高级采购师总结资料.doc

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1、简答题要点1、 制定和实施采购战略制订并组织实施采购实施采购战略是高级采购师的基本职责企业采购战略制订是一个基于采购环境分析，确定采购目标，谋划与选择采购策略，最终形成采购战略规划的过程1、进行采购环境分析（1）采购环境分析内容1）供应环境分析：采购的宏观环境供应商所处行业环境分析：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断竞争市场、完全垄断市场供应商因素分析：供应商的组织结构、财务状况、产品开发能力、生产能力、工艺水平、质量体系、交货周期及准时率、成本结构与价格2）企业内部环境分析：采购在企业管理中的地位各部门对采购工作的支持力度信息技术在采购工作中的应用程度（2）采购环境分析步骤1）确定采购环境

2、分析目标2）搜集和分析间接资料3）设计采购环境调研方案4）实施采购环境调查5）编写采购环境分析报告2、明确采购战略目标采购管理理念的是那个层次：1）供应管理的基本立足点存在的意义2）组织运作的基本方针行动方式3）采购管理所提供的价值具备独特的能力采购战略目标是采购管理部门的经营活动在一定时期内要达到的具体指标，包括：采购目的；衡量实现采购目的的具体指标；应该实现的采购指标；实现采购目标的时间表 3、谋划与选择采购策略 采购物品战略定位；采购品种策略(即品种种类、性质、数量、质量等的选择)；自制与外购决策；采购模式（即采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择）；谈判策略；供应商选择与开发战

3、略；采购成本战略；物流策略（诸如运输方式、运输途径、运输商等的选择等）；采购人员开发战略 4.形成采购战略规划 内容：采购理念与宗旨；采购目标（长期目标、年度或季度目标）；具体策略；采购方案（包括预算和应急计划）；采购策略最终要转换成行动（执行）方案 5、实施采购战略 采购组织；采购人员；采购目标分解与落实；采购作业流程调整与改造；进度控制；保证措施 2、 制定业务外包的方案 （1）识别企业自身核心能力（2）选择外包公司：采购服务提供商的选择：单一采购服务提供商；多个采购服务提供商；整合的单一采购服务提供商（3） 预测外包效益（4）制定外包方案和外包管理制度（5）时间进度控制动态监控 采购外包

4、中存在的最大问题是，采购服务提供商在向外包企业传递价格降低信息上存在延迟。以企业应按季审查采购服务提供商为其采购的物料，从而掌握价格变化情况。3、 供应链管理系统的设计 1、供应链系统信息集成目的：供应链同步化运作原理：将成员企业内部的应用软件与外部客户和供应商的应用软件进行连接，实现客户需求、库存、生产计划、生产进度等信息快速传递和及时共享，从而达到实时快速的业务处理和决策。 可实现的方式：信息消费者访问信息提供者共享的文件系统或数据库系统，从中读取有关的信息；信息消费者接收信息提供者用电子邮件的方式发送的信息；信息消费者访问信息提供者用业务应用代理封装的业务应用系统，通过业务应用代理读取有

5、关的数据；信息消费者接收信息提供者用电子商务文档的方式发送的信息，自动导入到自己的业务应用系统中。2、供应链信息系统设计目的：使企业生产与供应关系同步进行，即通过企业间的生产进度的信息跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货，消除不确定性对供应链的影响。涉及的部门： 采购部门主要工作：将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业；同时，还要从销售部门获取与采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达个上游企业。 销售部门主要工作：负责接收和管理与企业需求有关的一切信息，包括：订单信息，下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、

