全面绩效-情感管理.doc

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1、【培训日期】2009年4月21日-22日【培训地点】上海【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【培训对象】总经理、人力资源部所有人员、部门经理、部门主管【课程背景】您的企业是否遭遇这样的问题公司有订定年度计划，但绩效做不好公司有下达指标，但绩效起不来以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊主管无法领导员工达成绩效指标员工个人指标与公司指标不一致指标通常由一小群人拍脑门决定？没有经过全员讨论做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大考核全凭主管心中的一把尺，不切实际又经常变动，造成部属人心惶惶考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对

2、策进行改善【课程内容】一、正确理解目标战略与方针的营运系统目标管理在企业中的具体作用认识愿景、目标、策略、方案层次实施目标管理的成功要素二、公司年度目标、策略与方案的检讨年度部门工作报告市场环境分析案例三、全面绩效管理的内涵掌握公司目标体系绩效的PDCA 与SWOT分析目标分解部门策略制订方案与KPI的制作四、平衡计分卡与绩效指标的建置平衡计分卡与战略目标的关系平衡计分卡案例研讨企业导入平衡计分卡的注意事项平衡计分卡的展开与制作五、营运目标分解到部门工作平衡计分卡的相关绩效指针企业营运目标分解至一级单位作业成本与流程管理一级部门绩效指针的展开与制作六、部门绩效与个人绩效有效连结营销部门绩效指针

3、建立与制定行政幕僚单位的绩效指针制定与发展原则生产制造单位的绩效指针制定与发展七、业务计划方案推展小组讨论重点：SWOT分析部门策略、单位方案KPI展八、小组发表与讲评小组结果报告上一级主管讲评讲师回馈九、系统化绩效管理的工具绩效考核与绩效促进的具体做法绩效发展与管理的系统性操作工具会议管理与绩效追踪的效益十、部门绩效指标设定行动方案工作分配考核指标十一、绩效评估绩效评估的三面向绩效评估的六大错误绩效评核的方法日常管理的回馈与教导回馈与教导回馈之道给予正面回馈的原则十二、面谈技巧绩效面谈之目的绩效面谈的准备通知部属准备绩效面谈之步骤进行绩效考核面谈的原则绩效面谈之进行三明治法十三、结束语绩效的

4、达程是要被追踪的心得分享主管回馈拥抱情感管理时代如果说硬件是企业的肌体，软件是企业的血脉，而那看不见、摸不着却又真实存在于企业内部的情绪与情感则是企业的“气”。意气风发、精神抖擞、群情激昂，企业方能同心同德、上下同欲、战无不胜；反之，气路不顺、胸闷气短、死气沉沉，企业则会士气低落、萎靡不振，最后窒息而亡。所以，管理好企业的情绪与情感，营造神清气爽、健康舒畅的企业精神、心理与情感空气，是管理者不能不面对和思考的大问题。一、 微软的情绪与情感管理表面上看，微软是一家技术领先的公司，它以不断进步的技术和解决方案，在不断地创造和满足着客户的需求，制定并左右着市场竞争的未来规则。事实上，推动微软持续进步

5、和发展的，则是蕴藏在微软公司内部的一种追求成功和创新的人气、情感和情绪。微软公司的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”微软公司里的官僚作风比较少。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回

6、电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。微软实行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔盖茨停着的新车，她吓得问老板怎么办，老板说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。如果说，盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是微软公司赖以起搏的“心脏”。身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、工作狂的鲍尔默是天生激情派。他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。无论是在公共场合发言，还是平时

7、的会谈，或者给员工讲话，他总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调爆破出来，以致于他1991年在一次公司会议上，连续高喊：“微软视窗视窗”，叫得太猛太响亮，喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。鲍尔默的出现无疑为微软增添了更多的活力与激情。而且他在管理方面的得心应手让盖茨终于得以从捉襟见肘的管理状态中逃脱了出来，成为一名专职的程序员。这位更擅长团队情绪管理和公关的微软新掌门一上台，就向媒体公开了“重组微软”的核心价值观：用激情主义在合作伙伴、客户和业界同仁中塑造微软诚信的商业新形象。二、 注意识别影响企业发展的“无形的手”企业情绪我们总是习惯于对物流、资金流、信息

