论企业文化与企业核心价值观的塑造.doc

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1、论企业文化与企业核心价值观的塑造摘要：中国自古是一个文明古国，自古以来“文化”就是一种促使社会发展的巨大力量。当今世界，企业界百花齐放，优胜劣汰，出现一种生机勃勃的企业文化发展的景象，堪为壮观。企业究竟如何发展壮大，如何立于百年不败之地，这就取决于企业文化的发展与企业核心价值观的建立。本文对企业文化与核心价值观进行详谈与讨论，对如何建设企业文化的巨大魅力作以分析说明。关键词：企业文化 核心价值观 软实力 员工 和协 工作氛围 工作环境 潜力 创造力 文化魅力 核心竞争力 生存发展正文一、企业文化1.1引言引出企业文化子曰：名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚

2、不中；刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣子曰：刚、毅、木、讷近仁。孔子是这么说的，他也是这么做的，才成就了她的教育品牌。企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员

3、工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。 本文发表于博锐|boraid|1例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。 有句成语叫做“逐鹿中原”，说的是古代帝王为了统一江山而进行东征西讨。而今的中国商界，正处于城头变幻大王旗

4、的时代，有一大批企业在硝烟弥漫的战场中丢盔卸甲，而败走中原。读罢大败局掩卷而思？历史留给我们什么样借鉴呢？今天，我们正在告别一个激情的年代，步入一个理智而稳健的发展时期。心智文化的哲学基础是精神变物质，物质变精神在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？我在仔细分析之后，认为他们的身上有着共同的一个失败点就是：他们没有自己的企业文化。为什么说没有企业文化就是导致他们走向衰落呢？在大败局中作者提出没有对手是企业走向衰落的理由。但是笔者认为这只是看到一点，而没有看到最根源的部分。

5、这些企业真的没有对手吗？其实是我们思想过于狭隘，难道在国际市场中，我们就没有真正的对手吗？现在我们加入WTO了，中国的企业不是关起门来做游戏，我们就象狼一样和狮子和老虎一起竞争。我认为我们不是没有对手，我们是没有意识到我们真正的对手。要想击败对手，就必须了解对手。孙子兵法：“知己知彼，方可百战百胜。”说的就是这个道理。世界五百强之列的对手，哪个不是有清晰的战略和高度执行力和核心竞争力，而什么支撑起这些呢？正是企业文化支撑起企业的发展战略。前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。作为一个百年企业为什么这样敏感、快速以最新的科学技术

6、充实提升管理水平，这是因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。其实，我觉得GE的员工最先接受应该是GE的文化。1.2 什么是企业文化国学者约朝翰。P。科特和詹姆斯克特认为，企业文化“企业文化”是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的那些价值观念和经营实践是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象“.魏术著<<企业文化塑造_企业生命常青藤>>中，作者这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说企业信奉和

7、倡导并在实践中真正实行价值理念”1.3企业文化发展的必要性身处二十一世纪激烈市场经济竞争中，建立优秀的企业文化是新世纪的必然要求。1经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。2企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。建立新世纪企业文化，

8、是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。 3半个世纪的世界经济发展实践表明，成功的企业总是与成功的企业文化紧密地联系在一起，优秀的企业无不有着优秀的企业文化。进入21世纪，尽管世界各国、各地区的企业性质、基础、现状和所处的环境都各不相同，但是企业发展中面临的问题、所处的困境以及寻求出路和解决问题的办法似乎都是一致的，那就是要建立新世纪企业文化。4进入21世纪，全球信息化、跨国公司兼并、企业强强联合，尤其是中国加入WTO，对中国的企业将会带来巨大的冲击。中国的企业能否在机遇和挑战面前迅速转变观念和机制，关键取决于企业文化。因此，中国企