6、交货方式等。 制造部门主要工作：负责生产以及对采购物资的接收和按计划对下游企业配套件的供应（包括运输服务和仓储管理 ）生产计划部门主要工作： 滚动编制生产计划； 保证对下游企业的产品供应；保证上游企业对本企业的物料供应。 3、共同配送体制设计目的：提高物流运作效率、降低物流成本制造部门；可选模式： 1.以同行业或异行业企业为基础的横向共同配送 例如制造商物流渠道、批发商物流渠道、零售商物流渠道的共同配送； 2.以流通渠道各环节成员如零售与批发、批发与厂商之间联盟为基础的纵向共同配送； 3.靠第三方物流企业进行的共同集配。4、供应链系统的组织关系协调运作基础：供应链成员企业相互的充分信任和相互合

7、作为基础 ；供应链失调的两种可能：一是由于供应链不同企业间的目标发生冲突；二是由于信息在不同阶段（上下游企业）之间传递的过程中发生扭曲牛鞭效应：牛鞭效应：由供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大，形似一条梢细、根粗的牛鞭。从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，它会危害整个供应链的运作，导致链内生产成本、库存成本、运输成本、劳动力成本的增加及链内供应商的补给供货期的延长和产品供给水平的下降，从而降低了供应链的盈利水平，造成了供应链内成员企业间的互不信任，使潜在的协调努力变得更加困难。如何解决牛鞭效应？ 1、量化牛鞭效应 2、协调高层管理的信用 3、管理资源实现协调利用 4、注重与其他成员的交

8、流 5、利用信息技术提高供应链的关联性 6、公正分享协调的收益4、 采购综合培训计划的制定采购综合培训计划内容包括任务目标分析、现状分析、培训需求分析、培训目标、培训对象、需要的培训资源、拥有的培训资源、培训需要的支援、培训策略、培训政策、培训组织设置、培训内容安排、培训行动、培训效果预测、培训效益预测制定计划的步骤1根据年度人力资源计划，制定年度采购总体培训目标，确定培训的重点2对采购总体培训目标进行分析，形成具体的培训目标3针对具体培训课程，确定培训考核标准和相应的激励措施4选择培训师落实培训教材、培训方法和目标要求5确定和落实培训场所、设备和相关条件6与公司管理层、相关职能部门协调，落实

9、何时的培训时间、对象、场所和经费等7落实培训计划，与培训组织进行商务等方面的谈判、签约8培训实施。5、 进行全球采购市场综合分析的主要内容1不同市场份额分析2各国或地区采购量变化趋势分析3出口市场竞争状况分析4对现有市场进行分析和监控5市场交易量/价比较分析6、 采购环境分析的步骤1确定采购环境分析目标2搜集和分析间接资料3设计采购环境调研方案4实施采购环境调查5编写采购环境分析报告7、 自有品牌的开发要点1自身条件评估和时机选择。具备相当的规模和经营实力；具有良好的商誉和品牌优势2商品选择。技术含量不高的商品；品牌意识不强的商品；单价较低的商品；购买频率较高的商品3品牌选择。制定价格与促销策

10、略；采购与质检人员的培训与遴选8、 采购管理信息系统运行中仍然有必要对系统进行修改的原因在运行中仍然有必要对系统进行更改的原因：改正在运行中新发现的软件错误和设计上的缺陷；改进设计，以增强软件的功能，并尽可能地提高软件的性能；要求已运行的系统能适应特定的硬件、软件、外部设备、通信设备的工作环境，或者要求适应已变动的数据或文件；为使运行的软件应用广度得到必要的扩充；使投入运行的软件与其他相关的程序有良好的接口，以利于协同工作。9、 一般采购规划的基本步骤企业采购流程规划的基本步骤 ：明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制设置采购作业关键点明确权责和任务划分程序繁简或被重视程度处理程序因地、

11、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求10、 与供应商建立合作与联盟关系的流程供应商评价。主要看与供应商的现有关系是否令人满意。供应商改进。明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进供应商合理化。采购商需要跟进考核供应商的产品质量、交货速度、新技术开发降低成本。 并及时反馈改进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。供应商结盟。与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共

