项目管理基础知识.ppt

《项目管理基础知识.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理基础知识.ppt（54页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、n第一讲第一讲 基础知识（基础知识（1010分）分）n第二讲第二讲 职业道德与法律法规（职业道德与法律法规（8 8分）分）n第三讲第三讲 项目启动（项目启动（4 4分）分）n第四讲第四讲 项目计划（项目计划（2323分）分）n第五讲第五讲 项目执行（项目执行（2626分）分）n第六讲第六讲 项目控制（项目控制（2424分）分）n第七讲第七讲 项目收尾（项目收尾（5 5分）分）第一讲第一讲 项目管理基础知识项目管理基础知识第第2 2章章 项目管理基本概念项目管理基本概念第第3 3章章 项目管理的环境知识项目管理的环境知识第第4 4章章 项目管理知识体系项目管理知识体系第第2章章 项目管理基本概念

2、项目管理基本概念n项目的定义项目的定义n项目的特点项目的特点n项目管理的概念项目管理的概念n项目管理的主要内容项目管理的主要内容n项目阶段和项目生命期的概念、特点项目阶段和项目生命期的概念、特点n项目的四个阶段项目的四个阶段n项目管理的发展历程项目管理的发展历程n项目管理职业资格认证体系项目管理职业资格认证体系2.1 项目的定义及特点项目的定义及特点n一、定义：一、定义：项目项目是指为提供某项独特产品或服是指为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。务所做的临时性努力。n二、特点：二、特点：一次性一次性独特性独特性目标的特定性目标的特定性制约性制约性不确定性不确定性项目组织的临时性和开放性项目

3、组织的临时性和开放性成果的不可挽回性成果的不可挽回性从奥林匹克运动会看项目的特点从奥林匹克运动会看项目的特点 n人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是就产生了奥运会育竞技场所与舞台，于是就产生了奥运会项目是需求的产物项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面。社会发展及其他方面。n奥运会总是在一定的时间期限内进行的，运动奥运会总是在一定的时间期限内进行的，运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村等都各自回国，奥运村闭村项

4、目具有临时项目具有临时性性，往往具有明确的起始与终止日期。，往往具有明确的起始与终止日期。从奥林匹克运动会看项目的特点从奥林匹克运动会看项目的特点n虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目、尤其是获地点、参加的运动员、比赛的项目、尤其是获得冠军的国家都有所不同得冠军的国家都有所不同项目具有独特性项目具有独特性，是是一次性一次性的活动。的活动。n奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神实现更快、更高、更强的奥林匹克精神项项目具有目标性目具有目标性，是一项

5、目标驱动的活动。，是一项目标驱动的活动。2.2 项目管理的概念、内容及意义项目管理的概念、内容及意义n一、项目管理的概念一、项目管理的概念n项目管理项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足应用于项目活动，以满足或超过或超过项目干系人对项目干系人对项目的项目的需要和期望需要和期望。（。（9696版）版）n项目管理项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的要求要求。（20002000版）版）二、项目管理的主要内容二、项目管理的主要内容项

6、项目目成功成功工具和技工具和技术术 九大知九大知识领识领域核心功能域核心功能范范围围管理管理人力人力资资源源管理管理时间时间管理管理沟通管理沟通管理成本管理成本管理风险风险管理管理质质量管理量管理采采购购管理管理项项目目综综合管理合管理项项目干系目干系人的要求人的要求项项目管理框架目管理框架三、项目管理的主要目标三、项目管理的主要目标n满足项目自身的要求满足项目自身的要求n满足项目干系人不同的要求满足项目干系人不同的要求n满足项目已识别的要求满足项目已识别的要求n满足项目尚未识别的要求满足项目尚未识别的要求四、项目管理的意义四、项目管理的意义n项目管理是促使项目成功的有效管理模式。项目管理是促

7、使项目成功的有效管理模式。n项目管理是现代管理学的重要分支。项目管理是现代管理学的重要分支。n用项目管理促进创新。用项目管理促进创新。2.3 项目阶段和项目生命期项目阶段和项目生命期n一、项目阶段和项目生命期的概念一、项目阶段和项目生命期的概念q项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放