9、业文化建设，作为有中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，相对于经济、政治、文化的长远发展，其地位更加重要，作用更加突出，意义更加重大。二、企业文化的作用与魅力2.1对知名企业的企业文化成功案例分析说明海尔集团创立于1984年，海尔的前身青岛电冰箱总厂是一个亏损万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3

10、1日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。要么不干,要干就争第一年月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散精神不振。于是,张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的台冰箱,统统砸毁,并自

11、责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。“真诚到永远”海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切;失掉用户,便必然失掉一切。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化,是通过产品与用户的“感情交流”。海

12、尔人要“以对用户的真诚,换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。不是一时所为,而是要坚持到永远。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。日清日高在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个

13、车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。一、 背景资料惠普(Hewlett-Packard)创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的B惠利特和D帕卡德筹资创办最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。召集该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。1999年，财富杂志全球最大500家企业排行榜名列41，营业收入额470.61亿美元，利润2

14、9.45亿美元，资产额336.73亿美元。二、 惠普的企业宗旨和公司价值观在90年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。90年代后，第二任总裁J杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费了400万美元求助于咨询公司，得到了现今 企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。1939年，美国斯坦福大学的比尔惠利特和戴夫帕卡德决定开创接着的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司初期生产的是产品价格低、性

15、能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元，在财富500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种 跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，换言之，他们是按这一价值观标准

16、来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡.More. 2.2 企业文化在人力资源管理中的运用及作用四、发挥人力资源管理在企业文化建设过程中的积极作用，为

17、企业早日实现文化管理保驾护航 在企业文化变革过程中，我们认为，对人力资源管理系统进行相应的调整可以促进新企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保企业的人力 1、人力资源管理部门要积极参与到企业文化建设当中去，人力资源部的负责人也是企业文化建设部门领导小组的成员。除了要参与企业文化体系的构造和企业文化体系的实施，还要把企业文化的相关工作融入到本部门的工作当中去，并给予足够的重视。 2、人力资源规划要与企业的愿景、使命、核心价值观等结合起来。企业文

18、化的愿景、使命、核心价值要体现在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排上。企业的经营管理理念要体现在人员招聘计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等业务规划中来。这样做，可以使人力资源规划有据可依，有章可循，反映着企业文化的内涵和要义，有助于文化的落地和生长。 3、人力资源管理工作要把企业的价值观念与用人标准结合起来。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，以保证企业招收适合本企业文化的人。在招聘开始前就要描绘好所要招聘人员的整体形象，在招聘面试过程中，通过分析人的性格特点及价值观念，与面试要求和标准的对照，将不合格的人卡在企业的

19、大门之外，最终选择对本企业文化认同较高的人员。 4、人力资源管理工作要把企业文化激励人、约束人的作用体现在薪酬管理和晋升管理工作当中。薪酬管理和晋升管理工作只有遵循公开、公正、公平原则，才能使员工感受到自己的价值被重视、个人能力被承认的归属之情，才能使大多数员工产生对工作和自我成长的巨大热情。晋升管理一定要和企业的人才理念相吻合，只有这样员工才会接受企业文化、并自觉地按文化的要求付诸于实际行动，养成习惯。 5、人力资源管理工作要把企业文化的要求贯穿于企业培训之中，这种培训包括企业职业培训和非职业培训。尤其是非职业培训，要改变生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游

20、戏、管理竞赛等方式，将企业的核心价值观在这些活动中有意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 6、人力资源管理工作要把企业文化的要求融入到员工的考核与评价中。在评价员工时，除以业绩指标为主外，还要进行道德和行为等方面的具体量化考核，其中要特别指出的是，在考核体系内，要将企业价值观念的内涵注入，作为多元考核指标的一部分。而对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。 7、人力资源管理工作在企业文化的形成过程中，要与企业的沟通机制相结合，尽可能达到上下理解一致，在员工心目中形成认同感。这就要求人力资源工作不但要处理技术型和属于人力资源部门独有的

