项目管理概念精华.ppt

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1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式项目管理概论日期：2010年5月P2n引论n项目管理基础知识与技术项目的概念项目与战略规划项目管理的概念项目管理模型项目利害关系者项目管理常用的技术和方法目录目录CONTENTSP3引论项目的成功率有多大？项目的成功率有多大？P4引论讨论：项目为什么会失败？讨论：项目为什么会失败？项目失败的十大原因：项目失败的十大原因：1、缺少用户参与、缺少用户参与 2、需求规格不完整、需求规格不完整 3、需求规格变更、需求规格变更4、缺乏管理层支持、缺乏管理层支持 5、技术欠缺、技术欠缺 6、缺乏资源、缺乏资源 7、不实际的期望、不实际的期望8、不明确的目标、

2、不明确的目标 9、不现实的时间要求、不现实的时间要求 10、新技术、新技术需要注意的是需要注意的是“缺乏用户参与缺乏用户参与”和和“缺乏管理层缺乏管理层”的支持是导致项目失的支持是导致项目失败的重要原因败的重要原因P5引论世界纪录世界纪录1983年，圣地亚哥建筑行业发起了一项比赛，比赛建筑年，圣地亚哥建筑行业发起了一项比赛，比赛建筑2000平方英尺单平方英尺单层房子的最短完工时间，要求达到入住标准。层房子的最短完工时间，要求达到入住标准。90天2：45n 花费了数月时间计划花费了数月时间计划n 投入了投入了350个工人个工人n 使用了一些新技术，如用化学试剂缩短使用了一些新技术，如用化学试剂缩

3、短n 保养时间保养时间n 大量使用平行施工大量使用平行施工项目管理创造奇迹项目管理创造奇迹P6引论项目成功的定义？项目成功的定义？传统的观念：在既定的时间，范围和成本下完成项目。项目传统的观念：在既定的时间，范围和成本下完成项目。项目管理就是管理三重制约（范围，时间，成本）。管理就是管理三重制约（范围，时间，成本）。现代的观念：满足项目利害关系者的需求与期望。项目管理现代的观念：满足项目利害关系者的需求与期望。项目管理是管理项目利害关系者的需求与期望，并让项目利害关系者是管理项目利害关系者的需求与期望，并让项目利害关系者满意。满意。P7项目管理基础知识与技术什么是项目？项目的特点？什么是项目？

4、项目的特点？项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性的努力。项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性的努力。项目的特点：项目的特点：1 1、临时性、临时性2 2、独特的产品、服务或成果、独特的产品、服务或成果3 3、逐步完善、逐步完善P8项目管理基础知识与技术项目与战略规划项目与战略规划项目通常是当做实现组织战略规划的一种手段。以下的一项或多项战略，项目通常是当做实现组织战略规划的一种手段。以下的一项或多项战略，是项目批准的典型依据：是项目批准的典型依据：1 1、市场需求。例如，由于长期汽油短缺，某石油公司批准实施新炼油厂、市场需求。例如，由于长期汽油短缺，某石油公司批准实

5、施新炼油厂项目项目2 2、营运需要。例如，友商网与联想的合作项目、营运需要。例如，友商网与联想的合作项目3 3、客户要求。例如，电力局批准新建变电站项目，为新工业园区供电、客户要求。例如，电力局批准新建变电站项目，为新工业园区供电4 4、技术进步。例如，由于游戏设备的升级，某游戏公司启动新游戏的开、技术进步。例如，由于游戏设备的升级，某游戏公司启动新游戏的开发项目发项目5 5、法律要求。例如，某化工厂启动污水处理项目、法律要求。例如，某化工厂启动污水处理项目P9项目管理基础知识与技术什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以项目管理是指把各种

6、知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以实现项目的目标。管理一个项目包括：实现项目的目标。管理一个项目包括：n识别要求识别要求n确定清楚而又能够实现的目标确定清楚而又能够实现的目标SMARTSMART原则：原则：Specific Specific 清晰、明确，清晰、明确，MeasurableMeasurable 可量化，可量化，Attainable Attainable 可达到的，可达到的，Relevant Relevant 目标要和工作有相关性，目标要和工作有相关性，Time Time bound bound 目标要有时限性。目标要有时限性。n权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求