8、在一起就构成了一个放在一起就构成了一个项目的生命周期。项目的生命周期。n项目生命期划分为四个阶段：项目生命期划分为四个阶段：启动阶段、规划启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。阶段、实施阶段、收尾阶段。n每一个阶段又有每一个阶段又有启动过程、计划过程、执行过启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程程、控制过程和结束过程构成。构成。项目阶段和过程之间的关系项目阶段和过程之间的关系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程结束过程结束过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程结束过程结束过程 规划阶段规划阶段先先行行阶阶段段后后续续阶阶段段

9、 实施阶段实施阶段二、项目阶段的特点二、项目阶段的特点n项目阶段完成以可交付成果为标志。项目阶段完成以可交付成果为标志。n审查交付物是项目阶段结束的标志。审查交付物是项目阶段结束的标志。n用事先确定的标准衡量交付物。用事先确定的标准衡量交付物。三、项目生命期的特点三、项目生命期的特点n1.1.资源投入的变动：资源投入的变动：q人人力力投投入入和和成成本本，开开始始时时低低，随随之之而而增增高高、而而在在项项目接近收尾时迅速下降。目接近收尾时迅速下降。n2.2.风险的变动：风险的变动：q项项目目开开始始时时，成成功功地地完完成成项项目目的的可可能能性性最最低低，因因此此风风险险和和不不确确定定性

10、性最最高高。随随着着项项目目的的继继续续进进展展，成成功功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。地完成项目的可能性一般都逐渐上升。n3.3.影响力的变动：影响力的变动：q项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐渐减弱。这种影响逐渐减弱。四、项目阶段四、项目阶段n启动阶段启动阶段n规划阶段规划阶段n实施阶段实施阶段n收尾阶段收尾阶段（一）启动阶段（一）启动阶段n项目启动的步骤：项目启动的步骤：n1 1、项目发起、项目发起q常见的项目发起人有：常见的项目

11、发起人有：n2 2、项目核准、项目核准n3 3、项目启动、项目启动q项目启动的两个明确标志：项目启动的两个明确标志：n4 4、项目立项、项目立项n5 5、明确项目要求、明确项目要求（二）规划阶段（二）规划阶段n项目规划原则：项目规划原则：q目的性、系统性、动态性、相关性。目的性、系统性、动态性、相关性。n项目规划内容：项目规划内容：确定项目目标。确定项目目标。项目分解。项目分解。进度规划。进度规划。费用规划。费用规划。质量管理规划。质量管理规划。组织规划。组织规划。风险管理规划。风险管理规划。范围规划。范围规划。（三）实施阶段（三）实施阶段n项目实施准备项目实施准备q计划核实计划核实q计划签署

12、计划签署q实施动员实施动员n项目计划执行项目计划执行n项目跟踪项目跟踪n项目控制项目控制（四）项目收尾（四）项目收尾n验收、移交验收、移交n合同收尾合同收尾n行政收尾行政收尾2.4 项目管理的发展历程项目管理的发展历程n古代潜意识：古代潜意识：埃及金字塔、中国的长城、古罗马的供水渠埃及金字塔、中国的长城、古罗马的供水渠n传统项目管理：传统项目管理：q近代项目管理的萌芽：近代项目管理的萌芽：甘特图甘特图、里程碑系统、里程碑系统、曼哈顿计划曼哈顿计划q近代项目管理的成熟：近代项目管理的成熟：关键路径法（关键路径法（CPMCPM）、计划评审技术）、计划评审技术（PERTPERT）、网络计划技术、系统

13、工程、运筹学、阿波罗登月计划）、网络计划技术、系统工程、运筹学、阿波罗登月计划n现代项目管理：现代项目管理：q项目管理范围扩大，与其他学科交叉渗透项目管理范围扩大，与其他学科交叉渗透q计算机、价值工程、行为科学和互联网的应用计算机、价值工程、行为科学和互联网的应用q让客户满意成为项目管理的中心目标让客户满意成为项目管理的中心目标n项目管理发展的新趋势：项目管理发展的新趋势：q全球化、信息化、多元化、专业化全球化、信息化、多元化、专业化2.5 项目管理资质认证项目管理资质认证n美国项目管理协会美国项目管理协会PMIPMI（PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT

