项目管理知识与实务.ppt

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1、项目管理知识与实务项目管理知识与实务广州君成人力资源管理有限公司陈德起德起 A Copyright IBM Corporation 2002学习目标学习目标掌握项目管理的基本原则和主要技术了解项目管理的通用标准分享项目管理经验明确工作所需，应用所学知识解决问题迎接项目管理的挑战 Copyright IBM Corporation 2002前言前言 项目管理的作用项目管理的作用 项目管理与企业发展项目管理与企业发展第一、项目是实现企业发展战略的载体第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器第三、项目管理为企业经营管理带来活力第四、项目管理给企业组织带来的变革第五、未来企业发展的三大支 当今社会，一切

2、都是项目，当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。一切都将成为项目。Paul Grace Copyright IBM Corporation 2002问题的提出：问题的提出：1、两家旗鼓相当、势均力敌的企业，一年签订的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而另一家却赢利三千万？2、两位条件相似的职业经理人，负责相似的项目，为什么一位“兵败滑铁卢”，而另一位却业绩直上？Copyright IBM Corporation 2002第一、项目是实现企业发展战略的载体第一、项目是实现企业发展战略的载体项目目运作运作 Copyright IBM Corporation 2002第二、项目管理是企业迎接

3、挑战的有力武器第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器具体地说，项目管理能够有效的解决：-分权问题-多元化管理问题-资源共享问题-人员的进出问题-Copyright IBM Corporation 2002第三、项目管理为企业经营管理带来活力第三、项目管理为企业经营管理带来活力企业希望通过项目形式来保证：-组织的灵活性-管理责任的分散-对复杂问题的集中攻关-以目标为向导解决文题的过程-个人及组织发展的机会 Copyright IBM Corporation 2002第四、项目管理给企业组织带来的变革第四、项目管理给企业组织带来的变革项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化

4、整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵式组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵式组织中得到了最佳发挥你是否推崇你是否推崇“事业部式事业部式”组织形式？为什么？组织形式？为什么？Copyright IBM Corporation 2002第五、未来企业发展的三大支柱第五、未来企业发展的三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体-项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念行销管理：面向成果，是企业发展的命脉 Copyright IBM Corporation 2002分组：建立项目

5、管理小组分组：建立项目管理小组目的：以本次项目管理的培训学习为契机，开展项目管理团队建设和项 目管理相关知识的学习要求：-1、分四组-2、每组选出项目经理-3、每组讨论确定项目名称、团队名称、队徽、愿景、计划方案 Copyright IBM Corporation 2002第一讲第一讲 项目管理的知识项目管理的知识第一、项目管理基本概念第二、项目管理的环境知识第三、项目管理的知识体系 Copyright IBM Corporation 2002一、项目项目（project）和日常工作（operation）共同点：-由人来实现的-受制于有限的资源-需要计划、实施和控制主要区别：-日常工作是持续不

6、断的和重复的，而项目是一次性的和独特的定义 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件说明-单个项目可作为一个较大项目的组成部分-在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特征需逐步确定（案例）-项目结果可以是一种或几种产品-项目组织是临时性的，在项目生命周期中存在-项目活动之间的相互影响可能是复杂的第一、项目管理基本概念第一、项目管理基本概念 Copyright IBM Corporation 2002项目的特点-一次性一次性是项目与日常工作的最大区别，有始有终一次性与项目持续时间的长短没有必然联系

7、项目的生命周期与项目产出物的生命周期不同-独特性时间、地点、内外部环境、自然和社会条件的差异所导致其独特性如，万科在全国各地区的如，万科在全国各地区的“四季花城四季花城”-目标的特定性过程目标产出物目标-制约性客观条件的制约：时间、费用、质量、人力、技术、信息、物资、环境等项目管理者必须在一定时间和共用条件下，妥善运用条件而不是超越条件-不确定性主要原因：独特创新次要原因：一次性没有改进的机会再次原因：环境的开放和变动较大-项目组织的临时性和开放性项目开始组建项目结束解散-成果的不可挽回性 Copyright IBM Corporation 2002n项目的例子-开发一种新产品或提供一种新服务

