第一章 战略管理概论.doc

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1、第一章 战略管理概论 （产生与发展 性质与原则） 1.1 企业战略的概念和特征 这条共同经营主线由四个要素构成： （ 1 ）产品和市场范围； （ 2 ）增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向。 （ 3 ）竞争优势 产品和市场特性。 （ 4 ）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果。 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用： “ 是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式 ” 。 1.2 实施战略管理的必要性 一、战略管理的作用 二、无论东西方，战略来源于军事，其中很多原理已用于商业竞争。如进攻与防御战略的相对优势原理，侧翼进攻带来

2、优势原理，欺骗、包围的应用等。 三、中国企业战略分析的发展 1.3 战略管理的发展 一 、在西方的发展 （一） 60 年代 战略管理的兴起 （二） 70 年代 战略管理的热潮 （三） 80 年代 战略管理的回落 （四） 90 年代 战略管理的重振 1.4 企业战略的构成要素与层次 一、企业战略的构成要素 二、企业战略的层次 1.5 战略管理的原则和框架 一、战略管理的基本思路 二、战略管理的过程 三、战略问题的管理 四、战略管理应遵循的原则 第二章 企业战略环境分析 现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。 2.1 外部环境与企业战略 一、

3、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说： “ 没有别的，看到下雨了，就要打伞 ” ，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 二、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。 三、环境分析 2.2 行业结构的战略分析 一、辨识替代品 二、替代的经济性 三、替代和防替代战略 2.3 竞争环境分析 竞争环境是指同行的动向。这是对企业战略有最直接影响的因素。我们可以把范围缩小到某一种产品，如个人电脑的制造商，它所面临的竞争环境就是每一家个人电脑生产厂商所形成的市场，但同行的范围可略为扩大，例如家电为同行的范围，就包括电视、电冰箱、空调机等不同的产品。 2.4 环境分析的基本步骤 Step 1

4、 了解企业环境的性质。应搞清： 它是相对静止的吗？ 它有要发生变化的迹象吗？ 它会怎样变化呢？ 它是难于把握还是比较容易把握？ Step 2 考察环境的影响。其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。 Step 3 将重点转向对单个环境因素的详细分析上。其目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。 Step 4 分析企业的战略地位。通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。 2.5 怎样把握机会 Opportunities ？怎样规避威胁 Threats ？ 一、机会存在，自古皆然 二、发

5、现与规避威胁 三、学习宝鉴 2.6 企业战略环境分析技术 一、战略环境要素的评价模型 二、行业关键战略要素评价矩阵 三、战略环境预测方法和技术 定性预测法与定量预测法（经济模型、回归分析和趋势外推） 第三章 企业内部条件战略分析 企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。 3.1 企业素质与经营能力分析 一、企业素质 二、企业素质的分析内容 3.2 企业内部条件的分析 一、市场营销分析 二、管理组织分析 三、其他条件分析 3.3 企业内部条件战略分析技术 一、 “ 雷达 ” 图分析法 二、产品评价法 三、内部战略要素评价矩

6、阵法 第四章 竞争优势的战略分析 市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律。它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具。市场竞争可以归结为：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。 竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。主要问题有二：资源和能力分析；竞争优势分析。 4.1 资源和能力分析 一、企业资源评估 二、价值链分析（ Value Chain Analysis ） 三、企业能力的分析，除了上述采用价值链分析法外，也可以采用功能分析法，主要是根据 4.2 企业核心能力分析 一、竞争优势之源 核心能力（ Core Competence ） 二、核心能力的特征 三、核心能力的构成要素

7、四、多层次的核心能力竞争 4.3 竞争优势分析 一、资源和能力转化为竞争优势 二、形成竞争优势的资源和能力特征 三、竞争优势的特有性 第五章 战略目标的制定 已对企业的外部环境和内部条件进行了分析，搞清了企业发展的机会和威胁，企业自身的优势和劣势。 在制定企业战略之前，需要进一步明确企业使命、界定企业功能和制定战略目标。这是战略环境分析的目的和结果，也是企业战略制定的必要前提和步骤。 5.1 企业使命的定位 一、世界级 “ 金牌 ” 企业成功的奥秘 二、企业使命定位三要素 三、企业使命有无 “ 正确 ” 与 “ 错误 ” 之分？ 四、企业使命表述要诀 5.2 如何制定战略目标 一、战略目标的性

8、质与内容 二、战略目标体系与类型 第六章 企业战略决策 （战略态势的选择） 战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（ Strategic Business Unit ）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。 稳定型战略 9.2% ；增长型战略 54.4% ；紧缩型战略 7.5% ；混合型战略 28.7% 。 6.1 稳定型战略 一、稳定型战略的概念及特征 二、稳定型战略的适用性 三、利弊分析 四、类型 6.2 增长型战略 一、密集增长战略 二、一体化增长战略 三、多角化增长战略 6

9、.3 紧缩型战略 1 抽资转向战略 2 放弃战略 3 清算战略 6.4 混合型战略 （一）同时性战略组合 （二）顺序性战略组合 6.5 战略的评价与选择 一、波士顿矩阵分析法 二、 GE 麦肯锡矩阵 第七章 竞争战略选择 竞争战略属于 SBU 层面的战略，也称事业部战略（ Strategic Business Units ）。 对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。 竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的 “ 一般竞争战略 ” 。 美 迈克尔 波特： “ 在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利

10、的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略 ” 。 7.1 成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。 20 世纪 70 年代由于 “ 经验曲线 ” 理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。 7.2 差异化战略 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 7.3 集中战略 与成本领先战略和差异化战略

11、所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 7.4 如何选择竞争战略 一、选择竞争战略的原则 二、三种战略的不同要求 第八章战略联盟 是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。 8.1 战略联盟的特征 一、联盟时代 市场竞争的新景观 二、基本特征 8.2 发动战略联盟的动力 企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界

12、争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在 20 世纪 80 年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。 8.3 如何结成战略联盟 战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类： 一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。 另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、 R&D 合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。 8.4 ECR 与经销商联盟的新战略 近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟 “ ECR ” （ Efficient Consumer Response ），即 “ 高效率的消费者反应 ” ，

13、它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。 8.5 品牌联盟：快速繁衍 一、 OEM 的神力 二、名牌 “ 联姻 ” 组合繁衍 8.6 特许连锁经营 : 网罗盟友 共同发展 一、特许连锁经营 “ 特 ” 在哪里 二、特许连锁经营的魅力 第九章 实施企业战略 如果将一个设计完好的战略方案束之高阁不予实施，则可谓 “ 纸上谈兵 ” ，无任何实际意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施。 9.1 战略实施的相关因素分析 一、战略实施的主要任务 二、战略实施的相关因素 三、战略管理四方式 9.2 企业家与战略实施 一、几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联系：福特公司与亨利福特；通用公司与艾尔佛雷德 斯隆；松下公司与松下幸之助等。几乎每崛起一个杰出企业，就同时崛起一个杰出的人物：微软与比尔 盖茨；海尔集团与张瑞敏；联想集团与柳传志等。 企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同： 二、企业家的战略能力