12、同发展。供应商合作伙伴11、 在采购与供应信息系统的具体建设中，总体目标下的具体目标具体目标： 1.实现对采购供应全过程的实时监控; 2.库存统一控制; 3.反映所有非正常业务的情况; 4.将先进的信息系统与创新的管理理念、管理技术相结合; 5.加强供应商客户关系管理。12、 培训项目计划的主要工作内容根据培训项目计划的三个基本任务可以将培训项目计划分为四个工作步骤1培训需求分析与项目必要论证。2资源分析与可行性分析3立项及培训目标设定4培训项目准备及操作指引论述题要点一、 JIT采购流程规划准时制（JIT）下的采购流程规划 ,需调整：1创建准时化采购班组。采购人员三个责任：寻找货源、商定价格

13、、发展与供应商协作关系并不断改进。成立2个班组：专门负责处理供应商事务的班组；专门从事消除浪费的班组2制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商数量、正确评价供应商、想供应商发放签证等内容。要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持基础性的信息沟通。计划和实施中，要在流程和操作环节上进行必要调整。尤其要注意进行配合准时化生产的交货方式的调整。3精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等方面考虑。在产品质量方面可以颁发免检证书。

14、4搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，需要供应商配合。因此，需要对供应商进行教育培训。通过培训，双方达成一致目标，相互间就能很好的协调，做好采购的准时化工作。5进行试点工作。先从某种产品或某生产线开始，进行零部件或原材料准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持，特别是生产部门。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打好基础。在试点的基础上，继续改进，扩大成果。二、采购管理信息系统规划采购管理信息系统的主要功能：规范采购业务流程和采购人员行为；有效杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败。 主要内容：1采购资料库规划。资料库是经过计算机处理的资料集合。这些资料

15、由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码组成。有三种可以纳入采购信息资料库的内容：物资名册、供应商名册和未交换订单。2管理情报规划。根据采购资料库规划的内容，手机所要求的情报，分别为：采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送准时性、全国性契约有效性、特定供应商的退货情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表3采购应用规划。是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理。4决策支持规划。属于采购管理信息系统规划

16、的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。5网络处理规划。计算机主机与位于其他位置的计算机连接，计算机就成为计算机主机的分支。三、各行业采购流程的规划企业采购流程规划三个战略要点：采购战略，战略决定业务流程及决策规则；信息管理工具；根据使用管理工具的特性，制定采购业务流程，组织岗位职能和考评机制等。企业常规采购的流程规划 ：涉及采购的标准程序，以及采购业务人员、采购部门、接口部门和财务部门的权责划分 零售（连锁）企业采购流程规划 ：采购活动是经营活动的核心，其采购也较普遍采用集中采购方式，流程规划具有共性，而且普遍性问题也比较集中，注入总部经营计划与

17、分店采购计划的衔接、总部采购中心与分店和配送中心的关系、质检部门作业规程、采购回扣与贿赂行为的监督制造业企业采购流程规划：制造业企业采购流程规划的独特性，在于其与生产制造、营销和其他职能部门紧密衔接，而且采购物品是以原材料和零部件为主，同时还要设计设备、工程项目和MRO物品的采购。因此采购流程规划要与生产工艺流程高度一致，要以可靠、及时供应为基本目标。企业国际采购流程规划 国际采购收国际贸易规则、惯例和海关监管措施等的约束，其操作过程比较规范化和程序化。由于国际贸易的复杂性和风险性，国际采购在企业内部管理程序和政府监管的手续等方面要更严格，因此，流程设计也更复杂。四、 供应商绩效评估的制定制定

18、供应商绩效管理方案1明确供应商绩效管理和绩效考评目的供应商绩效管理目的：观察、跟踪和考评提高和改善供应商绩效,从而提高和改善组织的绩效，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩提出依据，确保供应商供应的质量；在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商；了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，借以促进供应商改善业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 通过考评给每个供应商的供应状况和服务水平以公正与合理的评价；加强与供应商的联系、沟通和合作，改善供应商关系；为遴选、奖励和淘汰供应商等供应商管理活动提供可靠的决策依据；强化采购管理者的责任意识，不断提高采购管理艺

