项目管理学位考试辅导.ppt

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1、项目管理项目管理学位考试辅导学位考试辅导2010.1基本信息基本信息1 1、教材名称：、教材名称：、教材名称：、教材名称：项目管理（屠梅曾项目管理（屠梅曾 主编，上海人民出版社）主编，上海人民出版社）参考书参考书参考书参考书:建筑工程管理与务实复习题集（建筑工程管理与务实复习题集（20092009年版）中国建筑年版）中国建筑工业出版社工业出版社2 2、考试题型及分值：、考试题型及分值：、考试题型及分值：、考试题型及分值：选择题（单选选择题（单选选择题（单选选择题（单选/多选）多选）多选）多选）3030分分分分填充题填充题填充题填充题 1010分分分分案例案例案例案例/分析论述题分析论述题分析论

2、述题分析论述题 25+/25+/分分分分综合应用题综合应用题综合应用题综合应用题 35+/35+/分分分分3 3、考试形式：闭卷、考试形式：闭卷、考试形式：闭卷、考试形式：闭卷4 4、考试时间：、考试时间：、考试时间：、考试时间：2 2小时小时小时小时第第一一二章、项目、项目管理二章、项目、项目管理及其相关概念及其相关概念 项目项目：是以满足客户是以满足客户需要需要为为目标，目标，复杂复杂的、的、非常规非常规的、的、一次性一次性的的工作工作，并受并受时间、预算、资源和绩效时间、预算、资源和绩效要求要求的的限制限制。1 1、项目的定义项目的定义!-P3-P3一、一、项目的概念项目的概念例如例如-

3、工程建设项目工程建设项目 各种产品开发项目各种产品开发项目1明确的目标明确的目标 任任何何一一个个项项目目都都是是为为实实现现特特定定的的组组织织目标服务的，最终都要实现一定的目标。目标服务的，最终都要实现一定的目标。结果结果结果结果-产品产品产品产品/服务服务服务服务 二、项目的基本特征（二、项目的基本特征（!）2独特的性质独特的性质 独独特特的的性性质质是是指指项项目目所所生生成成的的产产品品或或服服务务与与其其他他产产品品或或服服务务都都有有一一定定的的独独特特之之处。处。“世上没有完全相同的两片树叶世上没有完全相同的两片树叶”例如例如-三峡工程三峡工程_都江堰水利工程都江堰水利工程 （

4、可能类似（可能类似-但不同）但不同）3资源成本的约束性（制约性）资源成本的约束性（制约性）制约性是指每个项目都在一定程度上受制约性是指每个项目都在一定程度上受客观客观条件条件的制约。最主要的制约是的制约。最主要的制约是资源资源资源资源的制约。的制约。4项目实施的一次性项目实施的一次性 一一次次性性（也也被被称称为为“时时限限性性”）是是指指每每一一个个项项目目都都有有自自己己明明确确的的时时时时间间间间起起起起点点点点和和和和终终终终点点点点，都都是是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。例如例如-建设一个鞋厂建设一个鞋厂-项目项目 建成投产建成投产-

5、生产过程生产过程-不是项目不是项目 5项目的不确定性（项目的不确定性（项目风险项目风险）计划计划计划计划-实施？实施？实施？实施？6.特定的委托人特定的委托人特定的委托人特定的委托人（客户客户客户客户）一个人 组织 团体 政府 *委托人-被委托人 7.成果（结果）的不可挽回性成果（结果）的不可挽回性-必须成功必须成功必须成功必须成功 典型的项目包括典型的项目包括：1 新新 产品产品或新或新 服务服务的开发项目的开发项目 2技术改造与技术革新项目（节能灯节能灯）3组织结构、组织模式的变革项目组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目（信息系统的集成与开发项

6、目（网络网络-手机手机）6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育大型体育比赛比赛项目或项目或文娱演出文娱演出项目项目 8.其他其他4 4、项目的内外部环境、项目的内外部环境、项目的内外部环境、项目的内外部环境（1 1）内部环境）内部环境）内部环境）内部环境（P22)P22)定义定义定义定义-项目实施所涉及的各种要素项目实施所涉及的各种要素项目实施所涉及的各种要素项目实施所涉及的各种要素内容内容内容内容-资源、需求和目标、项目组织资源、需求和目标、项目组织资源、需求和目标、项目组织资源、需求和目标、项目组织（2）外部环境）外部环境 广泛广泛广泛广泛-重要重要重要重要-决定性决定性决定性决定性1

