浅论国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题.doc

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1、浅论国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题摘要：人才是企业最重要的资源，是企业的核心竞争力。在人才竞争中，富有竞争力的薪酬是吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具。大多数国有企业都能意识到它的重要性，纷纷进行薪酬制度改革，实行绩效考核，但是，实施中仍然存在不少问题，需要进一步优化提高。关键词：国有企业薪酬分配绩效考评问题解决薪酬分配、绩效考评作为人力资源开发和管理的两大重点，一直为企业管理者和经营者所关注。为提升核心竞争力，很多国有企业已开始着手改革人力资源开发及管理模式，找出薪酬分配、绩效考评等工作中的问题，构建一个公正、公平的现代人力资源开发平台及其制度体系。笔者在本文中就深入分析了国有

2、企业薪酬分配、绩效考评工作中存在的问题，同时提出相应的整治措施，仅供大家参考。1 薪酬分配方面存在的问题1.1 岗位等级工资制目前，国有企业仍沿用以往的岗位等级工资制度来进行薪酬分配，岗位工资、效益工资、奖金等因素组成的岗位薪酬体系，与该岗位的特点、职责及其自身价值等并没有过多的联系，而职务等级往往决定着岗位薪酬，每个部门都是以一个标准来衡量同一级别不同岗位的薪酬。而且在传统思想观念及经济体制的约束下，虽适时调整了薪酬分配机制，但也只是表面功夫，并未真正实现市场的激励性、灵活性和适应性的转变。1.2 平均主义因为受到以往岗位等级工资制度的影响，难免出现违背公平原则的状况，这是一种平均主义。因为

3、在职级上处在同一级别的人，即使工作负荷，工作难度，风险不同，但是同一级别的人员拿到的工资和奖金却是相同的。尤其是技术人员，承担了一定的责任和风险，但是却得不到相应的回报。这样的平均主义，在很大程度上不利于企业人力资源的合理配置和职员的发展，极大的挫伤了职员的工作积极性。1.3 岗位价值的市场适应性不足在薪酬分配过程中，没有按照岗位类型来明确各岗位的价值范围，再在这个范围内根据各阶层职员的工作能力及绩效表现，对每个个体的价值进行分类。为使这个问题得到解决，我们必须秉着公平公正的态度来评价各岗位的薪酬价值。重新审核和评估企业中现有的工作岗位及其岗位职责，使每个职员对其所在岗位的职责和价值有一个清楚

4、的认识，同时以外部数据为参考依据，设定一个科学的薪酬幅度及提升空间。另外，可根据市场上一般的薪酬水平来设定普通岗位的薪资标准，但对骨干职员或重要岗位必须设定竞争性的薪酬待遇，但要注意将骨干职员的薪酬幅度及其起伏空间控制在一定范围内，使其构成“薪酬阶梯”。统一企业内部的薪酬分配制度，确保岗位薪酬更加公平合理。薪酬分配可与职员的工作绩较、工作表现直接挂钩，从而将人才的价值体现出来，发挥出薪酬体系的激励作用。1.4 薪酬通道狭窄，只有“当官才能发财”很多企业都将职员的薪酬档次划分为12档，或者给出详细的数据，职员只有通过职位晋升这一条途径来提高自己的薪酬水平。但实际情况是要晋升的人员众多，管理岗位却

5、有限。所以领导者必须认识到管理岗位有限，领导阶层只需要采取一定的激励手段，从专业领域为职员提供指导，鼓励其发挥主观能动性，把工作做好即可。但很多国有大中型企业都不重视这一点，当“官”成了众多职员奋斗的最终目的，而在工作中往往忽视了提高自身的专业技术，严重者甚至荒废了自己的专业。2 绩效考评方面存在的问题2.1 主观性强国企中一般都有一个年终考评制度，但是由于没有有效的考评组织，职员只是简单的写写工作鉴定、年度总结等，走一下形式。由于考评的要素定性多，如果没有量化的指标，考评者只是凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成评定上的失误。2.2 考评要素指标不合理考评体系

6、的指标标准由企业统一制定，但是却没从不同类别人员的实际情况和特点出发制定，挫伤了大家工作的积极性。因此，在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类职员和技术/操作人员，根据不同类别的职员，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。2.3 工作业绩考评与综合考评混乱不分职员考评主要是为了职员的薪酬决策、职员的选择（即如何晋升、淘汰职员使人力资源合理配置），同时也是为职员的个人发展提供一个合理的规划。考评类别应该根据这三大目的而定。企业应在各个类别上分配与之相应的考评要素。目前，很多国企仍沿用以往单一化的考评制度，这很难满足领导者多样化的评估要求，结

7、果只能取得单一化或者不全面的考评结果，企业的考评机制也就不能发挥出其应有的激励作用。所以，企业领导者必须根据一定的标准对考评体系进行合理的分类，“考评分开”就是众多考核者惯用的手法之一。“考评分开”也就是将员工考评与工作业绩考评分开，这种考评方式有助于领导者做出薪酬决策，对职员做出合理的选择。2.4 职员考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合根据人力资源管理学中的理论，可对企业考评的内容逐一分层，具体内容见下表。大多数国有企业现有的职员考评体系以第3、4层次水平为主，但在建立职员考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合，这样才能保证职员个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标，通过个体

8、的努力实现总体目标。2.5 考评周期过长，不能及时反映职员的绩效大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。事实上，领导者应适当增加对职员的考评频度，季度考评就是一个不错的选择，当然，进行月度考评也比较合理，这样有助于领导阶层掌握职员具体的工作表现，使考评体系能准确、快速地体现出职员绩效，促进职员主观能动性即其内在潜力的超常发挥。2.6 员工的绩效工资和奖金数额主要取决于其评估结果，但评估结果与员工在企业中的个人价值的体现以及员工的培训、晋升和淘汰并没有太大的关系。就目前情况来看，在很多国有大中型企业中，人力资源的开发及培训并不是根据考评结果而定的，至于和职员的晋升、淘汰就更没有过多的联系，这

9、在一定程度上挫伤了员工实现个人目标的积极性，也就不能得到职员的重视和支持。3 结束语以上所述，只是笔者提出的一些思路，供大家参考借鉴。当然，国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，我们在解决这些问题时，要具体问题具体分析，寻求合理的解决之道。另外，在企业人力资源管理中，我们必须重视岗位工作分析，做好岗位说明书，这也是解决薪酬、绩效方面的问题中不容忽视的。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着极其重要的作用。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而职员积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。参考文献：1熊坚，罗小华.hr高效管理的十大工具.北京:中国劳动和社会保障出版社，2007年12月.2张锦.国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报，2007年.3李剑，叶向峰.职员考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社，2006年第三版.4王强，陈亦难，胡汉辉.人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社，2006年.