丰田工作方法(TBP).ppt

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1、丰田工作方法丰田工作方法（TBPTBP）The TOYOTA Business PracticesThe TOYOTA Business Practices目录目录1.1.什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？2.2.基本意识基本意识3.3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的具体顺序的具体顺序步骤步骤 STEP1STEP1STEP8STEP8什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Toyota wayway）2001年年 集前人思想精华集前人思想精华“团队、尊重，现地现物、改善、挑战团队、尊重，现地现物

2、、改善、挑战”用用TOYOTA WAY 统一丰田人的价值观统一丰田人的价值观Continuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战全体员工共同全体员工共同追求的是追求的是:1、不满足于、不满足于现状，追求更现状，追求更高的附加值，高的附加值，并为此而发挥并为此而发挥智慧；智慧；2、尊重所有、尊重所有的关系户，将的关系户，将员工的自身发员工的自身发展与企业的成展与企业的成果联系起来。果联系起来。培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个

3、人的力量重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现面向梦想的实现,发挥想象力发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质，迅通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责人，相互理解，互相负责

4、尊重客户等相关者公司和职员间相互信赖 相互负责 诚实的思想交流丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practices s s s）丰田管理丰田管理概要概要方针管理方针管理日常管理成本管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培养人才培养专业知识能力 丰田工作方式(丰田问题解决丰田问题解决:TBP)Toyota Way全体员工展开工作的全体员工展开工作的【价值观价值观 行为规范行为规范】管理能能力力执行能能力力

5、业务管理为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决全员进行问题解决组织获取组织获取最大的经营成果最大的经营成果开展业务的基础业务的基础业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善推进标准化和业务改善实施管理的基础管理的基础建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工一切工作的基础作的基础企业文化是企业的根本企业的根本企业企业文化文化管理基础 例例:成本管理的成本管理的3 3根支柱根支柱成本企划成本企划成本成本维持维持_日常管理日常管理成本成本改善改善_方针管理方针管理例例例例:成本企划、成本企划、成本企划、成本企划、成本成本维持、维持、成本成本改善（成本管理的三个支柱）

6、改善（成本管理的三个支柱）L/O此型号停产改善費用设计试生产生产准备日常生产成本成本成本成本企企企企划划划划成本成本成本成本改善改善改善改善(Value Engineering)(Value Engineering)(Value analysis)(Value analysis)真真真真正正正正的的的的効果効果効果効果改善効果方针管理和日常管理(维持与改善)日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式；方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期

7、和效果向更好的方向改变。改善的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作没有维持就谈不上改善没有维持就谈不上改善改善=问题解决维持=作业方针维持与改善的关系方针维持与改善的关系成成果果企企业业素素质质水水平平C C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DS S S SC C C CA A A AD D D DP P P PC C C CA A A AD D D DS S S SC C C CA A A AP P P PP P P PC C C CA A A AD D D DS S S S维持维持维持维持改善改善

8、改善改善方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键取得各自的平衡非常关键只有维持只有维持只有改善只有改善工作工作=问题解决问题解决 +作业作业问题解决问题解决=大的改善大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过

9、程按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）改善（方针管理）维持（日常管理）维持（日常管理）问题解决与挑战(按常规不可能)管理水平或成果上位方针或组织的目标状态由维持达成的状态挑战的路线维持的路线挑战挑战=要解决要解决的问题的问题现在时将来时时间目前的状态

10、挑战挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问问题解决（题解决（TBP）的判断基准。在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决问题解决（丰田工作方式）（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Busi

11、ness PracticeToyota Business Practices s s s）丰丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的时所需要的工作的“经验技巧经验技巧”什么是什么是“丰田工作方法丰田工作方法”？丰田工作方法的开发背景丰田工作方法的开发背景海海 外外日日 本本丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（Toyota Business Pract

12、iceToyota Business PracticeToyota Business PracticeToyota Business Practice）为了让销售部门的员工能够更彻底为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001Toyota way 2001尽管尽管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事业体中广为人知。的事业体中广

13、为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了不知道如何才算真正实践了Toyota Toyota Toyota Toyota WayWayWayWay需要开发出学习实践需要开发出学习实践Toyota wayToyota way方法的教科书方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从针对年轻员工工作能力低下，从20002000年开始加强丰田工作方法的年开始加强丰田工作方法的培训培训由于丰田工作方法以前多应用于制由于丰田工作方法以前多应用于制

14、造环节。造环节。很多人一直认为其无法应用在研发很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节及销售环节TOYOTATOYOTAWAYWAY丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决）（丰田问题解决）（丰田问题解决）（丰田问题解决）TOYOTATOYOTA WAYWAY和丰田工作方法的关系和丰田工作方法的关系通过在具体工作中贯通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法彻实践丰田工作方法以理解以理解TOYOTA WATOYOTA WAY Y在工作中实践了丰在工作中实践了丰田工作方法的人就田工作方法的人就是理解并实践是理解并实践T TOYOTA WAYOYOTA WAY的人的人丰田工作方法的

