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1、项目的成本管理成本管理的基本概念成本管理的基本概念5.1PMBOK的成本管理过程的成本管理过程5.2项目资源计划的确定项目资源计划的确定5.3项目成本估算与预算项目成本估算与预算5.4项目成本控制项目成本控制5.5使用软件管理项目成本使用软件管理项目成本5.6软件项目成本管理案例分析软件项目成本管理案例分析5.7第五章 目录5.1项目成本管理的基本概念项目成本管理的基本概念软件项目的成本可控吗？软件项目的成本可控吗？软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。不可能的理由是：不可能的理由是：（1）需求不确定，因此，项目工期不确定、

2、费用无法控制；需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制；（2）项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制；项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制；（3）软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率无法确定；因此，工作效率无法确定；（4）项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大的盲目性。等等。带有很大的盲目性。等等。

3、美国斯坦迪什公司美国斯坦迪什公司19951995年的研究表明，项目失败的真正原因，包括成年的研究表明，项目失败的真正原因，包括成本失控，是没有很好的项目管理。由此看来，为了使公司和项目组的本失控，是没有很好的项目管理。由此看来，为了使公司和项目组的项目管理水平获得提升，项目经理首先要提高自己的认识能力和实际项目管理水平获得提升，项目经理首先要提高自己的认识能力和实际管理水平。管理水平。5.1.1软件项目的成本因素软件项目的成本因素5.1.2软件项目的总成本软件项目的总成本5.1.3利润与利润率利润与利润率5.1.4项目的现金流分析项目的现金流分析5.1.5学习曲线理论学习曲线理论5.1项目成本

4、管理的基本概念项目成本管理的基本概念5.1.1软件项目的成本因素软件项目的成本因素成本按成本按产产生和存在生和存在的不同的不同形式可分成固定成本；可形式可分成固定成本；可变变成本；半成本；半变动变动成成本；直接成本；本；直接成本；间间接成本和接成本和总总成本（又称成本（又称为为全寿命期成本）。全寿命期成本）。与项目有关的成本与项目有关的成本（1 1）直接材料成本：）直接材料成本：（2 2）直接劳动力成本：）直接劳动力成本：（3 3）项目的实施费用成本：）项目的实施费用成本：（4 4）其他直接成本：）其他直接成本：（5 5）间接成本（分摊成本）：）间接成本（分摊成本）：项目经理应该关注的是项目的

5、可控成本项目经理应该关注的是项目的可控成本软件项目成本的总体控制软件项目成本的总体控制原则：原则：（1）总额控制）总额控制（2 2）指标分解指标分解 （3 3）动态调节动态调节（4）明确目标，分清管理责任）明确目标，分清管理责任成本分解：成本分解：（1）收入）收入（2）支出）支出（3）税后）税后软件项目成本的分解案例软件项目成本的分解案例（1）事业部成本之一）事业部成本之一项目的实施成本项目的实施成本（2 2）事业部成本之二事业部成本之二销售费用分摊销售费用分摊（3 3）事业部成本之三事业部成本之三管理成本分摊管理成本分摊（4）事业部成本之四）事业部成本之四公司成本分摊公司成本分摊软件项目成本

6、的界定软件项目成本的界定事业部项目实施成本范围界定事业部项目实施成本范围界定（1）项目的考核期的界定：项目的考核期的界定：（2 2）项目人员的界定：项目人员的界定：项目考核费用科目和预算单位标准的界定：项目考核费用科目和预算单位标准的界定：（1 1）工资成本：工资成本：（2 2）差旅费用：差旅费用：（3 3）通讯费用：）通讯费用：（4 4）其他：）其他：软件项目的总成本软件项目的总成本全寿命周期成本是指：全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得在系统或产品的整个使用寿命期内，获得（设计、生产、安装、测试（设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束时等等）、运营与维护

7、及寿命期结束时对产品的处置所发生的全部成本。对产品的处置所发生的全部成本。选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是：选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是：A A、运作成本运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B B、间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C C、运作成本运作成本/维护成本、开发成本和生产成本维护成本、开发成本和生产成本 D D、间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本 这个题主要考生命周期概念这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这应包括

