供应链管理环境下的生产管理.ppt

《供应链管理环境下的生产管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理环境下的生产管理.ppt（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 供应链管理环境下的生产管理供应链管理环境下的生产管理1 供应商 供应商提前期 确认 接收 零件库存 零件和部件的制造 零件和部件库存 最终装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 确认 接收 运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户 确认 接收 应收款 支付 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 时间 21 1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产过程管理的特点1 1 1 1）决策信息来源决策信息来源决策信息来源决策信息来源多源信息多源信息多源信息多源信息2 2 2 2）决策模式）决策模式）决

2、策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性3 3 3 3）信息反馈机制）信息反馈机制）信息反馈机制）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈4 4 4 4）计划运行环境）计划运行环境）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性3供应链环境下的运作管理要求供应链环境下的运作管理要求 需求信息和服务需求应该是以最小的变形，需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递传递给上游并共享。给上游并共享。供应链管理系统应通过

3、计划时区的平衡需求、供应、约束、供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？这这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？我可

4、以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际实际)传递传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。实时产生适当的行动。4 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：有几个因素影响这种匹配：(1)(1)大批量。大批量。(2)(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库

5、存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。利益。5供应链的能力必须战略的管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动必

6、须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。束。当每一次改变出现时，就要同时检查能力当每一次改变出现时，就要同时检查能力约束，约束，原料约束，需求约束。这就保证了供应原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。应的震动过大。6集成化供应链管理的制造商、供应

7、商、分销商信息交换与处理集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 7 为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理理8企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息

8、流的闭环，而且都在企业内部（1 1）主生产计划主生产计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）投投入入出出产产计计划划能能力力需需求求分分析析（细细能能力力平平衡衡）投入出产计划投入出产计划（3 3）投投入入出出产产计计划划车车间间作作业业计计划划生生产产进进度度状状态态投入出产计划投入出产计划9供应链管理下生产计划的信息流（1 1）主生产计划主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）主主生生产产计计划划外外包包工工程程计计划划外外包包工工程程进进度度主主生生产产计划计划（3 3）外外包包工工程程计计划划主主生生产产计计划划供供应应链链企企业业

9、生生产产能能力力平平衡衡外包工程计划外包工程计划（4 4）投投入入出出产产计计划划供供应应链链企企业业能能力力需需求求分分析析（细细能能力力平平衡衡）投入出产计划投入出产计划（5 5）投入出产计划）投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划（6 6）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入投入出产计划出产计划102 2 2 2、供应链供应链供应链供应链环境下的集环境下的集环境下的集环境下的集成生产计划成生产计划成生产计划成生产计划与控制总体与控制总体与控制总体与控制总体模型模型模型模型 Internet/EDI外包工程需求

10、订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包11跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业12案例：通用电气公司照明产品分部 以前，以前，GEGE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部

11、件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150100-150次这样的次这样的申请。申请。GEGE照明产品分部的采购过程要花照明产品分部的采购过程要花2222天。天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司5555个机器零部件供应商集成个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPNTPN）。）。分布在世界各地的

12、原材料采购部门分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用领料请求，然后用TPNTPN给出初步报价。给出初步报价。GEGE的领料部门使用一个的领料部门使用一个IBMIBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与与大型机相接的系统和图纸

13、光盘机把申请的零部件的代码与TIFFTIFF格式的工程格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPNTPN上输入他的报价单。上输入他的报价单。用上用上TPNTPN后，几个后，几个GEGE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材

14、料供应商也降低了原材料价格。原材料价格。13案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图14接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输

15、车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器153 3、供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造(Postponement)Postponement)延迟制造延迟制造(Postponement)Postponement):产品多样化的点尽量后延产品多样化的点尽量后延.后勤延迟后勤延迟(Logistic Postponement)Logistic Postponement):为顾客定制的产

16、品为顾客定制的产品尽量接近用户尽量接近用户.拉动式延迟（拉动式延迟（Pull PostponementPull Postponement）:根据订单进行产品根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（类型延迟（Form PostponementForm Postponement）:通过标准化延迟（减通过标准化延迟（减少）多样化少）多样化.16一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配17基于延迟制造的供应链(Postponement)制造 顾客化包装 18延迟制造的例子延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 19