15、整体图丰田工作方法的整体图.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）

16、实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识12374865共通共通语言语言掌握丰田工作方法的重要性掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理总经理 课长课长 副总副总/部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A2 2基本意识基本意识丰田工作方法的整体图丰田工作方法的整体图.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻

17、实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP PTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识不

18、要将当前的手段与目的相混淆不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自，应常常自问：问：“真正目的是什么真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎我要怎么做？么做？”,“我一定要做到我一定要做到”。客户至上客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田在丰田,后道工序也被看作是客户后道工序也被看作是客户。可视化可视化将问题用一目了然的方式一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进进行可视化处理行可视化处理。1010个基本意识个基本意识根据现场和事实进行

19、根据现场和事实进行判断判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。不要混淆臆测与事实。速度速度 时机时机彻底地思考和执行彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。避免错失做事的良机。再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的信念和坚韧不的信念和坚韧不拔的精神拔的精神,将工作进行到底。将工作进行到底。1010个基本意识个基本意识诚实诚实 正直正直（实事求是）（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见的意见，对自己的行为负

20、起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至，直至他们给予理解并能够主动提供协助。他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，人员集思广益，实现效率和效果的最大化。实现效率和效果的最大化。1010个基本意识个基本意识追加练习追加练习1 1 设问设问 请阅读追加练习中请阅读追加练习中“设计工作设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中基本意识，指出案例中“我我”没有做到的和做到没有做到的和做到/意识到的地方。意识到

21、的地方。请先自己阅读材料，自己思考答案（5分）之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上）“设计工作设计工作”发表形式发表形式客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识可视化可视化根据现根据现场和事场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行没有做到的地方做到的/注意到的

22、“设计工作设计工作”发表形式发表形式【设计工作设计工作】解答例解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了”，没有为后工序着想。刚开始时说“好像是”，好像在说别人的事把“宽改为4厘米”目的化，浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添

23、麻烦，进行了一系列协调工作客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识依据现场事实依据现场事实进行判断进行判断可视化可视化为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解“以前也探讨过了”，于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限，所以想到此为止”。最初只是在电话中说“拜托了”，缺乏诚意。本来应该到组装的现场

24、进行确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行【设计工作设计工作】解答例解答例解说解说例如彻底地思考和彻底地思考和执行执行 4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？速度、时机速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的

25、思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度时机”的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”解说解说3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？所谓的所谓的“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的

26、“理想状态”（基准值目标），有意识 地创造出来的差距2 2种种“问题问题”类型类型小练习小练习现在给大家看一张会客室的照片。现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题再给大家看一张会客室的照片。再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（理想状态）同现状有何不同没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的by by 大野耐一大野耐一4.4.“丰田工作方法丰田工作方法”的的具体顺序具体顺序步骤步骤STEP1STEP1STEP8

27、STEP8TBP TBP 的的8 8个步骤个步骤Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和过程Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlanPDCAPDCA PLANPLAN（计划计划）的重要性的重要性：工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计

28、划不充分计划不充分计划不充分工时少工时少工时多工时多D DC CA AP PStep 1:Step 1:明确问题明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明

29、确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从

30、而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 Step 1:Step 1:明确问题明确问题（例）追溯自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的工作目的”的的目的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的工作的目的提供生产好车提供生产好车的图纸的图纸工

31、作工作部门部门让客人能够让客人能够高高兴兴购买高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车、乘坐丰田车丰田车生产好车，生产好车，确保利益确保利益创造生产好车创造生产好车的生产线的生产线购买质优价廉购买质优价廉的零部件的零部件避免蛮干、瑕避免蛮干、瑕疵、浪费疵、浪费使好车畅销使好车畅销为生产更优质为生产更优质的产品制订高的产品制订高效的营销计划效的营销计划绘制图纸绘制图纸设计生产线设计生产线决定需要采购决定需要采购的零部件的零部件制订制订生产计划生产计划展开展开促销活动促销活动制作制作决算清单决算清单【开发开发】【生产技术生产技术】【调配调配】【生产管理生产管理】【销售销售】【财务财务】（1 1）思考工作的）

32、思考工作的“真正目的真正目的”追溯自己工作目的的目的追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己才能唤起对自己 工作的工作的“当事者意识当事者意识”.追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”,“为谁为谁”,“做什么做什么”,“怎么做怎么做”角度出发角度出发,具体的考虑具体的考虑 大而模糊的

33、目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、向来店的客户向来店的客户 生动有效生动有效地地推介雷克萨斯的魅力推介雷克萨斯的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow（1 1）思考工作的）思考工作的“真正目的真正目的”具体工作的“理想状态”让经销店的员工Who 配合一般发奖金的时期When 使所有经销店的Where来店客户的80%Whom、How much 很好地理解How新雷克萨斯GS的特征What（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”“理想状态理想状态”描述了

34、为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过只有通过“5W2H5W2H”具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”,才容易和现状进行才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态”向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 “目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的对于目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做），加上加上“何时何时”“何地何地”“什么程度什么程度”、等要素，、等要素，才是才是“理想状态理想状态”。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现