7、 1）、政治和经济）、政治和经济）、政治和经济）、政治和经济机会机会机会机会/竞争竞争竞争竞争2 2）、文化和意识）、文化和意识）、文化和意识）、文化和意识沟通沟通沟通沟通3 3）、规章和标准）、规章和标准）、规章和标准）、规章和标准3 3、项目的、项目的、项目的、项目的属性属性属性属性（四个方面（四个方面（四个方面（四个方面-P21P21）项目本身所固有的特性项目本身所固有的特性项目本身所固有的特性项目本身所固有的特性1)工作性质与内容的不同工作性质与内容的不同 “运营运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目项目”中则存在较多创

8、新性的一次性工作或劳动。中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2)工作环境与方式的不同工作环境与方式的不同 “运营运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目项目”的的环境是相对开放和相对不确定的。环境是相对开放和相对不确定的。3)组织与管理上的不同组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。对临时性的，项目的组织形式多数是

9、团队性的。5.项目与运营项目与运营(日常工作日常工作日常工作日常工作)的区别的区别1、项目管理项目管理：是项目管理者按照客观是项目管理者按照客观规律的要求，在规律的要求，在有限的资源有限的资源条件下，条件下，运用系统工程的观点、理论和方法运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的，对项目涉及的全部工作全部工作进行管理。进行管理。即即从投资项目的从投资项目的决策到实施决策到实施全过程全过程进行进行计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价和总结评价，以实现，以实现项目管理的目标项目管理的目标。基本要素基本要素二、项目管理的定义二、项目管理的定义书书书书P26P262、项

10、目管理的基本要素、项目管理的基本要素（5 5个个个个 ！）1 1）、管理的）、管理的）、管理的）、管理的客体客体客体客体是是是是 项目项目项目项目涉及的全部工作涉及的全部工作涉及的全部工作涉及的全部工作 工作构成了项目的系统运动过程工作构成了项目的系统运动过程工作构成了项目的系统运动过程工作构成了项目的系统运动过程-项目周项目周项目周项目周期期期期2 2）、管理的）、管理的）、管理的）、管理的主体主体主体主体是是是是 项目管理者项目管理者项目管理者项目管理者（投资者或经营者）（投资者或经营者）（投资者或经营者）（投资者或经营者）全过程管理全过程管理全过程管理全过程管理3 3）、管理的）、管理的

11、）、管理的）、管理的目的目的目的目的是是是是 实现实现实现实现项目目标项目目标项目目标项目目标 管理是手段管理是手段管理是手段管理是手段 管理的目标管理的目标管理的目标管理的目标-快快快快/好好好好/省省省省4 4）、管理的）、管理的）、管理的）、管理的职能职能职能职能是是是是 计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制 5 5）、管理的依据是）、管理的依据是）、管理的依据是）、管理的依据是项目的项目的项目的项目的客观规律客观规律客观规律客观规律计划计划指挥指挥协调协调控制控制组织组织项目的全部工作项目的全部工作项目管理图项

12、目管理图项目管理图项目管理图时时间间成成本本质量质量有限有限资源资源预期目标预期目标3、项目管理的任务、项目管理的任务（5 5项项项项-P27 -P27 ！）1 1）、）、）、）、项目项目项目项目组织组织组织组织2 2）、进度控制）、进度控制）、进度控制）、进度控制3 3）、费用）、费用）、费用）、费用 控制控制控制控制4、项目管理的基本原则、项目管理的基本原则（4 4条条条条-P28 -P28 ！）4)4)、质量控制质量控制质量控制质量控制5)5)、合同工控合同工控合同工控合同工控1 1）、）、）、）、科学化科学化科学化科学化 民主化原则民主化原则民主化原则民主化原则2 2）、系统性）、系统