19、术和管理技巧；通过对考评结果的合理运用，起到激励供应商，调动其积极性，提高运作效率和服务质量的作用2制定供应商绩效管理和绩效考评原则供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达成的程度；要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确定整体的目标；要考虑到外在因素对供应商的影响，不能仅仅衡量绩效。以肯定供应商的贡献和长处为主的原则；要坚持客观、准确、公平、公正的原则；要坚持以契约为基础，责、权、利相结合的原则。3设立供应商绩效管理和绩效考评委员会委员会成员可由总经理、采购部经理、财务部经理、生产部或企管部/销售部负责人组成。考评委员会的主要职责：汇集和筛选供应商绩效管理和考评资料；审核批准

20、业绩考核方案； 审核批准考评结果；解释和修订考评方案。4设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式明确制定绩效评估标准；基于合同内容持续按市场需求改进； 绩效考评体系类别：类别法：列举各评估项目并评分，加总后得出绩效 总评分；加权法：依各管理项目和考评因素的重要程给予同权重，并得出绩效 总评分；成本法： 绩效指标（采购成本非绩效成本）/ 采购成本；现场考察法：到供应商的制造车间和供应基地考察。5供应商绩效管理和绩效考评结果的运用：供应商激励机制激励方法 ：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励 6供应商绩效管理方案的实施与监控：安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控供应商的生产与

21、检验，可在一定程度上作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务；对供应的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录；采购人员和其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督检查；要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能的方面在变更前须征得企业相关人士的许可；与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查；由企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供应商的生产水平及品质管理能力。对在合作过程中屡次发生质量、交货等问题且置之不理的供应商，应引起企业的高度重视，要对这种供应商施以“制裁”措施，并及时采取补救措施。 五

22、、 试论述如何进行采购政策的制定采购政策制定流程 采购政策制定步骤：1）过的高层主管支持与认同2）搜集并整理相关的题材3）搜集并整理公司内部相关的题材4）列出一份暂时行的流程政策与程序内容大纲清单5）考察目前的政策、程序和经验6）对现行的采购政策、程序和经验进行检查，判断目前的政策是否专业化、与企业的政策是否配合、是否符合其他部门的需求以及适用行7）准备草拟采购政策与程序8）整理先前获得共识的草案，制定正式的制度9）提出正式的采购政策10）经高层主管协助，将政策传达到每一相关人员六、以零部件采购为例编写一份集中采购合同 1、商品2、原产地3、质量4、订单安排5、价格条款6、支持合作7、包装8、

23、发运及交货9、保险10、检验11、索赔12、不可抗力13、违约或取消合会员14、纷争解决15、其他案例分析知识点：一、采购流程规划的战略要点企业采购流程规划三个战略要点：采购战略，战略决定业务流程及决策规则；对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本。信息管理工具；根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统根据使用管理工具的特性，制定采购业务流程，组织岗位职能和考评机制等。根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。二、 采购管理信息化总体目标和具体目标总体目

24、标：适应当前基于Internet/Intranet的网络信息系统，以电子商务为发展的方向，根据现代采购供应的特点，借鉴发达国家企业采购供应的经验，开发出与客户紧密相连，并且具有决策支持功能的信息系统。 具体目标：1.实现对采购供应全过程的实时监控;2.库存统一控制;3.反映所有非正常业务的情况;4.将先进的信息系统与创新的管理理念、管理技术相结合; 5.加强供应商客户关系管理三、 招标采购的合同文本框架 (1)投标人须知(2)招标项目的性质、数量(3)技术规格(4)投标价格的要求及其计算方式(5)评标的标准和方法 (6)交货、竣工或提供服务的时间(7)投标人应当提供的有关资格和资信证明文件(8