21、工作，而且要求所有的管理人员都参与其中，形成公司人力资源管理的整体能力，通过企业的人文文化透射出具有相当吸引力的竞争优势，塑造良好的企业形象。 面对竞争日趋激烈的国内、国际市场环境，企业要想保持基业常青，就必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业人力资源管理模式与企业文化的配套调整也应同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。尤其是在企业文化建设过程中，人力资源管理工作要辅助企业文化的起飞和落地，避免出现文化和管理形成“两张皮”的现象。 企业文化与人力资源管理在战略、制度、人力资本运营、员工职业能力发挥等方面都有契合之处，二者有机地结合是企业提升管理水平和保持科学、健

22、康、持续发展的关键。 1、企业文化建设与人力资源管理都是企业管理人性化的体现 人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。企业文化论者把组织看作一种文化。他们认为成功企业是通过有目的的但具体情况却不可预知的进化而成长的，他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。他们还总结了卓越企业的八条文化特征：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。 由上可知，在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管

23、理的目的。 3、企业文化支撑着人力资源管理的优化 在企业经营管理过程中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。企业文化管理的核心是尊重人，激发人的热情和干劲，着眼于满足人的合理需求，调动人的积极性。企业文化管理通过企业文化培育、企业管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化对人力资源开发的支撑，体现在人力资源管理体系的各个环节。（1）人力资源规划要体现人文关怀文化； （2）薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文化，绩效工资要体现激励文化，宽带薪酬要体现人性化； （3）绩效考核制度要体现员工与企业、绩效考核主体和客体的双赢文化，过程中要体现良好的沟通文化；

24、（4）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果要体现用人理念； （5）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方式和招聘途径要与企业文化相匹配； （6）培训体系要承担塑造良好的企业文化、落实以人为本的文化、塑造企业的品牌文化等职责。 4、人力资源管理辅助着企业文化的落地和生长 （1）人力资源管理通过对员工素质进行界定和培养来满足企业文化落地和生长.人力资源管理决定着企业招什么人，提供什么培训，提升和奖励什么样的员工，重点培养什么样的员工，而这些都会向全体员工发出明确的信号，而这种信号的内涵里就存在着企业文化的因素。如果选拔和培养的员工素质与文化要求相一致，

25、员工将会自觉地遵从企业的文化，文化将会正常的发挥作用，同时也有利于文化的落地和生长；如果人力资源管理对员工的素质要求与现有企业文化的因素不一致或相背离，将会导致员工的素质不能满足进行文化管理得需要，员工也就不可能认可和遵从企业的文化，企业文化将流于形式。因此，企业的人力资源管理会有力地强化企业文化。 （2）人力资源管理是进行新时期企业文化建设工作过程所要考虑的主要因素之一。我们企业文化咨询人员为客户进行企业文化诊断分析过程中，常常在对管理现状的分析里，把人力资源管理分析作为其中的一个主要要素。这其中包括人力资源管理部门的职责是否明确，职能发挥的是否得当和充分，制定出的制度是否科学合理，执行的是

26、否到位等都会作为分析报告所体现出来的内容，这同时也是企业高层管理者所要关注的。另一方面，在企业文化理念体系的经营理念和管理思想方面都充分考虑到在人力资源管理工作中的具体体现。 （3）人力资源管理在选才用才方面对员工进行企业文化方面的引导。人力资源部门在发布招聘信息或在招聘过程中，会有意无意地向应聘者透露和传递着本企业的文化。新员工入职培训，企业要对员工进行企业文化方面的培训，让新员工理解、感受到企业的文化，从而影响和改变新员工的思想和行为，使他们尽快地融入到企业团队当中来。其次，培养、选拔尊崇和信奉企业核心价值观的人才作为公司的员工骨干，是人力资源工作的重要组成部分。 （4）人力资源管理激励制

27、度的制定和执行对企业文化起着完善的作用。人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。 对我有帮助2.3企业文化的艺术价值三、如何建设企业文化3.1 1科学地确定企业文化的内容。在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点： （1）根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文