8、开发、生产、运作、维护这些时间轴上的不同阶段。而直接些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定间接（辅助）、固定/可变等概可变等概念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。所以，应该选所以，应该选C：运作成本运作成本/维护成本、开发成本和生产成本维护成本、开发成本和生产成本考虑软件项目的维护成本考虑软件项目的维护成本影响项目维护成本的因素：影响项目维护成本的因素：（1 1）产品需要继续发展的因素：）产品需要继续发展的因素：（2 2）项项目目目目标标没有被没有被认认可的因素：可的因素：（3 3）产产品品质质量不量不稳稳定的因素：

9、定的因素：（4 4）维护移交困难）维护移交困难的因素：的因素：利润与利润率利润与利润率利润：利润：利润率：利润率：投资回报率：投资回报率：（ROIROI）=利润率（利润率（Profit MarginProfit Margin）x x 资产周转率（资产周转率（Asset Asset Turnover RageTurnover Rage）三个方面增加投三个方面增加投资资回回报报率：（率：（1 1）降低成本；（）降低成本；（2 2）利）利用用现现有有资产资产来增加来增加销销售售业绩业绩；或（；或（3 3）综综合以上两合以上两项项提高项目利润率的案例：提高项目利润率的案例：在软件项目中，根据统计资料显

10、示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平均占总销售额的均占总销售额的50%50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项目利润的直接贡献。目利润的直接贡献。我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%2%，达到增加利润达到增加利润10%10%的目标。的目标。假设一家公司的产品项目中，产品销售金额的假设一家公司的产品项目中，产品销售金额的50%50%将用于从外部采购一些硬件将用于从外部采

11、购一些硬件设备与自己的软件产品配套，其税前纯利润为设备与自己的软件产品配套，其税前纯利润为10%10%；每销售一套系统（；每销售一套系统（100100万万元），利润为元），利润为1010万元，万元，而采购成本是而采购成本是5050万元，万元，开发成本为开发成本为4040万元。此外，万元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下（以下均按万元计算）假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下（以下均按万元计算）：销售：销售：￥100 100 成本：采购成本：采购￥50/50/开发￥开发￥4040税前利润：税前利润：￥1010如果这家公司想多赚一万元，如果这家公司想多赚一万元，相

12、当于将利润率增加相当于将利润率增加10%10%，则销售额必则销售额必须提高到须提高到110110万元才能实现。对于用户和市场来说，单纯地提高万元才能实现。对于用户和市场来说，单纯地提高10%10%的价格几的价格几乎是不可能的，因此，公司也为此付出了代价，即采购成本和开发成本也增乎是不可能的，因此，公司也为此付出了代价，即采购成本和开发成本也增加了。采购成本从加了。采购成本从5050增加到增加到5353，开发成本从，开发成本从4040增加到增加到4646。采购和开发都做了。采购和开发都做了很多工作，使利润增加了很多工作，使利润增加了1 1万元。万元。提高项目利润率的案例：提高项目利润率的案例：新

13、的损益情况如下：新的损益情况如下：销售：销售：￥110 110 生产成本：采购生产成本：采购￥53/53/开发￥开发￥4646税前利润：￥税前利润：￥1111方法方法2 2：降低采购成本：降低采购成本但是，如果我们通过将采购成本从但是，如果我们通过将采购成本从5050元降低至元降低至4949元的方法，那么仅仅元的方法，那么仅仅2%2%的采的采购成本节省，并不要求销售、开发部门做任何新的工作，同样可以达到购成本节省，并不要求销售、开发部门做任何新的工作，同样可以达到将利润率增加将利润率增加10%10%的目的。的目的。损益情况是：损益情况是：销售：销售：￥100 100 生产成本：采购￥生产成本：