25、)投标保证金的数额或其他形式的担保(9)投标文件的编制要求(10)提供投标文件的方式、地点和截止时间(11)开标、评标的日程安排。(12)合同格式及主要合同条款 (13)需要载名的其他事项。四、与供应商建立采购战略联盟关系的过程供应商评价。主要看与供应商的现有关系是否令人满意。供应商改进。明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进供应商合理化。采购商需要跟进考核供应商的产品质量、交货速度、新技术开发降低成本。 并及时反馈改

26、进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。供应商结盟。与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。供应商合作伙伴五、采购需求计划的修订1、确定需求计划修订与调整的目标和重点1）如何得到一个准确、及时和全面的需求计划2）对需求来源的准确性和及时性进行管理3）进行需求优先级管理4）进行供应能力管理采购需求计划的修订与调整的目标和重点，就是根据生产计划、销售计划和其他相关计划，调整采购需求总量和结构，以确保及时、可靠、充分和低消耗的供应2、与计划接口部门沟通，进行供产销综合评审（1）召开要货计划评审会（2）召开供产销评审会3、调整需求计划

27、（1）修订和调整采购需求计划的品种和数量（2）修订和调整采购需求计划价采购部门综合各方面意见，提出需求计划调整意见和初步方案，提交采购决策部门。一般说来，应由经理办公会作出需求计划调整决议，并相应下达指令。需求计划是企业制订采购计划的依据，其调整必须客观、谨慎和严密六、 基于网络的供应链管理流程优化认识信息化支持的流程优化：订单状态全程跟踪；实时库存管理；辅助销售管理；经销商管理；专业系统与核心系统的对接；以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理 七、 ABC分类控制法的基本原理ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员一句无聊的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购

28、成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物料B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。八、 列举不适于建立联盟关系的情形不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形：采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系；合作与联盟关系有时会限制企业开发具有

29、更大吸引力的市场机会；供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段；采购商试图利用合作与联盟关系进行压价；联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突；采购商的采购数量不大或需求波动较大，共同受益的潜力很小；从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大。九、 商务洽商过程控制方法商务洽商分为三个步骤：谈判布局、谈判发展和谈判缔结谈判布局，即进行谈判前的策划与安排，以达到整合议题、明确目标、获得主动和化解僵局的目的。（1）主导和整合议题（2）设定利益目标或谈判底线（3）选择有利时机与地点（4）选准主攻对象和可靠的主谈人选（5）在适宜的策略下展开谈判谈判发展。合理安排谈判

30、步骤，有效把握谈判发展。（1）程序性发展（2）策略性发展（3）技术性发展。因势利导，实现谈判的缔结。十、 供应链管理与传统采购管理模式的区别1、从为库存采购到为订单采购的转变。供应链管理下的采购是以订单驱动方式进行的，使供应链系统得以准时响应用户需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。2、从采购管理向外部资源管理转变。供应链管理下的采购实施有效的外部资源管理，在生产控制中采用基于订单流准时化生产模式，实现零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零人力资源浪费3、从一般买卖关系想战略伙伴关系转变。基于战略伙伴关系的供应链采购模式解决一下问题：（1）库存问题，避免信息失真（2）风险问

31、题，降低不可预测的需求变化的风险（3）协商问题，共同协商制定战略性采购计划（4）采购成本问题。十一、 采购流程的基本步骤、采购流程的控制和管理采购流程业务流程：第一根据内部供应所需，拟订物料采购计划；第二柑橘计划对无聊的需求，寻找供应厂商；第三以订单方式方式向供应商传递购买计划并商洽进货地点、发货到站以及结算方式；第四库存及验收人员验收供应商的进货；第五，评价总结。采购流程的控制和管理:采购流程控制的关键：采购计划、供应商选择、采购合同、付款采购流程管理：采购流程是动态连续过程，可以纳入计算机管理信息系统。采购管理子系统方式实现计划、订单、合同、进货、验收、付款、评估等项目的控制功能。管理方法