28、化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。 （2）根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。 （3）对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。

29、特别要善于发扬本企业的优良传统。 （4）重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。3.22积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。企业文化建设应是企业的长期行为，由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给

30、每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。3.3四、企业核心价值观的形成与意义企业核心价值观建立4.1塑造企业的核心团队企业的核心团队应该是学习型团队。应当明确的是团队学习与个人学习在某些层次上是无关的。企业可能不缺乏善于学习的个人，但更应发展团队学习的能力。团队学习的塑造通过以下方式进行：1、内部的标杆学习内部形成相互学习的氛围和习惯-

31、员工相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间距离。努力方向-内部学习带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。2、外部的标杆学习学习对象-向最佳的作业典范学习。（联想的管理、海尔的品质、华为的企业精神、戴尔的市场观等）最重要的学习方向-向竞争对手学习。为自己的企业寻找一个竞争对手，哪怕是假想之敌。3、 标杆学习的功效最为有效的地方：形成员工的内驱动力，突破思维定势。4.2 培养企业学习、创新型的领导者在企业文化形成期的企业，培养学习、创新型的领导者、领导层尤为重要。需通过以下方面的修炼，培育出企业文化的“种子部队”。1、创造文化的领导者自我训练对企业而言，创造文化的领导者必须自我训练（或具

32、备）三种能力：觉知与洞悉能力；不凡的动机与坚持力；改变文化假定的能力。2、塑造领导层的挑战精神挑战精神-制定长期战略和愿景，并将之转化为具体的目标管理。梦想与愿景-长期战略-落实到具体的实际工作中，培养“人生能有几回博”的奋斗精神。实例： 日本钢管-“第三次创业”、伊势丹百货-“创新与革新、青春与挑战”。3、新理念与创新行为只有新的理念才能冲破陈旧思维定式的束缚，只有创新的行为才能成就新的企业文化。企业领导人必须鼓励在与企业发展战略一致的大前提下的“敢想、敢干”。4、行政督导企业要进行企业文化变革，领导者的行政督导是十分重要的，所谓督导指领导人应用强有力的行政手段对公司中坚层进行督促、指导。它

33、有助于形成统一的学习型的领导层。行政督导包括以下内容：在高层领导团体中确立有关企业文化的统一观点。领导者从我做起，以身作则。确定新的企业文化将导致的预期效果，并让每一位领导人承担起责任。使领导层的每一名成员和行动上承担一份灌输与推广企业文化重要的义务。确保高层管理团队中的每一名成员明白并认同他们应有的作用。指定一项实施文化变革的计划并按计划检查。4.3 塑造企业的企业凝聚力共同愿景-凝聚力的旗帜，一旦真正建立共同愿景，那么它会有足够的吸引力，把人们的所有努力汇集到一点，从而形成强大的凝聚力。企业的愿景将这样来构建：1、建立企业共同愿景的要素：愿景：我们想要的企业的未来形象。价值观：我们如何达到

34、我们的目的地。目的和使命：组织存在的理由。目标：我们期望企业短期内达到的里程碑。 2、让员工都参加把员工看成公司的员工，把公司看成员工的公司，员工才能真正成为公司的员工。对所有员工而言，尽量促使他们主动参加是必须的，但在企业文化初创期，采取一些强制手段也是必要的。员工的参与-理解-认同，最终形成企业凝聚力。3、确立理念使命宣言的制订是领导者的重要的管理使命。以经营理念激励员工，经营理念产生于企业的共同使命与愿景。使命宣言的基本内容：回答三个问题-“追求什么？”、“为何追寻？”、“如何追寻？”企业核心价值观建立的重大意义企业价值观的作用主要表现在： 1企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。

35、企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。 2企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经

36、济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。 3企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。 4企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。五、对本次论文的总体回顾与总结