8、-实现组织机构、工作人员和经营风格的一次改变-设计一种新型运输工具-开发或获取一个新的信息系统或改进原有信息系统-建筑一座建筑物或设施-为政府机构开展一场活动-实施一套新的商业程序或过程“神州六号神州六号”成功成功发射射万里万里长城城申申办2008年奥运会年奥运会长江三峡水利枢江三峡水利枢纽工程工程 金字塔金字塔 求求职 办企企业 成家立成家立业 毕业宴客宴客 Copyright IBM Corporation 20021、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程练习练习:请判断哪些是项目？请判断哪些是项目？Copyrigh

9、t IBM Corporation 2002二、项目管理二、项目管理概念-以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程主要内容-范围管理、时间管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理主要目标以顾客为关注焦点，以实现项目利益相关者的要求和期望为目标-满足项目的要求与期望项目利益相关者共同的要求和期望项目范围、项目费用、项目时间、项目质量-满足项目利益相关各方不同的要求与期望项目利益相关者地位不同-满足项目已经识别的要求与期望项目的各种协议、合同明确规定的-满足项目尚未识别的要求与期望项目相关文件未

10、明文规定，但却是项目利益相关 者所需要达到的要求和期望 Copyright IBM Corporation 2002三、项目阶段和项目生命周期三、项目阶段和项目生命周期启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段项 目 阶 段项 目生命周期 说明：启动阶段，有时又称“概念阶段”小型项目前两个阶段合并为“构思阶段”Copyright IBM Corporation 2002启动阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程实施阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程收尾阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程说明：启动、计划、执行、控制、结束构成项目管理过程项目管理过程贯穿项目生命周期的每个阶段项目管

11、理过程中有3个过程要反复循环，即计划、执行、控制项目管理过程的5个过程要在项目生命周期的4个阶段的每一个阶段中重复规划阶段启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程项目阶段与项目管理过程的关系 Copyright IBM Corporation 2002某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程 Copyright IBM Corporation 2002项目阶段特点和项目生命周期特点（1）项目阶段特点-项目阶段完成以可交付成果（可以度量、可以核实）为标志-审查交付物是项目阶段结束的标志。目的是确定项目是否可以进入

12、下一阶段-用事先确定的标准衡量交付物（2）项目生命周期特点-项目的资源投入：较少增加高峰减少-项目面临的风险程度：最高逐渐减少大大减少-外界因素对项目影响程度：最高逐步降低 Copyright IBM Corporation 2002启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段n项目的资源投入n项目面临的风险程度n外界因素对项目影响程度 Copyright IBM Corporation 2002项目阶段的分解项目阶段的分解（1）启动阶段）启动阶段组织承诺开始项目的下一个阶段组织承诺开始项目的下一个阶段-项目发起项目发起发起就是让与项目有切身利益的各方承认项目的必要性，并根据各自的义务投入相应的人力、物力

13、、财力和信息项目发起人就是投资者、项目产品或服务的用户、项目业主、建设项目的施工单位、项目委托人项目建议书就是项目发起文件-项目核准项目核准由政府投资的公益性和基础性项目，必须经过核准-项目启动项目启动项目启动就是项目管理班子开始项目或项目某一阶段的具体工作项目启动的两个标志：任命项目经理、组建项目管理班子和颁发项目许可证-项目立项项目立项项目立项是正式认可一个新项目的开始。项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，特别是大中型项目，需要列入政府和经济发展计划或实施组织计划的过程称为立项-明确项目要求明确项目要求项目经理接受委托后，准备启动前，必须明确：项目内外环境条件、约束条件、资源情

14、况、项目目标、项目范围界定 Copyright IBM Corporation 2002（2）规划阶段）规划阶段编制项目计划的过程叫做项目规划，包括预测未来、编制项目计划的过程叫做项目规划，包括预测未来、确定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细确定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细估算所需资源的种类、数量，所需时间和费用估算所需资源的种类、数量，所需时间和费用-项目规划原则项目规划原则目的性：项目规划的核心系统性：各项子规划密切关系，形成有机整体动态性：项目规划随着环境变化而不断调整和修改相关性：必须考虑子规划间的相关性-项目规划内容项目规划内

