7、提高执行力度五 可行性分析1投资必要性主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。在投资必要性的论证上，一是要做好投资环境的分析，对构成投资环境的各种要素进行全面的分析论证，二是要做好市场研究，包括市场供求预测、竞争力分析、价格分析、市场细分、定位及营销策略论证。 2技术可行性主要从项

14、目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比选和评价。各行业不同项目技术可行性的研究内容及深度差别很大。 3财务可行性主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体(企业)的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务清偿能力。 4组织可行性制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。 5经济可行性主要从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效

15、益。 6社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。 风险因素及对策主要对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等风险因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。可行性研究的内容，均应设专章论述投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性和风险分析的内容。应重视项目的经济和社会评价，重点评价项目的可持续性和经济社会环境影响。 在可行性研究中，咨询工程师应根据项目的特点，合理确定可行性研究的范围和深度，应按照下列步骤开展咨询工作：了解业主意图；明确研究范围；组成项目小组；搜集资料；现场调研；方案比选和评价；编写报告。