14、采购￥49/49/开发￥开发￥4040税前利润：税前利润：￥1111 通过这一个例子，反映出采购成本降低通过这一个例子，反映出采购成本降低2%2%与销售额增长与销售额增长10%10%对税前纯利润对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5 5倍于降低采购成本的努倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。项目的现金流分析项目的现金流分析项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量

15、表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。最重要的项目管理报表。项目的运作不但要为企业创造良好的净收益，而且，也要保持良好的净项目的运作不但要为企业创造良好的净收益，而且，也要保持良好的净现金流量。在项目的商务管理中，要根据企业财务的要求，对外购付款现金流量。在项目的商务管理中，要根据企业财务的要求，对外购付款条件、合同回款期等，进行综合统筹，使项目的现金流保持正常、合理条件、合同回款期等，进行综合统筹，使项目的现金流保持正常、合理的比例。使公司不会因现金不足，导致资金周转和企业

16、运营困难，最终的比例。使公司不会因现金不足，导致资金周转和企业运营困难，最终使项目的资金运用（如：采购付款困难，导致交货延误）不能得到保障。使项目的资金运用（如：采购付款困难，导致交货延误）不能得到保障。通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。（1 1）内部收益率（）内部收益率（IRRIRR）（2 2）财务净现值（财务净现值（FNPVFNPV）（3 3）投资回收期（投资回收期（PtPt）概率分析、挣值分析概率分析

17、、挣值分析 学习曲线理论学习曲线理论学习曲线的由来学习曲线的由来学习曲线的意义：学习曲线的意义：（1 1）在生在生产产运作能力管理中，学运作能力管理中，学习习曲曲线线可以用来帮助企可以用来帮助企业较业较精确地估精确地估计对计对生生产产能力的需求，制定相能力的需求，制定相应应的能力的能力计计划；划；（2 2）学学习习曲曲线线可以用来帮助企可以用来帮助企业业制定制定产产品的成本品的成本计计划，因划，因为为根据学根据学习习效效应应，可估可估计计随着累随着累积产积产量的增加成本降低的可能性；量的增加成本降低的可能性；（3 3）根据学根据学习习效效应应理理论论，当一个企，当一个企业竞业竞争策略的重点放在

18、低成本上争策略的重点放在低成本上时时，为为了了维维持一定的利持一定的利润润，必，必须须有足有足够够的的产产量，企量，企业业通常通常总总是尽快增加是尽快增加产产量，以使成量，以使成本降至学本降至学习习曲曲线线的低点。的低点。学习曲线理论的应用：学习曲线理论的应用：利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对竞争对手；利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对竞争对手；增加软件的可重用度，降低成本。增加软件的可重用度，降低成本。5.2PMBOK的成本管理过程的成本管理过程5.2.1资源计划资源计划5.2.2费用估计费用估计5.2.3成本预算成本预算5.2.4成本控制成本控制5.2PMBOK的成本管理过程的成本管

19、理过程资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。4.2.1资源计划资源计划资源计划所依赖的数据 l工作分解结构WBSl项目工作进度计划l历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。l范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。l资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。l组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略

20、。资源计划的方法 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：组织的其他职能部门；顾问；技术委员会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。资源计划的工具资源矩阵资源数据表时间时间(周周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周.资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷

21、设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周)人力资源负荷图(计划)人力资源负荷图(实际分配)资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负人员负荷荷人力资源负荷图(偏差变化)资源计划的结果 l资源的需求计划l各种资源需求及需求计划的描述l具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映资源计划总结工具与技术l专家判断l选择确认l数学模型依 据l工作分解结构l历史资料l范围说明书l备用资源说明l组织方针结 果l资源

22、需求l各种图表l费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值l当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素l费用估计应该与工作质量的结果相联系。l费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。5.2.2费用估计费用估计费用估计的主要依赖的资料 l工作分解结构WBSl资源需求计划：即资源计划安排结果l资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费

23、、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。l工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。l历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。l会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法 l类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用l参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信

24、息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。l从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。l从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。l计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标费用估计示例费用估计示例费用估计的基本结果 l项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力