35、状”避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照“谁谁”,“向谁向谁”,“何时何时”,“何地何地”,“做什么做什么”,“什么程度什么程度”,“怎么样怎么样”把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。（2 2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”与与“现状现状”具体地把握了具体地把握了“理想状态理想状态”和和“现状现状”,二者二者之间的差距也就容易之间的差距也就容易“可视化可视化”了了。使差距使差距“可视化可视化”,可以采取多种方法，比如可以采取多种方法，比如:制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对

36、照销售实际业绩，将其差距用数字将其差距用数字“可视化可视化”。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况将延迟的状况“可视化可视化”。（3 3）将）将“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差距可视化的差距可视化Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆JulieJulie的例子的例子为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的】【理想状态理想状态

37、】【现状现状】【ProblemProblem】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 小小A A在某汽车厂商在某汽车厂商T T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。管理。具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。训斥。“

38、你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到听到 这样的斥责，小这样的斥责，小A A开始重新审视自己的工作。开始重新审视自己的工作。“每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？作用呢？”：将销售业绩反馈中的问题明确化将销售业绩反馈中的问题明确化。追加练习追加练习1 1 设问设问现状的反馈现状的反馈每

39、日报告每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每每月月报告报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划达成率计划达成率【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】是否明确了对公司的价值？是否明确了对公司的价值？是否明确了是否明确了【谁谁】【向谁向谁】【做什么做什么】【】【怎么做怎么做】这些要素？这些要素？是否会产生歧异？是否会产生歧异？是否明确了是否明确了“实际的状态实际的状态”【销售业绩管理的销售业绩管理的“理想状态理想状态”】在以上的在以上的“目的目的”中是否明确具体的加入了中是否明确具体的

40、加入了“何时何时”“何地何地”“”“什么程度什么程度”的要素？的要素？是否会产生歧异？是否会产生歧异？对于对于“什么程度什么程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？，是否明确了做到哪一步目标就能达成？例）80的家庭用户能够了解 大多数家庭用户能够理解 能否为能否为“真正的目的真正的目的”的达成做出贡献？的达成做出贡献？达成达成“理想状态理想状态”后能否说就达成了后能否说就达成了“真正的目的真正的目的”Check ListCheck List【现状现状】是否明确了是否明确了“谁谁”“”“向谁向谁”“”“何时何时”“何地何地”“做什么做什么”“”“什么程度什么程度”“怎么样怎么样”【问题问题】正

41、确表达正确表达“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距 是否考虑了是否考虑了“理想状态理想状态”和和“现状现状”两个方面？两个方面？例）把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 是否从是否从“向谁向谁”“何时何时”“”“做什么做什么”“”“什么程度什么程度”等等 各个方面入手，把握了现状和各个方面入手，把握了现状和“理想状态理想状态”的差距的差距 不仅明确不仅明确“哪个方面存在差距哪个方面存在差距”，还应明确，还应明确“存在什么样的差距存在什么样的差距”例）发送报告的部门不恰当 给*部的报告没有送达到Check ListCheck List总结每日销售业绩向部门

42、进行反馈总结每日销售业绩向部门进行反馈为了？为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（问题问题）为了？为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出对应做出对应为了？为了促进销售业绩的提高为了促进销售业绩的提高A A的的工作工作Check ListCheck List我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高销售业绩的提高【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】【工作的工作的“理想状态理想状态”】解说解说加入【

43、对象】【时间】【程度】【怎样做】我作为担当Who在部门内部Where将销售业绩What整理为一目了然的数据How、How much在尚可以采取对策的阶段When将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工What、How、Whom以便尽早采取对应措施。虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，但一直未能达成销售计划但一直未能达成销售计划 【现状现状（对象对象、时间时间、内容内容、程度程度、状态状态）】【尽量具体表述尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型

44、别单月销售业绩、去年同期比、计划比）（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划能达成销售计划解说解说虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题和及时采取对策的目的采取对策的目的问题问题（“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差的差）只要能够具体确切地把握只要能够具体确切地把握“理想状态理想状态”和和“现状现状”，也就自然而然能够把握他们之间的差距。也就自然而然能够把握他们之间的差距。这就是这就

45、是“可视化可视化”的意义所在的意义所在解说解说（）（）思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做”（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”将理想状态具体到将理想状态具体到“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做”确认是否能为确认是否能为“真正目的真正目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（）（）将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”问题解决的问题解决的“出发点出发点”必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到

46、这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“具体化具体化”小结小结Step Step 2 2:分解问题分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动S St te ep p 2 2.分分解解问问题题S St te ep p 1 1.明明确确问问题题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明

47、确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点大而模糊的

48、问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 Step Step 2 2:分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个

49、切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?再分解再分解 例）例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 WhereWhere：按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 When When：按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年龄按年龄、性别性别、老客户老客户/新客户新客户etc.etc.

50、(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的合适的切入点切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化 针对分解后的问题针对分解后的问题、从重要度从重要度、紧急度紧急度、扩大倾向进行综合的考虑扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度：对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献(范围范围 程度程度)？紧急度紧急度：不立刻处理