15、容确定项目目标：要达到的要求和结果，总目标逐层分解为集体的子目标，对目标的描述要清晰、明确、易于理解范围规划：项目范围说明书，阐明为什么进行该项目，明确目标和主要交付成果，项目实施的基础项目分解：项目分解结构（WBS）进度规划：项目时间进度计划费用规划：费用计划质量管理规划：确定质量标准，如何达到组织规划：确定项目经理、项目班子、成员的责任，内外通报和报告关系风险管理规划：风险识别、风险分析、风险应对计划 Copyright IBM Corporation 2002（3）实施阶段）实施阶段具体实施项目计划。重点是跟踪实施过程并进行过程控具体实施项目计划。重点是跟踪实施过程并进行过程控制，按计划

16、有序、协调进行，分析原因，纠偏控制制，按计划有序、协调进行，分析原因，纠偏控制-项目实施准备项目实施准备计划核实计划签署实施动员-项目计划执行项目计划执行建立工作核准系统：必要的审批制度、人员权限及其他资料，保证各项工作的时间和顺序不出问题项目班子协调、沟通各种关系，发布信息，编写项目进展报告-项目跟踪项目跟踪跟踪的基础是项目信息管理系统，及时、准确、连续、系统-项目控制项目控制纠偏，动态 Copyright IBM Corporation 2002（4）项目收尾）项目收尾最后阶段最后阶段-验收、移交验收、移交对已完成的可交付成果进行验收项目班子验收合格要签字使用者或业主-合同收尾合同收尾完成

17、和终结一个项目或项目各阶段的合同，结算帐款，解决未了事项-管理收尾管理收尾当项目完成或项目阶段因故中止时，必须做好管理收尾，包括项目档案、教训、员工评价、预算报告等 Copyright IBM Corporation 2002项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告 Copyright IBM Corporation 2002典型的项目生命期典型的项目生命期 1 需求确认要求定义系统设计项目实现测试维护IT项目生命期可分为六个阶段 Copyright

18、IBM Corporation 2002典型的项目生命期典型的项目生命期 2阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4概念开发演示设计与生产和动作和定义和论证制造开发部署和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期 Copyright IBM Corporation 2002典型的项目生命期典型的项目生命期 3生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制

19、和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护建筑工程项目生命期 Copyright IBM Corporation 2002四、项目管理的发展历程四、项目管理的发展历程潜意识项目管理阶段-时间20世纪初以前-状况埃及的金字塔，中国的万里长城、都江堰、大运河，古巴比仑的空中花园等-特点人们没有意识到项目管理对社会进步的意义还没有先进的工具和方法、科学的理论和管理手段、明确的操作规程和技术标准主要凭个人的智慧、才能和经验进行管理，根本谈不上科学性和系统性传统项目管理阶段-时间20世纪30年代70年代-状况曼哈顿计划，1000万美元的建厂计划，杜邦公司设备维修，美国

20、北极星导弹设计，阿波罗登月计划-特点人们开始研究如何管理项目，主要应用领域是航天、国防和建设项目判断项目是否成功，主要看项目是否按期交付，成本是否在预算内，项目是否符合规定要求出现新的技术和新兴学科对项目进行规划和控制：横道图（甘特图）、里程碑系统、关键线路法（CPM）、计划评审法（PERT）、电子计算机程序、运筹学的出现、网络计划技术 Copyright IBM Corporation 2002现代项目管理新阶段-时间20世纪70年代末以来-状况广泛运用-特点项目管理的范围扩大与其他学科的交叉渗透和相互促进，尤其是计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用，极大丰富项目管理的内容

21、及理念的升华让客户满意已成为项目管理的中心目标当前，项目管理正以一种全新的思维方式和管理模式渗透到诸多领域的方方面面国际项目管理发展的趋势是项目管理的全球化、信息化；多元化；专业化 Copyright IBM Corporation 2002五、项目管理的资质认证五、项目管理的资质认证美国的认证制度-美国项目管理学会（PMI）1969年成立国际的认证制度-国际项目管理协会（IPMA）1965年成立中国的认证制度-中国项目管理研究委员会 1991年成立-中国项目管理知识体系 2000年推出-国家职业标准项目管理师 2002年9月颁布 Copyright IBM Corporation 2002第