13、性）、系统性）、系统性 原则原则原则原则3 3）、资金的时间价值原则）、资金的时间价值原则）、资金的时间价值原则）、资金的时间价值原则4 4)、责任利益均沾风险对称原则责任利益均沾风险对称原则责任利益均沾风险对称原则责任利益均沾风险对称原则 项目管理不在是一项特殊需要的项目管理不在是一项特殊需要的管理管理,它正在迅速变成一种商业上的它正在迅速变成一种商业上的标准方法标准方法.David:未来将是未来将是”项目管理的时代项目管理的时代”如何理解如何理解?5 5、项目管理的重要性项目管理的重要性-P6-P61)产品生命周期的压力产品生命周期的压力2)全球竞争全球竞争3)知识爆炸知识爆炸4)企业小型

14、化企业小型化5)客户需求多样化客户需求多样化6)小项目中的大问题小项目中的大问题项目管理的重要性项目管理的重要性-1.4-1.4项目管理项目管理划分为划分为9个知识领域个知识领域：范围管理、范围管理、范围管理、范围管理、成本管理、成本管理、成本管理、成本管理、时间管理、时间管理、时间管理、时间管理、质量管理、质量管理、质量管理、质量管理、人力资源管理、人力资源管理、人力资源管理、人力资源管理、沟通管理、沟通管理、沟通管理、沟通管理、采购管理、采购管理、采购管理、采购管理、风险管理风险管理风险管理风险管理 综合综合综合综合(集成集成集成集成)管理管理管理管理*.项目管理的项目管理的9个知识领域个

15、知识领域 复习题复习题 （第一章（第一章（第一章（第一章 第十二章，第十二章，第十二章，第十二章，5050题题题题+）一一、概念题、概念题1.什么是项目?项目的基本特征有哪些?2.什么是项目管理?3.项目管理的五项任务及基本原则?二二、论述、论述 分析题分析题1.如何理解”在一定范围内，质量、成本、进度三者是相互制约”?结合实际进行阐述.(书书P23)2.如何理解“责任、利益、风险对称的原则”？(书书书书P29)P29)3.3.项目与运营项目与运营(日常工作日常工作)的区别如何的区别如何?（书（书 课件）课件）第三第三章、项目的生命周期章、项目的生命周期任何项目都是由两个过程构成任何项目都是由

16、两个过程构成:其一是其一是项目的项目的实现过程实现过程 其二是其二是项目的项目的管理过程管理过程P32+P3(1.2)(!)美国项项目目管管理理协协会会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项项项项目目目目阶阶阶阶段段段段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项项项项目目目目的的的的各各各各个个个个阶阶阶阶段段段段放放放放在在在在一一一一起起起起就就就就构成了一个项目的生命周期。构成了一个项目的生命周期。构成了一个项目的生命周期。构成了一个项目的生命周期。(一一一一)、项目项目生命周期的生命周期的定义定义一

17、、项目一、项目一、项目一、项目生命周期的定义与特点生命周期的定义与特点生命周期的定义与特点生命周期的定义与特点 项目生命周期的定义项目生命周期的定义(P33!)项项目目生生命命周周期期指指：任任何何一一个个项目都有按照自身运动的客观规律,从项目的设想立项,直到竣工投产,收回投资达到预期目标的过程。项目按过过程程每每循循环环一次的现象，称为投资项目生命周期。简称项目生命周期生命周期。简称项目生命周期 (二二)项项目目生生命命周周期期的的内内容容（特特点点）P33-34 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1项目的时限项目的时限(性性)包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点

18、。2项目的阶段项目的阶段(性性)包括一个具体项目主主要要阶阶段段的划分和各个主要阶段中具具体体阶阶段段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段项目阶段。例-建筑工程 3项目的任务项目的任务(性性)包括项目各个阶段的主主要要任任务务和项目各阶段主要任务中的主要活动主要活动等。4项目的成果项目的成果(性性)项目生命周期同时还需需要要明明确确给出项目各阶段的可可交交付付成成果果。这同样包括项目各各个个阶阶段段和项目各个阶段中主要活动主要活动的成果。现代现代项目管理项目管理一般将项目划分为一般将项目划分为四个主要四个主要四个主要四个主要的工作阶段的工作阶段：P39-P