8、流、顾客流的管理，并且，企业的各种报表上无不是充满着费用、成本、现金、利润、产量、质量、市场占有率、投入产出率等等。而在这些财务与市场数字背后的人心的流动、情绪的高低、情感的起伏，我们是否给予了足够的关注和重视了呢？事实上，在我们全力以赴服务好外部客户顾客的时候，管理者千万不要忘记了我们另一个非常重要的内部客户，那就是我们的员工。我们必须先服务好他们，让他们有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。顾客在接触到这种情绪与情感时，他们才会相信企业的广告、宣

9、言或承诺中所讲的都是真话。所以，服务好内部客户员工，让内部客户在工作中得到满足感、尊重感、成就感，快乐、开心，他们就会全心全意地用同样的情绪和情感服务好外部客户，而外部客户会通过他们的货币选票来决定企业的生死存亡。同样，外部客户的情绪也会影响到我们员工的感受。客户越喜欢我们的员工，员工工作起来就会越开心，越快乐，越有成就感，同时获得越多的物质、精神奖励与个人成长。这样，一个充满信任、支持、帮助、愉快、分享、激情和创造的良性企业情绪和情感链条就开始建立和运转起来了。观察一些成功、成长型的公司，在为他们快速增长的市场和财务业绩而赞叹的同时，我们更被他们充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微

10、笑、自信的脸庞、渴望的眼神、高昂的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。我们把这些向上的、发自内心的、无形的，同时又决定着企业命运的东西，总结为“企业十大积极情绪”：执著：对企业和团队目标、价值观坚定不移的信念。挑战：勇敢地挺身而出，积极地迎接变化和新的任务。热情：对公司的产品、服务、品牌和形象具有强烈的感情和浓厚的兴趣。奉献：全心全意完成工作或处理事务。激情：始终对未来充满憧憬和希望，对现在全力以赴地投入。愉快：乐于接受微笑、乐趣，并分享成功。爱心：助人为乐，感恩心态。自豪：因为自身价值或团队成绩而深感荣耀。渴望：强烈的成功欲望。信赖：相信他人和集体的素质、价值和可靠性。而在为一些出现问题、经

11、营不太顺利的企业做咨询诊断的时候，在不太看好的市场和财务数字的背后，我们也比较强烈地感受到了，弥漫在企业每一个角落和每一个员工身上的无精打采、垂头丧气和低沉悲观的氛围。我们也把这些沉闷的甚至有些霉腐污浊的无形的东西，总结为“企业的十大消极情绪”：畏惧：面对困难缩头缩脚，对公司目标缺乏信心，不敢接受任务和挑战。愤怒:因假想的对立或莫名的原因而产生极大的痛苦与敌意。冷漠：事不关己，高高挂起，脸色整天阴云密布。紧张：头脑、身体和情绪处于焦虑和不安的状态。忧虑：对可能出现的困难、任务或问题感到寝食难安。敌意：对立或反抗的行为，过于强烈的厌恶感。嫉妒：对团队、他人的成就或优秀素质心生不满甚至感到气愤。贪

12、婪:无休止、无节制地追金钱、地位、名誉或权力。自私：从自身利益出发，全然不顾他人的感受。麻木：得过且过，没有兴趣和热情。三、 拥抱情感管理时代人类经济的发展，已经从农业经济、工业经济过渡到知识经济时代。而一个高知识、高智商的时代，也必定是一个高情商、高情感的时代。管理者的管理任务也在发生着巨大的变化，也就是要从重视物的管理、钱的管理转变为重视人的管理，而人的管理的核心则是人的情绪与情感的管理。我们总是花钱雇佣员工的手、脚和大脑，我们真正雇佣了员工的“心”了吗？我们总是抱怨员工态度不好，对企业和老板缺乏忠诚，我们关注在员工态度背后的情绪和情感了吗？我们总是重视增加员工银行卡上的工资、奖金，我们重