22、二、项目管理的环境知识项目管理的环境第二、项目管理的环境知识项目管理的环境项目管理的环境环境内部环境：组织结构形式、管理方式、企业文化外部环境：社会、技术、经济、法律；特殊的有供应商、顾客、竞争者 Copyright IBM Corporation 2002一、项目利益相关者一、项目利益相关者定义：就是这样一些人和组织，他们参与项目活动，项目的执行或完成与他们的利益密切相关。需求期望项目利益相关者项目团队 项目利益相关者与项目的关系合同协议项目利益相关者项目 项目利益相关者与项目团队的关系 Copyright IBM Corporation 2002直接利益相关者：-项目经理：首先识别项目的利

23、益相关人，尽可能满足各方面的需求和期望-项目团队：成功团队（有凝聚力）的标志明确目标、合理分工与协作、赋予成员权利和责任-客户：项目最终成果的接受者和经营者。“客户应当对项目负有最 大的责任”？如何理解。-投资者：主要职责是作出正确的投资决策，管理重点是启动阶段-供应商：主要职责是按时、按质、按量提供项目所需物质-承约商：主要职责是全过程高质量完成质量，（招投标）-分包商：主要负责子项目完成的时间、质量有或多或少的利益相关者-政府、社区公众、新闻媒介、行业组织、竞争对手 Copyright IBM Corporation 2002 练习：练习：列出所选项目的关系人并简要分析其需求列出所选项目的

24、关系人并简要分析其需求(10分钟）分钟）主 要 需 求干系人名称序号 Copyright IBM Corporation 2002二、项目组织二、项目组织组织管理的目的-为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。工作划分工作归类形成组织结构 Copyright IBM Corporation 2002怎样才算一个合格的组织？怎样才算一个合格的组织？-目标的一致性和管理的统一性-有效的管理幅度和层次-责任和权利对等-合理分工和密切合作-集权和分权相结合-纪律和秩序-团队精神项目组织原则项目组织原则 Copyright IBM Corporation 2002组织的概念-有

25、意识形成的职务或岗位的结构（美国）-人们为达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全部 成员的职位分配、职责划分、信心交流、工作协调等项目组织的概念-项目一次性特殊任务协同工作的队伍临时性-组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境-组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限-组织结构设定前提：易于沟通和协作-项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规 模、当地条件、科学组织中权限和职责 Copyright IBM Corporation 2002n项目组织结构的类型（形式）项目组织结构的类型（形式）-职能型-项目型-矩阵型-事业部型 Copyright IBM Corpor

26、ation 2002不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖关系对外部依赖关系时间限制性决定决定组织类型的因素型的因素 Copyright IBM Corporation 2002项目组织（职能型）项目组织（职能型）总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）Copyright IBM Corporation 2002职能型职能型定义-一个层次化的结构，每个成员有明确的上级，多个职能部门承担项目任务的主体，没有项目经理，由职能部门负责人作为项目协调人优点-充分

27、发挥资源集中的优势-人员使用有较大的灵活性-技术专家可同时参加不同的项目-同一部门的专业人员易于交流-当有人离开，项目仍保持连续性-可以为本部门的专业人员正常的 升迁途径适合项目：小型项目n 缺点-本位主义-面向问题-责任不明，协调困难、混乱-多层次管理，对客户响应迟缓-不利调动参与人的积极性-跨部门交流困难 Copyright IBM Corporation 2002项目组织（项目型）项目组织（项目型）总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）Copyright IBM Corpora

28、tion 2002项目型项目型定义-从组织中分离出来，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目任命专职的项目经理优点-项目经理全权负责，有 较大自主权，可以调用 整个组织内外资源-命令单一，决策迅速-团队精神充分发挥-对客户响应快-组织结构简单灵活，易于操作、沟通协调适合项目：大型、复杂n 缺点 -每个项目独立，资源不能共享，造成浪费 -项目与部门联系较少，不利与外界沟通 -项目相对封闭，制度不一 -员工工作没有保障，不利职业发展 Copyright IBM Corporation 2002项目组织（矩阵型）弱矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员