19、39-图图图图3.13.53.13.5 1 项目的定义与决策阶段 2 项目的计划和设计阶段 3 项目的实施与控制阶段 4 项目的完工与交付阶段 二、一般项目二、一般项目工作阶段工作阶段的划分的划分问题：问题：项目生命周期最一般的划分有几个阶段？项目生命周期最一般的划分有几个阶段？各有何特点各有何特点?1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提提案案，并对项目提案进行必要的机机机机遇遇遇遇与与与与需需需需求求求求分分分分析析析析和和和和识识识识别别别别，然后提出具体的项项项项目目目目建建建建议议议议书书书书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不

20、同详细程度的项目可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。项目方案的抉择和项目的决策。项目方案的抉择和项目的决策。项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编编制制各各种种各各样样的的计计划划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项项目目设设计计工工作作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段 在这一阶段

21、中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证保证保证保证项目实施的结果结果与项目设计、计划的要求和目标要求和目标要求和目标要求和目标相一致。（附加图3）4项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完完工工与与交交付付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完完工工与与交交付付阶阶段段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项项目目目目标标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要要求求，首先由项项项项目目目目团团团团队队队队全面检检检检验验验验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业业业业主主主主或或或或用用用用户户户户提提提提出出出出进行验

22、收和进行移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）三、项目管理过程三、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的有一个相对应的项目管理项目管理过程过程。这种项目管理过程一般由五五个不同的管理个不同的管理具体工作过程具体工作过程构成。四阶段四阶段-五个过程五个过程起始过程各管理工作过程各管理工作过程之间的相互联系之间的相互联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中一个项目阶段中管

23、理工作过程管理工作过程的交叉、重叠关系图示的交叉、重叠关系图示项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念-它们描述了在什么时候在什么时候在什么时候在什么时候对项目进行什么检查什么检查什么检查什么检查。1、检查点、检查点指指在在规规定定的的时时间间间间隔隔内内对对项项目目进进行行检检查查，比比较较实实际际与计划与计划之间的差异，并根据差异进行之间的差异，并根据差异进行调整调整。检查点检查点-采样点采样点时间间隔时间间隔-根据项目根据项目生命周期长短不同而定。生命周期长短不同而定。频度频度-？如？如 一次一次/每周每周四四、三个重要概念三个重要概念 ！（P4)

24、2、里程碑、里程碑 指指完完成成阶阶段段性性工工作作的的标标志志，不不同同类类型型的的项项目里程碑不同。目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有里程碑在项目管理中具有重要意义重要意义。（1）逐渐逼近目标）逐渐逼近目标-里程碑里程碑产出产出的的“中间交付物中间交付物”（结果、控制对象）（结果、控制对象）（2）降低风险）降低风险-及时发现问题及时发现问题、分期确认、分期确认（3）合理分配工作（时间）合理分配工作（时间）*例-P4-2-2中做法中做法一个程序员一周内编写一个模块 （1）/（2）*需求需求需求需求-设计设计设计设计-里程里程里程里程碑碑碑碑3、基线、基线 指指一一个个（或或一一组组）配配置

25、置项项，在在生生命命周周期期的的不不同同时时间间点点上上，通通过过正正正正式式式式评评评评审审审审而而进进入入正正正正式式式式受受受受控控控控的的一一种种状态状态。是重要的里程碑是重要的里程碑相关相关交付物要通过交付物要通过正式评审正式评审正式评审正式评审 后续工作的后续工作的基点和出发点基点和出发点不可变不可变例-P4-2-2中做法中做法一个程序员一周内编写一个模块 （1）/（2）*需求需求需求需求-设计设计设计设计-里程里程里程里程碑碑碑碑复习题复习题一一、概念题、概念题1.什么是项目生命周期?2.检查点、里程碑、基线?二二、论述、论述 分析题分析题1.项目生命周期的特点 有哪些?并分析2

26、.项目生命周期分几个阶段?各阶段的特点如何?第四第四章、项目范围管理章、项目范围管理主要知识点主要知识点 项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理 基本概念基本概念基本概念基本概念 项目范围管理的项目范围管理的项目范围管理的项目范围管理的 内容及过程内容及过程内容及过程内容及过程项目范围管理的主要技术方法项目范围管理的主要技术方法项目范围管理的主要技术方法项目范围管理的主要技术方法 _工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构 *在项目管理中在项目管理中,所定义的所定义的范围的含义范围的含义_两方面两方面 1.项目完成的是什么项目完成的是什