13、视增加员工“情感帐户”上的感情存款了吗？工业经济时代，看得见的东西（金钱、设备、材料、厂房、工具）才有价值，而在知识经济时代，看不见的东西（人的智慧、态度、激情、创造力、想象力、积极的情感）更有价值，这些看不见的东西将成为21世纪企业最核心的竞争力。基层员工的任务就是执行，而执行的力度如何，则取决于他们对企业的情绪和情感。所以，在企业内部，我们创造、拥有什么样的领导和管理情感的能力，就会产生出什么样的执行力。员工对企业的忠诚度体现了员工和企业之间的心理状态，取决于员工对企业情绪氛围的认知和依赖，取决于企业情感磁场的吸引力、向心力、感召力和凝聚力。它决定和影响着对员工对企业的投入度、主动性、创造

14、性以及是否与自己的职业生涯和人生成功结合起来。美国西南航空被称为从爱田机场飞出的全世界最成功的航空公司。在整个航空业不景气的情况下，整整31年，西南航空年年盈利。美国西南航空公司蕴含在成功背后的是以尊重和沟通为基础的企业“全面情感管理”，他们以以下10项实践建立了包括公司、股东、顾客、员工、供应商等所有关系利益人在内的企业情感管理系统： 1、 以信赖和关怀来领导 2、 投资于一线领导能力 3、 着重关系性能力的雇用和培训 4、 利用冲突来建立关系 5、 在工作与家庭之间架起桥梁 6、 建立“边界桥梁” 7、 避免互相指责宽泛地衡量绩效 8、 保持职能边界岗位的灵活性 9、 让工会成为伙伴，而不

15、是对头 10、 与供应商建立伙伴关系 新经济就是“心”经济，就是情感经济，就是情绪经济。谁能征服消费者多变的心智，谁能融化员工干涸的心灵，谁将在未来的市场竞争中脱颖而出。新经济时代，只有傻瓜才会进行腥风血雨的价格战，真正的竞争战场不在商场，而在员工和顾客的心中。审时度势的企业管理者和领导者，理应热情地拥抱情感管理时代！浅谈情感管理在学校管理中的运用河南省淮滨县劳动就业培训中心 王强情感管理就是管理者以真挚的情感，增强管理者与职工之间的情感联系和思想沟通，满足职工的心理需要，形成和谐融洽的学习和工作氛围的一种管理方式。管理是一门科学。努力追求、善于运用这门学科，对于从事学校管理者来说，往往能使自

16、己管理有道、工作得心应手并卓有成效。这是为了达到这个目的，懂得管理、善于管理的学校领导者并非仅仅靠强硬的手段来对待自己的员工，而是靠晓之以理、动之以情，注重情感管理。笔者仅就学校管理中的情感管理的内涵、途径、作用及应注意的问题作一浅谈。一、情感管理的内涵情感管理是学校领导与教职员工之间的一种晓之以理、动之以情的思想、工作交流方式。当然，情感管理并不是感情用事或拉关系，其涵义体现在以下四个方面。（一）能理解人。首先是学校管理者能够做到了解人，对教职员工的家庭状况、性格特点、兴趣爱好、业务技能、生活习惯等方面了如指掌。其次是学校管理者能够做到体贴人，能够经常深入到教职员工中去，善于与教职员工沟通思

17、想，掌握教职员工思想动态，理解教职员工所急、所想、所愿。再次是学校管理者能够体谅人，对教职员工不求全责备，不吹毛求疵。对于教职工偶犯小错，能够善言指出，让其自责。（二）能尊重人。首先是学校管理者拥有一颗平常心，不居高临下，对教职员工不分高低贵贱，不分亲疏远近，不欺弱惧强，靠威信而不是权力来管理。其次是学校管理者宽厚待人，对教职员工不恶语伤人，不讽刺挖苦，不拿人短或揭人隐私。再次是学校管理者作风民主，善于听取教职员工的意见和建议，对合理化的有益于本单位的建议及时采纳，对善意的批评意见不护短，不计较，使教职工感到自己也是管理者，并且有义务、有责任参与本单位的管理。（三）能关心人。首先是学校管理者能

18、够换位思考，想教职员工之所想、急教职员工之所急，把决策的出发点放在有利于单位事业，也有利于广大教职员工上。其次是学校管理者善于听取教职员工的心里话，让他们敢于并愿意向自己诉说忧愁、埋怨或牢骚，从而让教职员工有信任感。再次是学校管理者乐于助人，能够积极为广大教职员工谋福利，为他们办一些力所能及的事情，真心实意地为教职员工排忧解难。在教职员工遇到困难时及时伸出关爱之手，帮助他们出主意、想办法渡过难关。（四）能吸引人。管理者学识渊博，教学功底扎实，不仅会管理，而且会教学，不仅能驾驭一门学科，而且谙熟教法，真正是业务上的行家里手，以自己丰富学识和优异的教学成绩赢得教师的钦佩和学生的信赖。因而能够聚合人