29、工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工）Copyright IBM Corporation 2002项目组织（矩阵型）平衡矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工）Copyright IBM Corporation 2002项目组织（矩阵型）强矩阵型总经理项目经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）Copyright IBM Corpora

30、tion 2002强矩阵型强矩阵型定义-矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种-强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制优点-解决了传统模式中企业组织与项目 组织的矛盾-能以尽可能少的人力实现多个项目 的高效管理-有利人才的全面培养-响应客户较快-能集中各部门技术和管理优势适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理 缺点-成员来自各部门，受职能部门控制，影响凝聚力-如果管理人员身兼数职，会顾此失彼-成员双重领导，易有矛盾，无所适从-组织形式复杂，沟通有障碍-项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利 Copyri

31、ght IBM Corporation 2002项目组织（事业部式）项目组织（事业部式）总裁总裁助理市场部人事部财务部咨询部项 目A（项目经理）项目B（项目经理）项目C（项目经理）项目D（项目经理）市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部事业部 Copyright IBM Corporation 2002事业部式事业部式定义-在企业内部设立，对企业来说是职能部门，对外部是独立单位，有相对独立经营权优点-有利企业的经营职能，扩大经营业务，便于开拓业务领域-项目经理有职有权-能迅速适应环境变化，提高应变能力缺点-企业对其约束力小，管理和协调难度大适合项目-多项目的大型企业，特别

32、是远离本部的项目 Copyright IBM Corporation 2002项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵事业部项目经理权限很少或没有很高至全权从中到大大全职人员（%）几乎没有851005095100项目经理投入时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时间少量全时部分时间全部 Copyright IBM Corporation 2002讨论：项目组织形式讨论：项目组织形式某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动由许多项目活动组成。为了适应企业的这一特点，企业采

33、用了矩阵式组织结构，但在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续其间不受干扰，规定项目成员工作时不得与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？各“项目经理”代表小组说明 Copyright IBM Corporation 2002正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织-当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是正式组织非正式组织-没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织作为项目经理你考虑过你的组织中的一些作为项目经理你

34、考虑过你的组织中的一些“小群体小群体”吗？你觉得他们吗？你觉得他们“碍事碍事”吗？吗？作为一个项目成员，你觉得你和一些同事能形成作为一个项目成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体小群体”吗？你觉得你们之吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆开？间讨论哪些事情？领导是否有意拆开？Copyright IBM Corporation 2002非正式组织的作用非正式组织的作用积极作用-满足员工部分需求-增强合作精神-互相帮助-规范行为消极作用-目标冲突-一致性压力-影响变革 Copyright IBM Corporation 2002讨论：对项目组织的认识讨论：对项目组织的认识你的项目小组中有

35、非正式组织吗？请你画出创宝达公司的组织结构图画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图说明你参与的项目组织结构与企业组织结构的关系 Copyright IBM Corporation 2002三、项目经理的作用三、项目经理的作用项目经理-项目的负责人，项目组织的核心，团队的灵魂，项目成败的关键作用-领导作用-沟通作用-组织作用-计划作用-控制作用-协调作用 Copyright IBM Corporation 2002项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制制造部造部门门研发部研

36、发部门门项目经理的作用项目经理的作用 Copyright IBM Corporation 2002几种技能几种技能领导与管理的区别-领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞-管理：主要关心为利益相关者创造他们所期望的主要成果沟通谈判问题求解对组织施加影响-权利和政治 Copyright IBM Corporation 2002领导和管理领导和管理 领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地

37、为项目干系人创造他们所期望的主要成果。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。Copyright IBM Corporation 2002沟通沟通 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。

38、接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：-书面和口头的，听的和讲的。-内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。-正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。-纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。Copyright IBM Corporation 2002谈判谈判在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：-范围、费用、进度指标-范围、费用或进度的变更-合同条款和条件-职责-资源 Copyright IBM Corporation 2002对组织施加影响对组织施加影响对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。它要