27、么?_“产品范围产品范围产品范围产品范围”2.打算通过什么样的活动和过程去完成打算通过什么样的活动和过程去完成?_“工作范围工作范围”“产品范围产品范围产品范围产品范围”，即项目业主/客户对于 项目最终产品或项目最终产品或服务服务所要求达到的特征和功能特征和功能特征和功能特征和功能“工作范围工作范围”，即项目团队或承包商项目团队或承包商项目团队或承包商项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和产品服务和产品服务和产品服务和产品所需完成的所有工作所有工作所有工作所有工作(工作内容工作内容工作内容工作内容)。一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念 (一一)项目范围项

28、目范围 项目范围项目范围是构成是构成项目目标项目目标的最重要一个要素的最重要一个要素 它定义了它定义了这个项目这个项目-要完成的是什么要完成的是什么!它是其他它是其他三个目标的基础三个目标的基础.确定确定项目范围就是项目范围就是 为为项目项目界定一个界限界定一个界限_划定哪些方面是属于项目应该做的划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的而哪些是不应该包括在项目之内的.确定确定项目范围是项目范围是 定义定义项目管理项目管理的的工作边界工作边界工作边界工作边界,确定项确定项目的目标和主要的项目目的目标和主要的项目 可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果.在在PMBOK中中,

29、项目范围原文为项目范围原文为:project scope,即这里所指即这里所指 工作范围工作范围为了完成项目为了完成项目 所必须完成的所必须完成的有形的有形的 可测量的及可验证的可测量的及可验证的任何成果任何成果 结果和事项结果和事项.是项目活动最主要的目标和成果是项目活动最主要的目标和成果.工作边界工作边界(二二)项目范围管理项目范围管理 项目范围管理项目范围管理是一种管理功能，是对是一种管理功能，是对项项目目应该包括什么和不应该包括什么进行应该包括什么和不应该包括什么进行定义和定义和控制。控制。能够确保所做工作既能够确保所做工作既充分必要充分必要充分必要充分必要，同时这些，同时这些工作又可

30、以工作又可以实现项目的目标实现项目的目标.在在PMBOK中中,项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理 定义为定义为定义为定义为:是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作作作作,以顺利完成以顺利完成以顺利完成以顺利完成项目所需要的项目所需要的项目所需要的项目所需要的所有过程所有过程所有过程所有过程.这个定义包含了这个定义包含了这个定义包含了这个定义包含了所有方所有方所有方所有方在产品范围和工作范围所在产品范围和工作范围所在产品范围和工作范围所在产品范围和工作

31、范围所达成的一致达成的一致达成的一致达成的一致.项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理 四层含义四层含义l所确定的项目范围是充分的所确定的项目范围是充分的l项目范围不包括那些不必要的工作项目范围不包括那些不必要的工作l项目范围规定项目范围规定要做的工作能够实现预想的商业目标要做的工作能够实现预想的商业目标l以科学的以科学的技术和方法技术和方法对项目进行范围的制对项目进行范围的制定，并进一步进行控制定，并进一步进行控制项目范围管理项目范围管理 是项目管理的最重要的功能是项目管理的最重要的功能确定项目范围可以产生如下重要确定项目范围可以产生如下重要作用作用u提高费用、时间和资源提高费用、

32、时间和资源估算估算的准确性的准确性u确定进度测量和控制的基准确定进度测量和控制的基准u有助于清楚地分派责任有助于清楚地分派责任u提高费用、时间和资源提高费用、时间和资源估算估算的准确性的准确性 详细的项目范围将作为后续活动的基础,特别是项目的时间和成本要素,都会被分解对应到项目中的每一个单元上去.对于每一个产出物也可以制定出对其质量的要求,从而大大提高对后续项目实施的预测.u确定进度测量和控制的基准确定进度测量和控制的基准 项目范围可以作为项目控制活动的基础.对每一个单元都可以测量其进度和成本,从而及早发现偏差,有助于确立责任,提高管理的有效性.u有助于清楚地分派责任有助于清楚地分派责任 可以