19、心，形成合力，创建一流的学校。二、情感管理的途径情感管理作为学校管理的一种管理方式，它主要通过以下途径来达到目的。（一）行为感动。学校管理者在从事管理过程中，首先注重自身形象，行“不言之教”，包括仪表、情操、修养、品德，有高尚的不卑不亢的人格魅力。其次严于律己，坚持原则，不徇私情，不贪不占，不赌不奢，不大吃大喝，不铺张浪费，具有自尊守节的廉洁魅力。三是勇当排头兵，身先士卒，率先垂范，具有较强的辐射力、感召力和影响力。（二）心理感化。学校管理者为赢得教职员工的信赖、支持和向心力，实行怀柔之策：一是淡泊自己名利，把名利奖给教职员工，尤其是奖给那些有突出的专业技能，能吃苦奉献的教职员工。二是坚持宽容

20、大度，发现教职员工有违纪现象，既善意告诫当事者又能够维护当事者的自尊（不对外扩散），让其自悔、自责，同时下决心改过并感谢管理者的宽容大度。三是注意发现教职员工中的先进分子，给予其政治荣誉和经济待遇，大力鼓励并号召其他教职工向先进分子学习，积极争做先进分子。四是对待不同意见的教职员工包括反对自己的教职员工不歧视、不排斥、不刁难、不打击报复，使之能够放下思想包袱，轻装上岗干工作，为事业释放出最大的能量。（三）真情感染。首先是学校管理者能真情付出，真心实意地为教职员工着想，把出发点放在对他们的关心体贴和照顾上，不图虚名，不摆花架子，不哗众取宠。其次是学校管理者有正义感，爱憎分明，敢替教职员工鸣不平，

21、敢为教职员工鼓与呼，对危及教职员工利益的行为敢于制止，带头维护职工的合法权益。三是学校管理者坚持从小事入手为教职员工办实事、办好事，对有困难的教职员工从精神上、物质上给予支助。（四）务实感奋。首先，学校管理者是一个爱岗敬业的人，有较强的事业心和责任感，有进取心，不甘落后，奋勇争先，敢于创新。其次，学校管理者是一个诚实守信的人，重礼节，守信用，说实话，办实事，不圆滑，不投机，不推诿。第三，学校管理者是一个作风民主，真抓实干的人，脚踏实地，兢兢业业，不弄虚作假。总之一句话，就是学校管理者以其高尚的人格魅力感动教职员工，使之爱岗敬业，乐于奉献，愿把自己的才智和创造性发挥出来，多做奉献。三、情感管理的

22、积极作用（一）树立威信。施行积极的情感管理，能够使教职员工对学校管理者更加敬重、爱戴和信赖，学校管理者的威信也随之树立起来。有了建立在教职员工出自内心的敬重、爱戴和信赖基础上的威信，教职员工就会自觉地遵从学校管理者的要求，信服学校管理者的安排，心悦诚服地按照学校管理者的要求去工作而不心有杂念，不阳奉阴违。（二）有知足感。学校管理者对教职员工体贴入微、关心有加，就使教职员工感到学校管理者有恩于己，常为有这样的学校管理者而乐道，常为有这样的学校管理者而自豪，自认为一生能遇到这样的学校管理者是自己的福份，在这样的学校管理者手下干工作再苦再累也心甘情愿，因而会更加安于岗位，恪尽职守。（三）乐于奉献。施

23、行积极的情感管理，能使教职员工深深感到学校管理者是知己，虽属上下级关系，但上下级之间无隔膜。正因为彼此为知己，教职员工才愿“士为知己者死”，不但敬业精业，不怕吃苦，肯奉献，而且能够创造性地工作，创造最佳效益来报答学校管理者，报答党和人民，从而使本学校教育事业蒸蒸日上，日新月异。四、情感管理应注意的问题应该指出：情感管理不是万能的，施行不当也会产生一些负面影响。因此，学校管理者要客观地冷静地认识到情感管理的相对性，并善于使用情感管理，注意情感管理与其他管理方式的结合，以克服情感管理中有可能出现的消极问题。（一）好人主义问题。一味地追求情感管理的完美，容易使学校管理者丧失原则性，对教职员工存在的问