39、求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和政治的机制有所理解。-Eccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。”-Pfeffer：“权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。”Copyright IBM Corporation 2002项目经理应具备最重要的的能力？项目经理应具备最重要的的能力？n友好相处的能力沟通、协调项目经理发起人老板团队职能经理同僚其他项目经理顾客、媒体供应商政府、大众 Copyright IBM Corporation 2002最受爱戴的领导者的最受爱戴

40、的领导者的10个特点个特点1.诚实 6.善于提供支持2.高瞻远瞩 7.襟怀宽广3.鼓动性强 8.才智过人4.精明能干 9.直率5.公正 10.勇敢 Copyright IBM Corporation 2002经理挑选的标准经理挑选的标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性 Copyright IBM Corporation 2002项目管理技巧自我评估项目管理技巧自我评估1 1我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理1 12 23 34 42 2我会给项目设定明确而且可衡量的目标我

41、会给项目设定明确而且可衡量的目标1 12 23 34 43 3我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划1 12 23 34 44 4我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难1 12 23 34 45 5我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空1 12 23 34 46 6我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通1 12 23 34 47 7我会思考项目最理想的结果该如何我会思考项目最理想的结果该如何1 12 23 3

42、4 48 8我会确认每位项目成员皆了解项目的目标我会确认每位项目成员皆了解项目的目标1 12 23 34 49 9我对项目中的每一项活动皆订定了目标我对项目中的每一项活动皆订定了目标1 12 23 34 41010我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情1 12 23 34 4从不 偶尔 经常 一向如此 Copyright IBM Corporation 2002 1 2 3 410我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情11我会先列出所有项目该作的工作，才将它们排列顺序12我会计算项目所有工作的工时及总工期13我确认

43、所有该知会的主管已核准了之后，才会开始项目的活动14我会与财务部门沟通项目的花费进度15我会在项目的主要执行阶段前先做好测试16我会时常更新项目的进度表17有关于任何的项目资源需要的改变，我会主动知会所有相关部门18我对项目中所有的风险皆准备好了应变计划19我会努力来开发团队技巧20我会因环境及对象而改变我的领导风格1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 Copyright IBM Corporation 200220 我会因环境及对象而改变我的领导风格21 我会思考如何让新成员顺利地融入团队

44、22 我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事23 我会请公司领导和客户帮助我来激励团队24 我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑25 我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息26 我避免保留秘密不给团队成员或领导知道27 我只邀请需要的人士参加检讨会议28 我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度29 对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表30 我有一套理性思考的方式来用团队来作决定31 我确认领导和客户每天都了解项目的进度32 我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41

45、 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 Copyright IBM Corporation 2002四、项目团队组建四、项目团队组建项目团队-又称项目班子，为实现项目共同目标而组织起来协同作战的一组成员项目团队建设的核心目标-将成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望作出贡献项目团队组建原则-目的性-管理跨度和层次性扁平化最利于项目管理-精干高效-弹性如何组建-设立项目办公室：为协助项目经理而设，作用是项目提供规范化专业化服务-项目团队的组成：组成后必须授权-培训：短期培训-制定沟通计划 Copy

46、right IBM Corporation 2002 项目队的创建与发展项目队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段 Copyright IBM Corporation 2002 1）形成阶段）形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一

47、阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。Copyright IBM Corporation 2002 2）震荡阶段）震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。Copyright

48、IBM Corporation 2002 3）规范阶段）规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。中金会项目周期项目周期 Copyright IBM Corporation 2002 4）辉煌阶段）辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特

49、点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。项目周期项目周期 Copyright IBM Corporation 2002五、社会政治、经济、文化的影响五、社会政治、经济、文化的影响经济体制法律法规标准规则国际化文化背景社会经济领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：社会经济条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的 剧变：标准和规则：-标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。-规则是一种规定产品、过程或

50、服务特征的 文件，包括适用的行政管理条例，是强制执行的。-标准在开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用成了 事实上的规则。Copyright IBM Corporation 2002 第三第三、项目管理知识体系项目管理知识体系项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目风险管理项目综合管理 Copyright IBM Corporation 2002综综合合管管理理质量管理成本管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理项项目目管管理理九九大大知知识识体体系系时间管理范围管理项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系 Cop