25、、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。l详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的各种所作假设的说明指出估计结果的有效范围费用估计总结工具与技术l类比估计l参数建模l自 下 向 上估计l自 上 向 下估计l计 算 机 化工具依 据l工 作 分 解结构l资源需求l资源单价l活 动 时 间估计值l历史资料l费 用 科 目表结 果l费 用 估 计值l辅 助 的 详细资料l成 本 管 理计划l成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的

26、成本基线l成本预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算辅助服务费用预算采购物品费用预算成本预算成本预算费用预算费用预算依赖的主要数据包括费用估计工作分解结构项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算表ABCDEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)累积费用曲线总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实

27、际支出实际支出计划支出计划支出工作 01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线费用累积曲线费用预算总结工具与技术l费用估计的工具与技术依 据l费用估计值l工作分解结构l项目时间表结 果l费用基准l成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。l成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。l成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制

28、部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。5.2.4成本控制成本控制成本控制的内容l成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上l成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。成本控制的依

29、据l成本线l实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。l改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。成本控制的方法与技术 l成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。l实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣挣得得值值分分析析法法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。l附

30、加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。l计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例 A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数1计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgete

31、d Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。挣得值方法(续1)l挣得值方法的三个基本参数2已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程

32、中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。挣得值方法(续2)l挣得值方法的三个基本参数3已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定

33、额。例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。挣得值方法(续3)l挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)l挣得值方法的四个评价指标进度偏差(Schedu

34、leVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)l挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续6)l挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCW

35、S 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣得值方法(续7)挣得值方法(续8)成本控制的结果l修订费用估计l预算更新l纠正活动l估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：l经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考成本控制的结果lEAC：按照完成情况估

36、计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。成本控制的结果BAC完工预算（Budget at Completion）原预算EAC完工估算（Estimate at Completion）EAC:当前情况下完成项目总费用EAC=实际费用(总预算

37、成本BCWP)*(ACWP/BCWP)或者EAC=总预算成本*(ACWP/BCWP)ETC完工尚需估算（Estimate to Complete）BAC-EAC在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣值分析，如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完工估计就是回答这个问题。项目情况项目情况计计 算算注注 释释我计划用天时间安装打一个孔，预算：元；进展计划：每天在第一天内计划完成的工作。另外的工作在第二天内完成。第一天工作价值BCWS是元。BAC是元。BCWS:计划工作预算成本我工作了一天，现在是第一天结束的时候。第一天结束只完成了全部工作的，当天工作的80%今天的计划量是，或

38、完成预算元。BCWS元第一天的计划成本BCWS=50%*800=400全部预算BAC=800工作量的预算成本是元。工作量值是元。不管实际的成本ACWP是多少，根据预算，今天的工作值BCWP是元。我挣得了元。第一天的挣得BCWP=40%*BCWS=40%*800=80%*400=320今天工作的实际成本是元不管预算，今天发生的成本是元。ACWP元ACWP：完成工作实际发生的成本要完成全部工作，我需要多少成本？第一种选择保持预算不变我可以遵守预算。即其余60的工作用余下的55%的预算440元完成。我只能再花440元完成全部工作（ETC=440），保持BAC不变。ETC：完工尚需估算在工作完成时，全

39、部成本EAC=800元。EAC：完工预算第二种选择增加预算按照第一天工作的费用水平继续，我可能要超过预算新的估算（改变基准线）：第一天的费用水平：360元（40%工作量）（9元）（1%工作量）第二天继续：新的EAC=100%*9元=900元实际ETC900360540元如果你不改变基准计划，完工预算（BAC）就不会改变工作 01020304050607080910A1010(20,100%)B20(25,100%)C202020(60,100%)D15151515(50,75%)E25252525(50,40%)F20(0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)成本预算负荷

40、图BCWS费用累积曲线ACWP和BCWPlACWP20+25+60+50+50+0=205lBCWP20*100%+20*100%+60*100*+60*75%+100*40%+80*0%=20+20+60+45+40=185项目完工费用估计lEAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)lEAC205+(340185)*205/185=376.75lEAC=总预算成本(ACWP/BCWP)lEAC=340*205/185=376.75成本控制总结工具与技术l费用变更控制系统l进展度量l补充计划l计算机化工具依 据l费用基准l进展报告l变更请求l成本管理计划结 果l修订的费用估计