33、将任务的分配足够细化,有助于清楚地确立责任,提高管理的责任性.项目范围项目范围指明了我们为什么要实施项目指明了我们为什么要实施项目,同时同时也表明实施项目的主要目的是什么也表明实施项目的主要目的是什么.如果项目范围确定的不好如果项目范围确定的不好,会使随后的会使随后的 所有管所有管理活动理活动产生混乱产生混乱.!频繁变更频繁变更 实施节奏打断实施节奏打断 返工返工 延期延期 生产率低生产率低 影响士气影响士气 不能有效定义并控制项目范围会不能有效定义并控制项目范围会不能有效定义并控制项目范围会不能有效定义并控制项目范围会 导致两大导致两大导致两大导致两大严重问题严重问题严重问题严重问题u项目实

34、际要求的、但项目实际要求的、但没有明确定义的工作没有明确定义的工作没有明确定义的工作没有明确定义的工作将不能将不能得到有效执行，进而危机项目最终目标的满足得到有效执行，进而危机项目最终目标的满足u不在项目工作范围内的工作内容被执行，或项目不在项目工作范围内的工作内容被执行，或项目盲目扩大，进而危机项目的盲目扩大，进而危机项目的预算预算、项目范围管理的重要意义、项目范围管理的重要意义、项目范围管理的重要意义、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架提供任务范围的框架提供任务范围的框架提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制实施进行有效的控制实施进行有效的控制实施进行有效的

35、控制 3.为项目绩效度量提供基线提供基线提供基线提供基线 4.为项目最终交付最终交付提供依据提供依据提供依据提供依据项目范围管理由项目范围管理由五个过程五个过程五个过程五个过程组成组成,它们分别是它们分别是:启动启动启动启动 范围计划编制范围计划编制范围计划编制范围计划编制 范围定义范围定义范围定义范围定义 范围验证范围验证范围验证范围验证 范围范围范围范围变更变更控制控制 1启动启动启动启动项目的起始工作起始工作-批准项目批准项目 为什么要做为什么要做?2范围范围计划计划的制定的制定 制定一份书面的表述,作为将来需要 作项目决定的基础 3范围范围的的界定界定(定义定义)将主要的项目工作步骤细

36、分为更小 更易管理的构成单元 4.范围范围确认确认(验证验证)项目范围的正式验收 5.范围范围变更变更控制控制 控制对项目范围的改变 二二 项目范围管理的过程项目范围管理的过程1 1、项目启动的定义、项目启动的定义、项目启动的定义、项目启动的定义 正式正式识别一个新项目识别一个新项目或确定一个或确定一个已存在项目下一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的启动过程的工作属于项目的启动过程。项目的起始通常是发生在项目的起始通常是发生在项目业主项目业主/客户遇到了某种或某客户遇到了某种或某些些“刺激刺激”和必须针对这种刺和必须针对这种刺激做出回应或对策的时

37、候激做出回应或对策的时候.(一一一一)、项目启动、项目启动、项目启动、项目启动2 2、需求识别与项目识别、需求识别与项目识别、需求识别与项目识别、需求识别与项目识别 !需求建议书需求建议书就是从就是从客户的角度客户的角度出发，全出发，全面、详细地面、详细地向承约商向承约商陈述、表达陈述、表达为了满足为了满足其已其已识别的需求识别的需求应作哪些准备工作应作哪些准备工作.需求建议书是客户需求建议书是客户向承约商发出的向承约商发出的用来说明用来说明如何满足其已如何满足其已识别的需求的建议书识别的需求的建议书.1).1).需求识别需求识别需求识别需求识别问题问题:需求管理需求管理 清晰清晰/不确定不确

38、定?范围管理范围管理?产品范围产品范围/工作范围工作范围2)、项目识别、项目识别 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案承约商从备选的项目方案承约商从备选的项目方案承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别不同处在于它是项目识别与需求识别不同处在于它是 承约商的行为承约商的行为承约商的行为承约商的行为典型案例：典型案例：需求识别与项目识别需求识别与项目识别需求识别与项目识别需求识别与项目识别-洗浴装置洗浴装置洗浴装置洗浴装置P56P56 项目范围计划的内容项