32、：库存管理分类法即ABC法；CVA管理法，即关键性因素分析法。十二、控制和管理供应链失调中的牛鞭效应牛鞭效应：由供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大，形似一条梢细、根粗的牛鞭。从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，它会危害整个供应链的运作，导致链内生产成本、库存成本、运输成本、劳动力成本的增加及链内供应商的补给供货期的延长和产品供给水平的下降，从而降低了供应链的盈利水平，造成了供应链内成员企业间的互不信任，使潜在的协调努力变得更加困难。如何解决牛鞭效应？1、量化牛鞭效应2、协调高层管理的信用3、管理资源实现协调利用4、注重与其他成员的交流5、利用信息技术提高供应链的关联性6、公正分享协调

33、的收益降低采购成本方面应采用什么策略？1价值分析。价值=功能/成本。价值分析就是通过功能的提高与成本的降低达到二者比值条的目的。2价值工程。指以最低的总成本实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。3ABC分类控制法。即作业成本法，指采购人员一句无聊的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。C

34、类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物料B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。4利用采购策略进行成本控制（1）准时采购策略（JIT）。选择有效供应商；供应商与用户紧密合作；卓有成效的采购过程控制（2）网上采购。具有公开性、广泛性、交互性、成本低、高速度高效率的特点。（3）集中采购。企业成立共同的采购中心，进行集中采购和进货的集中管理，以获得规模优势最大化，提高采购质量，降低采购成本。（4）联合采购。汇集同行业的需求向同意供应商订购。联合采购数量大，集体谈判能力强，可获得优惠价格；有利于建立采购合作平台。（5）与供应商建立采购同盟或签

35、订长期采购合同。（6）阳光采购策略。把采购各个环节按一定的制度和程序运行，避免因采购人员腐败而带来的额外采购成本。一般有决策透明化、信息公开化、监控程序化、管理制度化、奖惩严明。（7）国外及外包采购策略某公司是生严某机械产品的制造业，依计划每年需要采购X零件40000个，该零件的单位购买价格是20元一次订购费200元每个零件年仓储保管成本是16元，求X零件的经济订货批量，每年的总库存成本，每年的订货次数和订贷之间的间隔时间。解：经济订货批量=每年的总库存成本=每年的订货次数=40000/1000=40次/年每年订货次数之间的间隔=365/N=9.125（天）案例分析知识点一、企业的供应链管理（

36、一）供应链管理的目标早期的供应链管理主要强调的是库存和运输管理现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、生产和销售的职能成为一个协调发展的有机体。实施供应链管理要达到的目标以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；面对市场需求多元化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；不断降低整个供应链的成本和总费用。供应链管理主要涉及到四个主要领域 ：供应、生产计划、物流、需求 （二）从供应链角度企业应采取的措施 现代企业竞争实力的重要因素：企业柔性、快速响应能力供应链管理的延迟化策略是指尽量延

37、迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。业务外包，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成。企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势 案例分析知识点二（一）在招标的评标过程中应注意的问题；1、公正、不带倾向性，同时排除行政干扰2、坚持评标标准的唯一性3、坚持评标保密，投标文件作为商业情报受到保护，招标者无权向任何厂商个人提供其他投标人的投标文件4、提交客观反映投标者情况的评标报告，要经得起各方审查机构的审查（二）日常招标工作应做到的几个重要环节 一、招标文件

38、的编制1、招标准备工作不细，文件的重点内容不齐。2、招标人有责任和义务对其修改、补充、不予采纳的合同条件内容应在招标文件中说明。3、招标文件不但将招标人自己的重要信息传达给投标人，还要将有关招投标法规中规定投标人正当知道的重要信息传递出来。4、招标文件中工程量清单计量不准和缺项情况时有发生。二、投标文件的编制1、企业和项目负责人的有关资信、荣誉、业绩材料偏离招标文件的要求。2、项目机构班子主要人员提供证件原件与投标文件中的复印件不符。3、有的投标人的技术标编制脱离实际，偏离编制原则。4、施工组织没计内容矛盾且漏洞颇多。5、投标人对自己正当、合理的经济权益重视不够。三、评标中应引起注意的问题1、