14、 INSTITUTEINSTITUTE）创建于）创建于19691969年，致力于向全球推行项目年，致力于向全球推行项目管理，编写了管理，编写了PMBOKPMBOK、建立了、建立了PMPPMP资格认证制度。（）资格认证制度。（）n国际项目管理协会国际项目管理协会IPMAIPMA（International Project International Project Management AssociationManagement Association）创建于）创建于19651965年，国际项目年，国际项目管理专业资质认证管理专业资质认证IPMPIPMP分为四级，制定的能力基准分为四级，制定的能

15、力基准ICBICB（IPMA Competence BaselineIPMA Competence Baseline），认为能力），认为能力=知识知识+经验经验+个人品质，知识和经验包括个人品质，知识和经验包括2828个核心元素和个核心元素和1414个辅助元素，个人品质包括个辅助元素，个人品质包括8 8个元素。个元素。（http:/http:/）2.5 项目管理资质认证项目管理资质认证n19911991年中国项目管理研究委员会成立，该组织于年中国项目管理研究委员会成立，该组织于20002000年推出了中国项目管理知识体系。年推出了中国项目管理知识体系。n20022002年年9 9月，劳动和社会

16、保障部颁布了国家职业标月，劳动和社会保障部颁布了国家职业标准项目管理师，国家项目管理人员职业资格分为四准项目管理师，国家项目管理人员职业资格分为四个等级：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、个等级：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师。高级项目管理师。n资质认证的鉴定方式为理论知识考试和专业能力考核资质认证的鉴定方式为理论知识考试和专业能力考核（专业部分任选一门：（专业部分任选一门：ITIT项目管理、投资项目管理、项目管理、投资项目管理、工程项目管理），均采用闭卷考试或上机考试方式。工程项目管理），均采用闭卷考试或上机考试方式。理论知识考试和专业能力考核均实行百分制，成绩

17、皆理论知识考试和专业能力考核均实行百分制，成绩皆达达6060分以上者为合格。项目管理师、高级项目管理师分以上者为合格。项目管理师、高级项目管理师还须进行综合评审。理论知识考试时间为还须进行综合评审。理论知识考试时间为9090分钟，专分钟，专业能力考核时间师级为业能力考核时间师级为150150分钟，助理级和员级为分钟，助理级和员级为9090分钟。综合评审时间不少于分钟。综合评审时间不少于3030分钟。分钟。第第3章章 项目管理的环境知识项目管理的环境知识n项目利益相关者（项目干系人）项目利益相关者（项目干系人）n项目组织结构项目组织结构n项目经理的作用项目经理的作用n项目团队的组建项目团队的组建

18、3.13.1项目利益相关者（项目干系人）项目利益相关者（项目干系人）n项目干系人项目干系人就是积极参与项目、或其利益因项就是积极参与项目、或其利益因项目的执行或完成而受到积极或消极影响的个人目的执行或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。n不同的项目干系人对项目有着不同的项目干系人对项目有着不同的要求不同的要求。n项目干系人一般通过项目干系人一般通过合同合同和和协议协议与项目联系在与项目联系在一起，共同参与项目管理活动。一起，共同参与项目管理活动。常见的项目干系人常见的项目干系人n1 1、项目经理、项目经理：项目经理是负责

19、管理整个项目：项目经理是负责管理整个项目的人，是项目组织的核心，是决定项目成功与的人，是项目组织的核心，是决定项目成功与否的关键人物。否的关键人物。n2 2、项目团队、项目团队：在项目实施期间由一些不同背：在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。一个有凝聚力的团队具有以下特征：一个有凝聚力的团队具有以下特征：有明确的有明确的目标并为之奋斗；团队成员有合理的分工与协目标并为之奋斗；团队成员有合理的分工与协作；团队赋予每个成员相应的权力和责任。作；团队赋予每个成员相应的权力和责任。n3 3、客户、客户：项目最终成果的接收者和经营者，