41、值l预算更新l补救行动l根据完成情况的项目总费用估算l经验教训5.3软件项目资源计划的确定软件项目资源计划的确定5.3.1确定资源需求确定资源需求5.3.2分析和调整分析和调整5.3.3制定项目的资源计划制定项目的资源计划5.3软件项目资源计划的确定软件项目资源计划的确定如何确定项目需要的资源如何确定项目需要的资源 （1 1）了解项目）了解项目需要什么资源：需要什么资源：通过通过WBSWBS结构，可以了解项目的情况，任务越是分解得细致，对需求的确结构，可以了解项目的情况，任务越是分解得细致，对需求的确认就越方便。通过对认就越方便。通过对WBSWBS每一层次目标（并不是只在最底层，才有需求）所需

42、每一层次目标（并不是只在最底层，才有需求）所需要的资源的汇总，我们就获得了对项目资源的基本需求的了解。现在项目经要的资源的汇总，我们就获得了对项目资源的基本需求的了解。现在项目经理可以来回答第一个问题：需要什么资源。理可以来回答第一个问题：需要什么资源。（2 2）历史经验）历史经验需要多少资源：需要多少资源：好的项目经理能够借鉴过去类似项目、类似需求情况下，对需求量的需好的项目经理能够借鉴过去类似项目、类似需求情况下，对需求量的需要和实际使用情况，来帮助对主观需要量进行客观调整的基础。这个调整不要和实际使用情况，来帮助对主观需要量进行客观调整的基础。这个调整不但在需求估计上是必要的，在需求的获

43、取上，也是十分必要的。因为对于组但在需求估计上是必要的，在需求的获取上，也是十分必要的。因为对于组织来说，资源一般都是处于被织来说，资源一般都是处于被“竞争竞争”的状态。客观的、有依据的资源需求，的状态。客观的、有依据的资源需求，通常比较容易满足，而那些夸大的、没有依据的需求，将会被削减。通过调通常比较容易满足，而那些夸大的、没有依据的需求，将会被削减。通过调整，项目经理可以比较踏实地回答第二个问题：需要多少。整，项目经理可以比较踏实地回答第二个问题：需要多少。5.3.1确定资源需求确定资源需求（3 3）组织状况）组织状况从何处获得资源：从何处获得资源：资源需求的满足全部来自组织，对于项目组来

44、说，人力资源、设资源需求的满足全部来自组织，对于项目组来说，人力资源、设备资源、技术资源等，都应在组织内部，或通过组织，以采购、外包备资源、技术资源等，都应在组织内部，或通过组织，以采购、外包等形式获得。因此，要想很充足地在组织内，获得项目组所需要的资等形式获得。因此，要想很充足地在组织内，获得项目组所需要的资源，需要了解组织的结构、资源分布、获取和分配策略等要素的状况，源，需要了解组织的结构、资源分布、获取和分配策略等要素的状况，了解从组织获取资源的形式、方式、程序和程度方面的情况，并通过了解从组织获取资源的形式、方式、程序和程度方面的情况，并通过良好的沟通和策略，得到组织对资源满足的承诺。

45、只有这样，项目经良好的沟通和策略，得到组织对资源满足的承诺。只有这样，项目经理才能回答第三个问题，从何处获得资源。理才能回答第三个问题，从何处获得资源。5.3.1确定资源需求确定资源需求什么是项目所需要的资源什么是项目所需要的资源（1 1）人力资源：）人力资源：（2 2）开发环境：）开发环境：（3 3）项目组构成：）项目组构成：（4 4）组织内部的支持与协调能力：）组织内部的支持与协调能力：（5 5）外部协调：）外部协调：（6 6）资金与财务：）资金与财务：（7 7）企业环境和文化、激励政策：）企业环境和文化、激励政策：5.3.1确定资源需求确定资源需求资资源需求的分解源需求的分解 资源需求分