39、评标阶段，监督部门和公证机关的同志在评标现场首先应做到讲原则、讲纪律、自始自终履行各自职责。2、评标专家的职业道德和评标专业知识有待进一步提高。3、目前评标专家库专家结构组成欠合理。制定招标采购计划阶段定招标采购内容；确定招标采购资金；确定招标采购主体；确定项目执行计划编写招标采购文件阶段招标文件总体上分为两大部分，即商务部分和技术部分。招标文件要求完整、合理、准确和无倾向。对整个招标工作来说，编制招标文件是关键性的一环，而技术文件又是关键环节中的重要组成部分，其编写的好坏将直接影响到整个招标的成败。实施招标采购 阶段定最终招标文件。招标公告。开标。评标。确定中标人。签订合同案例分析知识点三招

40、标采购中，采购代理机构应注意的问题招标代理机构在招投标活动中把握公平原则，需要招标代理机构熟悉掌握有关法律法规及招投标办理流程，使建设工程项目招投标市场公开、公正、公平、诚信，增加透明度，更为具体化、规范化。一、熟悉项目流程，其主要内容：招投标。签订合同书。当招标代理机构一旦和单位签订代理合同，就有义务引导单位按项目流程办理。熟悉掌握办理流程，减少办理时间，提高办事效力。二、把握整个招投标办理程序：1、招标前期准备工作：（1）招标代理机构与建设单位签订项目招标代理合同后，首先应为单位检查项目招标必备的两个基本条件。招标项目按照国家有关规定需要履行项目审批手续的应先履行审批手续，且已获批准。招标

41、人应有进行招标项目相应的资金或资金来源的落实。项目招标的确实和细化招标方案。组建招标工作班子，制订招标工作计划。（2）编制和送审招标资格预审文件。（3）标底的编审。（4）项目合同的制定。（5）招标投标文件的编审及拟订等。2、发布招标投标信息和公告等媒体。3、资格预审（审查投标人的资质、资格）。4、购销招标文件及资料。5、招标答疑会（投标预备会，踏看现场）。6、投标人编制投标函。7、投标开标评标定标。8、发中标通知书。9、签订施工合同。10、提交资料备案。三、熟悉运用适合当地的评标办法及规范规定。四、把握合同的签订：1、招投标双方必须严格遵守有关法律体系，不得违反强制性规定。2、质量和价款是招投

42、标活动确定权利义务关系的主要内容及合同确定问题。3、公开、公平、公正和诚实信用、特定项目强制招标、依法接受行政监督是招标投标活动中必须遵守的基本原则。4、招标人降低投资成本和投标人不低于成本中标的矛盾及其处理对策。5、要特别注意防范中标无效以外招投标法规定责令改正或重新招标的法律问题。6、中标是为了签订一份正式的合法的承发包合同，澄清在招投标与签约运作中的作用及其应注意的操作问题。五、招标代理的跟踪服务。案例分析知识点四1、 采购计划编制滚动式采购计划二月采购量：KDGAH；三月准备采购量：LEGBI；预计三月初结存：BKAD；四月份预测采购量：MFGCJ；物资采购总量=销售计划-库存量+期末库存编号 物资名称 规格型号 单位 月初结存 需求量 月末储备 可利用资源 采购量 供货厂商 备注 2月 3月 4月 2月 3月 4月 2月 3月 4月 2月 3月 4月 ABCDEFGHIJKLM2、采购计划流程编制采购计划的关键控制点是要与企业的主计划、生产计划和销售计划有效衔接。通过编制采购计划，实现完善的采购预算管理 。企业采购的标的物不同，采购计划的重点和特征也有所不同 需求分析：外部环境分析；内部需求分析需求确定：定量；定性分析寻找供应商：落实预算编制采购计划