20、：项目最终成果的接收者和经营者，是使用项目产品的个人或组织，对项目负有最是使用项目产品的个人或组织，对项目负有最大的责任。大的责任。常见的项目干系人常见的项目干系人n4 4、投资者、投资者：为项目提供资金的个人或组织，他们最：为项目提供资金的个人或组织，他们最关心项目是否成功，能否盈利；其主要责任是做出正关心项目是否成功，能否盈利；其主要责任是做出正确的投资决策，其管理重点在项目的启动阶段。投资确的投资决策，其管理重点在项目的启动阶段。投资的方式有：直接投资、发放贷款、发行债券、发行股的方式有：直接投资、发放贷款、发行债券、发行股票等。票等。n5 5、供应商、供应商：为项目提供原材料、设备、工

21、具的商人：为项目提供原材料、设备、工具的商人n6 6、承约商、承约商：承接项目满足客户需求的一方。：承接项目满足客户需求的一方。n7 7、分包商、分包商：n8 8、其他利益相关者、其他利益相关者：主要指政府相关部门、社区公：主要指政府相关部门、社区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。3.2 项目组织项目组织n项目组织项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍，是为一目目标而建立起来的协同工作的队伍，是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织。次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织。n项目组织结

22、构包括确定项目机构、岗位、职责项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限。和权限。n常见的项目组织结构分为：职能式、项目式、常见的项目组织结构分为：职能式、项目式、矩阵式（强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵）、矩阵式（强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵）、事业部式。事业部式。职能式组织（职能式组织（Functional Organization）图图3 31 1 职能型组织职能型组织总裁总裁职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调员工员工（黑框代表了参与项目活动的员工）（黑框代表了参与项目活

23、动的员工）职能式组织的优点职能式组织的优点n有利于充分发挥资源集中的优势。有利于充分发挥资源集中的优势。n在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。n技术专家可同时被不同的项目所使用。技术专家可同时被不同的项目所使用。n同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。验。n项目人员的离开不影响技术的连续性。项目人员的离开不影响技术的连续性。n可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。径。职能式组织的缺点职能式组织的缺点n项目往往不能成为职能部门工作的焦点。项目往往不能成为职能部门工作的焦点。n项

24、目所有者不清，责任不明，容易导致协调困项目所有者不清，责任不明，容易导致协调困难和局面混乱。难和局面混乱。n对客户要求的响应变得迟缓和艰难。对客户要求的响应变得迟缓和艰难。n调配给项目的人员积极性不高。调配给项目的人员积极性不高。n跨部门的交流沟通有时比较困难。跨部门的交流沟通有时比较困难。n职能式组织比较适合小型项目的管理。职能式组织比较适合小型项目的管理。项目式组织（项目式组织（Projectized Projectized OrganizationOrganization）总裁总裁项目经理项目经理员工员工项目经理项目经理员工员工项目经理项目经理员工员工项目协调项目协调员工员工图图3-2

25、3-2 项目型组织项目型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目式组织的优点项目式组织的优点n项目所有者明确。项目所有者明确。n项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权。项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权。n命令单一、决策速度快。命令单一、决策速度快。n易于沟通协调。易于沟通协调。n可充分发挥团队合作优势。可充分发挥团队合作优势。n对客户的响应较快。对客户的响应较快。n在组织结构上简单灵活、易于操作。在组织结构上简单灵活、易于操作。项目式组织的缺点项目式组织的缺点n资源重复配置。资源重复配置。n项目与部门之间联系少，

26、不利于与外界的沟通。项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。n不利于员工的职业发展，运作几年之后会发现不利于员工的职业发展，运作几年之后会发现技术水平下降非常快。技术水平下降非常快。n容易造成不同项目在公司规章制度的执行上不容易造成不同项目在公司规章制度的执行上不一致。一致。n项目式结构适用于大型的、复杂的项目。项目式结构适用于大型的、复杂的项目。（Strong Matrix Organization）总裁总裁职能部门经理职能部门经理员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工项目经理的上级项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目协调员工员工图图3-3

27、3-3 强矩阵型组织强矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点n项目是工作的焦点。项目是工作的焦点。n充分使用组织的人力资源，避免了资源的重复充分使用组织的人力资源，避免了资源的重复设置。设置。n有利于员工的全面发展。有利于员工的全面发展。n对客户以及公司组织内部的响应快捷灵活。对客户以及公司组织内部的响应快捷灵活。n能保证与公司的政策一致性。能保证与公司的政策一致性。矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点n项目经理与职能部门经理在工作优先级上有时项目经理与职能部门经理在工作优先级上有时会产生冲突，职责不清，相互推诿，