7、权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求n使技术规定说明书、计划和方法适合于各项目利害关系者的不同需求使技术规定说明书、计划和方法适合于各项目利害关系者的不同需求与期望。与期望。P10项目管理基础知识与技术项目管理模型项目管理模型PMIPMI的项目管理的基本思想反映在项目生命周期的定义、项目管理周期的的项目管理的基本思想反映在项目生命周期的定义、项目管理周期的定义以及项目管理知识领域等三个方面，我们称之为项目管理模型。定义以及项目管理知识领域等三个方面，我们称之为项目管理模型。n项目生命周期：定义项目的开始到结束，是项目管理团队管理策略的项目生命周期：定义项目的开始到结束，是项目管理团队管

8、理策略的反应。反应。n项目管理生命周期：项目的启动、规划、执行、监控和收尾五个过程项目管理生命周期：项目的启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组以及他们之间的相互关系。组以及他们之间的相互关系。n项目管理知识领域：项目管理涉及到九大知识领域，分别是项目范围项目管理知识领域：项目管理涉及到九大知识领域，分别是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目整体管理。管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目整体管理。概念Concept设计Design执行E

9、xecuition收尾Finish项目开始项目结束P11项目管理基础知识与技术项目利害关系者项目利害关系者项目利害关系者是指积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的项目利害关系者是指积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或者组织。他们亦可能对项目及可交付成果施加积极或消极影响的个人或者组织。他们亦可能对项目及可交付成果施加影响对于项目利害关系者的识别对于项目来讲是很重要的，如果一个重影响对于项目利害关系者的识别对于项目来讲是很重要的，如果一个重要的项目利害关系者未被识别对项目有可能是致命的。不同的利害关系要的项目利害关系者未被识别对项目有可能是致命的。不同的利害关

10、系者在项目中有不同的角色和职责，这些我们需要清楚的了解，典型的利者在项目中有不同的角色和职责，这些我们需要清楚的了解，典型的利害关系者是：害关系者是：1.1.项目赞助人。负责为项目提供财务资源，可能由客户或管理层扮演，项目赞助人。负责为项目提供财务资源，可能由客户或管理层扮演，也可能是一个单独的赞助人。其工作职责包括：也可能是一个单独的赞助人。其工作职责包括：n为项目提供资金为项目提供资金P12项目管理基础知识与技术n提出需求，验收项目产品提出需求，验收项目产品n确定三重制约的优先级别确定三重制约的优先级别2.2.管理层。执行组织中位阶较高的管理者，可以认为是项目经理的老板。管理层。执行组织中

11、位阶较高的管理者，可以认为是项目经理的老板。比较没有经验的项目经理通常对管理层仅作为汇报对象，比较没有经验的项目经理通常对管理层仅作为汇报对象，PMIPMI认为管认为管理层的支持对项目的成功十分关键。其具体工作包括：理层的支持对项目的成功十分关键。其具体工作包括：n保护项目不受外来因素的影响保护项目不受外来因素的影响n委派项目经理，签署和发布项目章程委派项目经理，签署和发布项目章程n帮助协调、解决冲突帮助协调、解决冲突n安排个项目优先级别安排个项目优先级别3.3.职能经理。组织中职能部门的管理者，他们职能经理。组织中职能部门的管理者，他们“拥有拥有”相应的职能资源。相应的职能资源。其具体的工作

12、包括：其具体的工作包括：P13项目管理基础知识与技术n为项目分配资源为项目分配资源n提供技术支持，特别在其专业领域方面提供技术支持，特别在其专业领域方面n参与确定项目目标，批准项目计划参与确定项目目标，批准项目计划4.4.项目经理。项目的核心人物，负责管理项目，并对项目的成败负责，项目经理。项目的核心人物，负责管理项目，并对项目的成败负责，扮演领导者，协调者，整合者，沟通者等多种角色。其工作职责包括：扮演领导者，协调者，整合者，沟通者等多种角色。其工作职责包括：n与各项目利害关系者沟通协调，理解他们的需求并均衡项目冲突的需与各项目利害关系者沟通协调，理解他们的需求并均衡项目冲突的需求和目标求和

13、目标n确定项目管理策略，制定项目管理计划，并监控其实施，评估趋势确定项目管理策略，制定项目管理计划，并监控其实施，评估趋势n管理项目团队和项目利害关系者管理项目团队和项目利害关系者n营造让所有项目利害关系者都贡献于项目成功的环境营造让所有项目利害关系者都贡献于项目成功的环境项目经理的素质要求：沟通能力(84%)Communication skills组织能力(75%)Organizational skills团队建设能力(72%)Team building skills领导能力(68%)Leadership skills解决问题的能力(59%)Coping skills技术能力(46%)Tec