24、题不敢管理，怕触及矛盾，这样就会使学校管理者滋生老好人思想，产生好人主义。当然，学校管理者在遇到尖锐矛盾和复杂问题时，情感管理也要讲原则性，同时要善于运用管理的艺术性，让情感管理柔中带刚，刚柔相济。（二）管理失度问题。情感管理中包容成分较多的就是怀柔之策，以学校管理者对教职员工的宽容、忍让和多谋利益而换取教职员工对其尊重，进而效力单位多做贡献。过分地这样做，就会造成管理失度，就会使教职员工误以为是学校管理者手软，惧怕他们。因而会出现教职员工违规违纪，不把学校规章制度当一回事的现象。为此，学校管理者应该让教职员工知道，宽容和忍让决不是对错误行为的放纵和惧怕什么，而是善意的理解和宽以待人严于律己的

25、体现。（三）潜伏矛盾问题。施行情感管理，容易助长教职员工对学校管理者的依赖思想，即不管遇到什么问题，都去要求学校管理者帮助解决。一旦问题得不到解决，或解决得不满意，就会有想法，闹情绪，干工作出勤不出力，直接影响学校的工作效率。为此，学校管理者有责任让教职员工明白：当教职员工遇到重大的自己难以解决的矛盾或问题时，学校领导者就是教职员工的依靠者。当然，教职员工也要自立自强，可以依靠但不依赖。总之，在学校管理中情感管理注重教职员工的内心世界，其核心是激发教职工的正向情感，消除教职工的低沉情绪，通过感情的双向交流和沟通实现有效的管理：它是从内心深处来激发每个教职工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能

26、真正做到心情舒畅，真抓实干，创造出无愧于党和人民、无愧于时代的优异成绩。对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管

27、理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管

28、理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。为了对全面绩效管理的理解，我们建立了以下的模型来进行说明，本模型只提供一种有利于思考的范式，不提供推行全面绩效管理的方法论，至于全面绩效管理体系建立方法，我们将另择篇幅进行讨论。1 、全面绩效管理战略意义从上面模型可以看出，全面绩效管理是以企业的远景、使命和战略为基本出发点来进行系统思考开始的，以此明确企业的目标和关键成功因素，这

29、样可以达到一下目的：澄清企业远景 / 使命 / 战略；企业上下达成一致性理解；明确企业成功的关键所在；对企业战略进行有效分解与落实，通过绩效报告，监控战略执行状态，定期评价和回顾，强化或修正战略目标。建立员工绩效和企业战略成功的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工日常绩效管理之中，定期评价和面谈，强化员工绩效改进。2 、全面绩效管理的特点全面绩效管理不止是制订绩效计划、实施和考核，更在于通过绩效执行的监控，使企业战略有效落实和为企业提供经营风险预警，主要由三个管理循环来实现，首先是通过组织目标和关键成功因素的理解，建立基于业务单元或部门的组织绩效管理循环，其次是通过将单元或部门目标的进一

30、步分解落实，建立员工绩效目标、计划、辅导和考核循环；第三是连接战略、业务单元或部门、员工的绩效计测和监控循环，通过对绩效实施过程的关键指标数据建立数据库，进行比较分析，即使进行经营风险预警和提示。3 、全面绩效管理的建立程序澄清企业远景、使命和战略；明确企业战略成功的关键领域；确定衡量企业经营成功的关键指标；对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标；对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标；依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重；就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识；对重要指标拟定明确的行动计划；对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、汇报周期和汇报方式；建立各层次

31、关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系；定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨会；依据分析和研讨结果采取的行动措施，并进行跟踪和反馈；分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：某大型家电集团下属的某洗衣机厂，19962000年一直占据洗衣机市场全国销量第五位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场占有率下降了20

32、%，跌落全国前七位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也由于公司各地办事处工作消极。起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上

33、下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。具体方法如下：第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。第二步：由总经理与各

34、主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”

35、，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。