28、争功夺利。会产生冲突，职责不清，相互推诿，争功夺利。n责任不够明确。责任不够明确。n项目成员接受双重领导，违反了命令单一性原项目成员接受双重领导，违反了命令单一性原则，易产生混乱。则，易产生混乱。n组织形式复杂，容易产生沟通上的障碍。组织形式复杂，容易产生沟通上的障碍。n矩阵式组织适用于大型的、复杂的项目或同时矩阵式组织适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。承担多个项目的管理。事业部式事业部式总裁总裁市场部市场部项目经理的上级项目经理的上级图图3-4 3-4 事业部式组织事业部式组织总经理助理总经理助理咨询部咨询部财务部财务部人事部人事部项项目目 A（项项目目经经理理）项项目目 B

29、（项项目目经经理理）项项目目 C（项项目目经经理理）项项目目 D（项项目目经经理理）市市场场部部财财务务部部人人事事部部生生产产部部设设计计部部 事业部式组织的优点事业部式组织的优点n有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。便于开拓企业的业务领域。n项目经理有职有权。项目经理有职有权。n能迅速适应环境变化，提高应变能力。能迅速适应环境变化，提高应变能力。事业部式组织的缺点事业部式组织的缺点n企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大，将在外君命有所不授。调难度较大，将在外君命有所

30、不授。n事业部式的项目适用于多项目的大型企业，特事业部式的项目适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。别是适用于远离公司本部的项目。图图3-5 组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响职能式职能式强矩阵式强矩阵式项目式项目式事业部式事业部式项目经理权限项目经理权限很少或没有很少或没有中等到大中等到大很高，甚至全权很高，甚至全权全权负责全权负责全职人员参与全职人员参与项目的百分比项目的百分比几乎没有几乎没有5095%5095%85100%85100%100%100%项目经理投项目经理投入项目时间入项目时间半职半职全职全职全职全职全职全职项目经理角项目经理角色常用头衔色常用头衔项目

31、协调员项目协调员项目负责人项目负责人项目经理项目经理计划经理计划经理项目经理项目经理计划经理计划经理项目经理项目经理计划经理计划经理项目管理行政人员项目管理行政人员半职半职全职全职全职全职全职全职组织形式组织形式项目特征项目特征3.3 项目经理的作用项目经理的作用n领导作用领导作用n沟通作用沟通作用n组织作用组织作用n计划作用计划作用n控制作用控制作用n协调作用协调作用3.4 项目团队组建项目团队组建n一、项目团队组建的原则一、项目团队组建的原则q目的性原则目的性原则q管理跨度和层次性原则管理跨度和层次性原则q精干高效原则精干高效原则q弹性原则弹性原则n二、项目团队组建内容二、项目团队组建内容

32、q设立项目办公室设立项目办公室q项目团队的组成项目团队的组成q项目成员的培训项目成员的培训q制定沟通计划制定沟通计划第第4 4章章 项目管理知识体系项目管理知识体系n项目综合管理项目综合管理n项目范围管理项目范围管理n项目时间管理项目时间管理n项目成本管理项目成本管理n项目质量管理项目质量管理n项目人力资源管理项目人力资源管理n项目沟通管理项目沟通管理n项目风险管理项目风险管理n项目采购与合同管理项目采购与合同管理 4.1 4.1 项目范围管理项目范围管理n启动启动：指正式批准新项目，或者批准现有项目指正式批准新项目，或者批准现有项目进入下一阶段的过程。进入下一阶段的过程。n范围计划编制范围计

33、划编制：编制范围说明书，作为项目决：编制范围说明书，作为项目决策的基本依据。策的基本依据。n范围定义范围定义：把项目的主要可交付成果进一步分把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分。解为较小、较易管理的组成部分。n范围核实范围核实：取得干系人对项目范围正式认可。取得干系人对项目范围正式认可。n范围变更控制范围变更控制：控制项目范围的变更。：控制项目范围的变更。4.2 项目时间管理项目时间管理n活动定义活动定义：为完成各种可交付成果，确定必须进行的：为完成各种可交付成果，确定必须进行的各项具体活动。各项具体活动。n活动排序活动排序：识别项目工作清单中各项活动的相互关联：识别项目