39、目范围计划的内容(说明书的内容说明书的内容)项目计划项目计划项目计划项目计划应该包括应该包括足够的信息足够的信息足够的信息足够的信息，以便是项目经理，以便是项目经理在任何时候都能知道还有什么未做完，何时做，用什在任何时候都能知道还有什么未做完，何时做，用什么资源做、由谁做，任务何时完成及结果应符合什么么资源做、由谁做，任务何时完成及结果应符合什么规格等规格等 项目项目范围的制定范围的制定(编制编制)过程过程-主要是为了创建主要是为了创建”项目范围的项目范围的 书面文档书面文档”,即即范围说明书范围说明书.使项目干系使项目干系人对项目的范围达成一致的理解人对项目的范围达成一致的理解.范围说明书范

40、围说明书界定项目范围的界定项目范围的外围边界外围边界干系人干系人认可认可项目范围计划项目范围计划项目范围计划项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。(二二)、范围规划、范围规划(范围计划的制定范围计划的制定范围计划的制定范围计划的制定)项目范围项目范围 总体计划总体计划所应包含的内容所应包含的内容(1)(1)概述概述概述概述 包括项目的简要描述 其可交付成果 以及项目进展中主要里程碑/或主要事件列表 项目论证项目论证-描述促使建立项目的商业需求描述促使建立项目的商业需求(启动启动-变化变化)(2)(2)项目目标项目目标项目目标项目目标 对项目可交付成果和

41、结果可交付成果和结果可交付成果和结果可交付成果和结果更详细的描述(3)(3)一般方法一般方法一般方法一般方法 描述项目的技术和管理方法(4)(4)合同方面合同方面合同方面合同方面 对于客户或其他第三方签订的协议 的完整描述范围说明书范围说明书 的具体格式和要求与各个组织所的具体格式和要求与各个组织所处行业领域的项目特征相关处行业领域的项目特征相关.(5)(5)项目进度项目进度项目进度项目进度 包括所有进度和里程碑的概要(6)(6)资源需求资源需求资源需求资源需求 项目所有费用的估算(7)(7)人员人员人员人员 项目人力的详细内容(8)(8)评估方法评估方法评估方法评估方法 所有对项目评估程序项

42、目评估程序和 标准标准标准标准的详细介绍(9)(9)潜在问题潜在问题潜在问题潜在问题 列出常发生的困难，以及对付这些现在危机的计划范围说明书范围说明书 的具体格式和要求与各个组织所处的具体格式和要求与各个组织所处行业领域的项目特征相关行业领域的项目特征相关(三三)、范围界定、范围界定(项目范围的定项目范围的定义义)输入输入 范围阐述范围阐述制约因素制约因素假设条件假设条件其他规划输出其他规划输出历史资料历史资料过程操作过程操作工作分解工作分解结构方法结构方法输出输出工作分工作分解结构解结构范围界定阶段示意图范围界定阶段示意图项目定义活动的主要目的项目定义活动的主要目的 详细而准确地详细而准确地

43、界定项目的界定项目的范围构成范围构成.最主要的最主要的成果成果 就是制定工作分解结构就是制定工作分解结构 1、工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构 !工作分解结构工作分解结构(work breakdown structure,WBS)是归纳和定义项目范围最常用的一种方法是归纳和定义项目范围最常用的一种方法.工作分解结构工作分解结构 是一种在项目全范围内是一种在项目全范围内分解、定义各个层次分解、定义各个层次工作包的方法。工作包的方法。它使得项目的目标它使得项目的目标从抽象的表述从抽象的表述从抽象的表述从抽象的表述 转化成了转化成了转化成了转化成了详细详细 明确且实明确且实在的工作内

44、容在的工作内容.工作分解结构工作分解结构(WBS)的的3个主要目的个主要目的 1.制定制定WBS的过程中的过程中,加深了对项目的认识加深了对项目的认识 和理解和理解2.项目目标被分解成小粒度的项目目标被分解成小粒度的 可执行的任务可执行的任务,消除了对项消除了对项目的神秘感目的神秘感3.作为后续管理活动计划和控制的基础作为后续管理活动计划和控制的基础使用分解技术分解的项目工作分解结构使用分解技术分解的项目工作分解结构实例实例软件产品研发软件产品研发软件产品研发软件产品研发项目管理需求设计测试实现计划会议管理编码代码审查单元测试需求调研需求规格需求评审概要设计详细设计设计评审产品集成系统测试产品