14、hnological skillsP14项目管理基础知识与技术5.客户。接收项目最终产品、服务或结果的个人或组织，他们也提出对项目最终产品的需求。其工作职责包括：n提出清晰明确的需求n验收项目产品，接收项目成果n积极参与项目工作，核准与最终产品需求有关的变更请求6.项目团队成员。执行项目管理计划中所定义的工作任务，完成项目可交付成果。其工作职责包括：n执行项目管理计划，完成项目可交付成果n协助项目经理完成具体的项目管理工作，如工作分结构，工作包的估算等n贡献自己的专业知识，协助制定项目管理方案与策略n协助评估变更对项目的影响P15项目管理基础知识与技术制作工作分解结构制作工作分解结构1、每一层

15、的分解都是充分必要的。充分的意思就是你只要完成下一层的工作上一层就自动完成了，必要是指要完成上一层的工作只需要下面的工作没有多余的工作。2、分解的工作是否可以量化和估算3、是否可有效分配即可由一个组织单位甚至一个人来完成。4、经验法则：80小时法则即分解的单个工作包的工作量不超过80小时。制作工作分解结构不是项目经理一个人的事情，需要团队成员的参与。制作工作分解结构不是项目经理一个人的事情，需要团队成员的参与。P16项目管理基础知识与技术责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵是一个很实用的工具，体现为两个方面：第一，识别利害关系者；第二，界定利害关系者在对应任务中的责任。P17项目管理基础知识与

16、技术塔克曼团队开发模型塔克曼团队开发模型形成Forming激荡Storming规范Norming执行Performing休整Ajourning指导型影响型参与型授权型绩效水平P18项目管理基础知识与技术挣值挣值挣值是一种计算和预测进度成本情况的技术。挣值是一种计算和预测进度成本情况的技术。四个基本参数：四个基本参数：计划值（计划值（PVPV）：）：Planed ValuePlaned Value也叫做也叫做BCWSBCWS（Budget Cost Of Work Budget Cost Of Work ScheduleSchedule）计划工作的预算成本计划工作的预算成本实际成本（实际成本（A

17、CAC）：）：Actual Value Actual Value 也叫做也叫做ACWPACWP（Actual Cost Of Work Actual Cost Of Work PerformedPerformed）已执行工作的实际成本已执行工作的实际成本挣值（挣值（EVEV）：）：Earned ValueEarned Value也叫做也叫做BCWPBCWP（Budget Cost Of Work Budget Cost Of Work PerformedPerformed）已执行工作的预算成本已执行工作的预算成本完工预算（完工预算（BACBAC）：）：Budget At CompletionB

18、udget At CompletionP19项目管理基础知识与技术五个评价指标：五个评价指标：进度偏差（进度偏差（SVSV）；成本偏差（）；成本偏差（CVCV）；进度指数（）；进度指数（SPISPI）；成本指数）；成本指数（CPICPI）完工估算（完工估算（EACEAC）计算公式：计算公式：SV=EV-PV SV=EV-PV 小于小于0 0则进度落后；则进度落后；SV%=SV/PVSV%=SV/PV进度偏差百分比进度偏差百分比CV=EV-AC CV=EV-AC 小于小于0 0则成本超支；则成本超支；CV%=CV/EV CV%=CV/EV 成本偏差百分比成本偏差百分比SPI=EV/PV SPI=

19、EV/PV 小于小于1 1则进度落后，用于趋势分析则进度落后，用于趋势分析CPI=EV/AC CPI=EV/AC 小于小于1 1则成本超支，用于趋势分析则成本超支，用于趋势分析EAC=BAC/CPIEAC=BAC/CPI实际完工需要的成本或时间实际完工需要的成本或时间实例讲解：实例讲解：P20项目管理基础知识与技术建造一个建造一个4 4面的篱笆，每面预算面的篱笆，每面预算US$1,000US$1,000，计划每天完成一面。现在是第，计划每天完成一面。现在是第天结束的时候，进展如下：天结束的时候，进展如下：第一天：完成。实际花费第一天：完成。实际花费USUS$1,000$1,000。第二天：完成。实际花费。第二天：完成。实际花费US$1,200US$1,200。第三天：完成一半。实际花费第三天：完成一半。实际花费US$600US$600。指标答案指标答案PVEVACCVSVSPICPIBACBAC300025002800-300-5000.830.8940004480P21优先级根本原因触发条件结果概率影响应对策略与措施负责人状态1缺乏规范缺乏书面需求说明一些产品功能无法实现80%3及时补充书面需求说明elgin未解决项目管理基础知识与技术风险登记册风险登记册