34、工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对各项工作的先后顺序进行安排。与依赖关系，并据此对各项工作的先后顺序进行安排。n活动历时估算活动历时估算：对项目确定的各项工作的时间长短进：对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。行估算。n进度计划编制进度计划编制：根据项目工作顺序、工作时间和所需：根据项目工作顺序、工作时间和所需资源编制项目进度计划。资源编制项目进度计划。n进度控制进度控制：对项目进度计划实施与项目进度计划变更：对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。所进行的管理控制工作。项目时间管理的技术与方法项目时间管理的技术与方法n网络计划技术网络计划技术q关键路径法关键

35、路径法CPMCPM（Critical Path MethodCritical Path Method）q计划评审技术计划评审技术PERTPERT（Program Evaluation and Review Program Evaluation and Review TechniqueTechnique）q图形评审技术图形评审技术GERTGERT（Graphical Evaluation and Review Graphical Evaluation and Review TechniqueTechnique）q风险评审技术风险评审技术VERTVERT（Venture Evaluation an

36、d Review Venture Evaluation and Review TechniqueTechnique）n持续时间的压缩持续时间的压缩n资源平衡资源平衡n时差的应用时差的应用n项目管理软件项目管理软件进度计划表示方法进度计划表示方法n横道图（横道图（Gantt ChartGantt Chart），又称甘特图，以横），又称甘特图，以横向线条结合时间坐标表示各项工作起讫时间和向线条结合时间坐标表示各项工作起讫时间和先后顺序的计划图表。先后顺序的计划图表。n里程碑图（里程碑图（Milestone ChartMilestone Chart）,以项目主要可以项目主要可交付成果的计划开始或完成

37、时间点表示的计划交付成果的计划开始或完成时间点表示的计划图表。图表。n网络图。由箭线和节点组成的，用来表示工作网络图。由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。流程的有向、有序的网状图形。n时标网络图（时标网络图（Time Coordinate NetworkTime Coordinate Network）,以以时间坐标为尺度绘制的网络图。时间坐标为尺度绘制的网络图。4.3 4.3 项目成本管理项目成本管理n一、过程和步骤一、过程和步骤q编制资源计划编制资源计划q成本估算成本估算q成本预算成本预算q成本控制成本控制n二、技术与方法二、技术与方法q费用分解结构（费用分解结构（C

38、BSCBS）qS S曲线曲线q挣值分析（挣值分析（EVEV）4.4 4.4 项目质量管理项目质量管理n一、过程和步骤一、过程和步骤q编制质量计划编制质量计划q质量保证质量保证q质量控制质量控制n二、技术与方法二、技术与方法q全面质量管理全面质量管理qISO9000ISO9000标准标准q流程图流程图q抽样检查抽样检查q帕累托图帕累托图q控制图控制图4.5 4.5 项目人力资源管理项目人力资源管理n编制项目组织规划编制项目组织规划n人员甄选与配备人员甄选与配备n团队建设团队建设4.6 4.6 项目沟通管理项目沟通管理n编制沟通规划编制沟通规划n信息分发信息分发n绩效报告绩效报告n行政收尾行政收尾

39、4.7 4.7 项目风险管理项目风险管理n风险管理规划风险管理规划 n风险识别风险识别 n风险定性分析风险定性分析 n风险定量分析风险定量分析 n风险应对规划风险应对规划 n风险监测与控制风险监测与控制 4.8 4.8 项目采购与合同管理项目采购与合同管理 n编制采购计划编制采购计划n询价询价n供方选择供方选择n合同管理合同管理4.9 4.9 项目综合管理项目综合管理n一、过程和步骤一、过程和步骤q项目计划编制项目计划编制 q项目计划执行项目计划执行 q综合变更控制综合变更控制n二、综合管理的应用二、综合管理的应用q项目工期与费用的综合管理项目工期与费用的综合管理q项目工期与质量的综合管理项目工期与质量的综合管理q项目费用与质量的综合管理项目费用与质量的综合管理q项目进度、费用、质量与资源的综合管理项目进度、费用、质量与资源的综合管理