45、发布缺陷报告缺陷修复产品升级维护2、WBS的表述方法的表述方法 有有两种形式两种形式：1)、直线缩排、直线缩排-列表法（列表法（P68)直接明了的项目活动清单，直接明了的项目活动清单，也称为也称为 锯齿列表锯齿列表 最常用最常用-项目管理软件的普及项目管理软件的普及 2)、树状图、树状图-类似于组织结构图类似于组织结构图!优点优点:直观直观 结构清晰结构清晰 缺点缺点:不易修改不易修改 对于大型项目对于大型项目,图复杂图复杂书书-P68 3)、表示出任务间的关系、表示出任务间的关系 4)、不不表示顺序关系表示顺序关系 5)、与任务描述表一起进行、与任务描述表一起进行 6)、包括管理活动、包括管

46、理活动WBS的的注意事项注意事项：1)、分解后的任务应该、分解后的任务应该 是是可可时刻管理的、时刻管理的、可可定量检查的、定量检查的、可可分配任务的、独立的。分配任务的、独立的。2)、复杂工作至少分成两项任务。、复杂工作至少分成两项任务。在确定工作分解的在确定工作分解的详细程度详细程度时要考虑一下时要考虑一下因素因素：（1）分解对象）分解对象 （2）使用者）使用者（3）编制者）编制者 粗细要恰当粗细要恰当!WBS是一个是一个典型的分层结构典型的分层结构项目工作分解结构的基本层次图项目工作分解结构的基本层次图 !大型项目大型项目项目项目活动活动任务任务子任务子任务工作包工作包工作单元工作单元最

47、底层的可交付产品或成果最底层的可交付产品或成果最小的可管理单元最小的可管理单元集合就是整个项目集合就是整个项目整个项目整个项目3、工作分解结构的方法和技术、工作分解结构的方法和技术WBS-很重要很重要 但如何生成却但如何生成却没有明确的没有明确的方法方法WBS-是对产品所处是对产品所处工程技术领域的活动工程技术领域的活动进行分解进行分解 分解的方法和思路和其具体的分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关应用领域高度相关 一般我们可以采用三种方法来创建一般我们可以采用三种方法来创建WBS-1).类比法 2).自上而下法 3).自下而上法1).类比法 (工作分解结构模板法工作分解结构模板法)利用

48、类似项目的利用类似项目的WBS作为构件本项目的起点作为构件本项目的起点.在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防美国国防部国防美国国防部国防美国国防部国防装备项目装备项目装备项目装备项目的工作的工作的工作的工作分解结构模板图分解结构模板图分解结构模板图分解结构模板图。组织积累-提炼/归纳出项目通用的WBS(标准)飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分

49、解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据2).自上而下法 最常规的方法 有经验时最好 从最大的单位开始,逐步将它们分解成多个子项 不断增加级数,细化工作任务3).自下而上法 开始 尽可能的确定 项目有关的具体任务 整合,归总到一个项目的整体活动或上一级内容4.工作分解结构的工作分解结构的质量质量和完成这项工作的和完成这项工作的人人对项目所处工程技术领域的对项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关理解和经验高度相关一般原则一般原则1).工作分解结构工作分解结构的最主要的目的是的最主要的目的是 帮助你尽可能的细化帮助你尽可能的细化.2).工作分解结构工作分解结构应包括应包括所有

50、的项目活动所有的项目活动3).作为作为最底层的工作包最底层的工作包(单元单元),应该是一个明确的应该是一个明确的 可交可交付成果付成果(准确的准确的 可测量的可测量的-有利于质量管理有利于质量管理)4).工作粒度的大小工作粒度的大小 由由完成工作包的完成工作包的工作量工作量来决定来决定 一般的判别标准一般的判别标准-工作量不大于工作量不大于80小时小时(两周两周)小项目小项目-一天一天5).对项目建立账目编码系统对项目建立账目编码系统,标示和确定标示和确定 每每一个工作单元一个工作单元6).为每一项工作只指定一个明确的负责人为每一项工作只指定一个明确的负责人7).一项任务只能出现在一项任务只能