46、解的来源是：资源需求分解的来源是：（1 1）范围描述：这是对任务的最主要的参考依据；）范围描述：这是对任务的最主要的参考依据；（2 2）工作分解结构）工作分解结构WBSWBS：这是对任务最具体的描述，也是：这是对任务最具体的描述，也是资源的依附对象；资源的依附对象；（3 3）进度计划：这是补充）进度计划：这是补充WBSWBS信息的重要来源，特别是针信息的重要来源，特别是针对时间资源需求；对时间资源需求；（4 4）资源负荷曲线：这是资源获取、分配、调节的依据。）资源负荷曲线：这是资源获取、分配、调节的依据。（5 5）人员情况表：这是对人力资源做）人员情况表：这是对人力资源做“量量”的估计的重的估

47、计的重要依据；要依据；（6 6）历史信息：重要的参考依据，当有些信息从现有项）历史信息：重要的参考依据，当有些信息从现有项目资料中无法获取时，类似项目的历史数据，可供参考。目资料中无法获取时，类似项目的历史数据，可供参考。5.3.1确定资源需求确定资源需求5.3.1确定资源需求确定资源需求任任 务务 WBSWBS编号编号资源需求资源需求说明说明资源资源1 1资源资源2 2资源资源N-N-1 1资源资源N N任务任务1 1任务任务1.11.1任任务务1.1.11.1.1工作工作N N下表为根据任务分解结构下表为根据任务分解结构WBSWBS确定的资源：确定的资源：5.3.1确定资源需求确定资源需求

48、下表为根据时间阶段确定的资源：下表为根据时间阶段确定的资源：资源种类资源种类时间阶段时间阶段说明说明1 12 2N-1N-1N N资源资源1 1资源资源2 2资源资源3 3资源资源N N5.3.2分析和调整分析和调整确定需求是表达一种愿望，提出要求。因此，在需求确定阶段，项确定需求是表达一种愿望，提出要求。因此，在需求确定阶段，项目经理可以：目经理可以：不加限制地考虑资源类别及需要量；不加限制地考虑资源类别及需要量；不加限制地按项目不加限制地按项目/任务的需要考虑使用资源计划；任务的需要考虑使用资源计划；不不限制地提出资源的增加、减少；限制地提出资源的增加、减少；不加不加限制地提出资源领出、资

49、源退回要求；限制地提出资源领出、资源退回要求；暂时不考虑项目暂时不考虑项目/任务目前使用资源的状况；任务目前使用资源的状况；暂时不考虑目前暂时不考虑目前资源使用进度计划、实际及差异。资源使用进度计划、实际及差异。在确定资源需求的时候，项目经理可以是一个理想主义者。在确定资源需求的时候，项目经理可以是一个理想主义者。5.3.2分析和调整分析和调整但是：但是：获获得得资资源需求才是源需求才是项项目目经经理的目理的目标标。在需求愿望和可能之。在需求愿望和可能之间间，需要需要项项目目经经理理进进行平衡、行平衡、调调整，甚至是取舍。整，甚至是取舍。资资源源计计划划阶阶段的分析段的分析和和协调协调的目的目

50、标标，是帮助，是帮助项项目目经经理确定，理确定，项项目是否需要目是否需要这这些些资资源，或源，或者者项项目是否目是否还还需要其他需要其他资资源。而在成本估源。而在成本估计阶计阶段，段，则则需要分析需要分析资资源源的量，在的量，在预预算算阶阶段，需要确定段，需要确定该资该资源量的成本价源量的成本价值值。资资源源计计划的分析和划的分析和调调整的方法是：整的方法是：（1）组织组织内部的内部的职职能部能部门门或外部的或外部的专专家判断；家判断；（2）历历史数据参考；史数据参考；（3）数学模型数学模型辅辅助；助；（4）职职能部能部门门和更高一和更高一层领导层领导的的协调协调。5.3.3制定项目的资源计划