XX人力资源课：《人力资源管理学》全书.docx

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1、XX人力资源精品课：人力资源管理学全书2010全国新版精品教材（23万字全书11讲）全国职业经理HBA双证班认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、 企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、营销策划师、企业管理咨询师、企业总经理等高级资格认证。颁发双证：高级经理资格证书+MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效根据学习期限：3个月（同意工作经验丰富学员提早毕业）收费标准：全部学费 1滤。 元全国招生函授教育颁发双证权威有效美华论坛 www.mhjymet美华

2、论坛 www.mhjymet职业经理MBA整套实战教程人力资源管理目录第1章人力资源管理综述i.i人力资源与人力资本LL1人力资源发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总与。它包含对人力资源量的管 理与质的管理两部分。人力资源量的管理指使用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的 培训、调配与使用，使其与物质等资源保持最佳的比例。人力资源质的管理是通过对人力资 源的心理、行为进行恰当的诱导、操纵与协调，以充分发挥其潜能，开发团队价值，实现人 尽其才，物尽其用，达成组织目标的一系列管理行为。1.2.1 人力资源管理的特殊性人力资源本身的制造性、能动性、无限性、战略性与社会性特征，决定

3、了人力资源管理 也具有区别于资金、物质、信息等资源的特殊性。把握人力资源管理的特殊性，是做好人力 资源管理工作的基础。人力资源管理的特殊性由其进展性、综合性、实践性、地域性与全局性等维度反映出来。人力资源管理的进展性，指人力资源管理的观念、手段与方式，随着社会生产力的进步, 也在不断地完善与提升。人力资源管理进展的历史轨迹清晰地记录了这一点：人力资源的管 理理论，从经验管理进展到科学管理，直至形成现代管理理论的丛林；人力资源的管理手段, 由手工操作进化到机械化、计算机化与网络化；人力资源管理的方式方法，由单一的行政命 令到综合运用经济、行政、法律、心理等多种方式的组合。只要社会在进步，这种进展

4、趋势 就不可能停止。人力资源管理的综合性，指人力资源管理所涉及的因素非常复杂，务必综合考虑经济、 政治、文化、组织、民族、地域与人的生理、心理等内外因素，否则，就可能导致管理的失 灵。比如，来自于世界各地的组织成员，受本国文化与环境的影响，必定存在思想意识上的 差别，假如在人力资源管理中片面强调统一，就有可能引起不满与反对。因此，人力资源的 管理者务必能够综合运用哲学、心理学、生理学、社会学、经济学、管理学等知识，来把握 整个管理过程。人力资源管理的实践性，指人力资源管理的理论，作为过去管理经验的概括与总结，一 方面对人力资源管理实践有重大指导意义，另一方面还能在实践中得到升华与完善。理论归

5、根到底是为实践服务的。我国人力资源管理中，应该借鉴发达国家人力资源管理的研究成果, 更应该立足国情、厂情的实际来解决人力资源管理中的具体问题。人力资源管理的地域性特征，是由各地的文化、风俗决定的。各地不一致的民俗风情与 文化，影响着当地人的思想感情与行为习惯，人力资源管理假如不“入乡随俗”，就会陷入逆 境。我国千百年来崇尚儒家文化，讲究尊老爱幼，“与气生财”，管理中“以理服人，以情动 人”的说服教育比较有效；而在美国“按契约办事”是通行原则，使用法令规章等手段则效 果更为直接。人力资源管理的全局性，指人力资源管理仅仅是国家与组织管理系统中的一个子系统，彭剑锋，人力资源管理概论M,上海，复旦大学

6、出版社，2003, P1U 们失去检讨自己办法背后的思维是否正确的机会。”它常常让我们心里想一套，嘴上说一套。 有些领导者感叹自己的周围充满了唯唯诺诺的庸人，缺少敢于创新的人才，则实际上，正是 该领导平常对员工创新精神的扼杀，才使他的下级不敢公开表达真正的办法。避免“习惯性 防卫”的束缚，取决于组织领导的行为：假如组织能够鼓励员工不断反思与公开自己的假设 及背后的推理过程，并互相探寻彼此的思考，我们就能正确处理这种防卫心态了。第三，组 织价值观导向。美国汉诺瓦保险公司用“开放”与“实质奉献”来管理心智模式，取得了巨 大的成功。“开放”就是让员工都能够说出自己真正的办法；“实质奉献”指决策时，要

7、以组 织的最高效益为依归。这是针对组织官僚体系中邀功做秀、追求升迁、求名求利风气的解毒 剂。第四，充分运用心智模式的训练工具。组织心智模式需要训练，这不仅仅需要将员工集 中起来进行系统的学习，还要求将这些训练贯彻于工作实践。其训练工具有很多，有未来情 境法，即强迫管理者去思考在未来各类可能的情境下如何进行管理；内部董事会，即由2-4 位资深经理构成的内部董事会，向总经理提供来自外部的观察与更广阔视野的建议。还有练 习“左手栏”、辨认“跳跃式推论”等等，都是行之有效的心智模式训练方法。共同修筑愿景大厦。组织愿景建立在文化、历史与地理三大基础之上，由领导愿景、 团队愿景、员工愿景所构成，坚强的支撑

8、着她的是观念、机制、流程、行动四大支柱。共同 修筑愿景大厦，可从四方面努力：劣实组织愿景的基础；融合不一致层次的愿景；塑造愿景 目标体系；为实现愿景提供强有力的支撑。劣实组织愿景的基础。首先考虑的是文化因素。文化对人类的影响无时不在，它要紧包 含民族文化与组织文化。中华民族历来强调集体主义、奉献精神，习惯于服从与尽职，但在 开放的社会中，又不一致程度地同意了西方的民主、自由、平等思想的影响。以组织价值观 为核心的组织文化，也不可避免地打上民族文化的烙印。因此，建立组织愿景，既要民主又 要集中，既强调组织利益，也兼顾个人利益，应以组织文化为核心。其次，要考虑组织历史 的影响。在组织的历史中，会形

9、成一些组织长期追求的东西与某些习惯性的思维方式与做法, 它们已经深深地渗透于员工的思想与行为之中。因此，建立组织愿景时应注意“顺势而上”， 尽量不与它们产生正面猛烈的冲突。第三，地理因素反映在愿景中，要紧是行业与地域性特 点。比如，地方性高校的愿景可能是为地方经济服务，而地处北京的知名高校则可能将创建 世界一流高校作为自己的愿景。融合不一致层次的愿景。首先，进展员工个人愿景。个人愿景通常包含对家庭、对组织、 对社会的关注，她是最能够激励员工的因素。假如没有员工愿景，员工能做的只是附合与顺 从，而不是发自内心的意愿。组织要开发员工的自我超越潜能，为员工分享他人愿景提供沟 通渠道，鼓励每个员工都自

10、觉设定目标并为实现该目标而努力。其次，形成团队愿景。团队。彼德圣吉著，郭进隆译，第五项修炼一学习型组织的艺术与实务（1998年7月第二版）M,上海，上海三联书店，2004, p210o协作过程中，需要将拥有个人愿景的员工结合起来，向团队目标迈进。在一个科研团队中， 各成员的愿景可能是获得某种学位，也可能是评上某种职称，但这些愿景均可融合为“完成 科研任务”这一团队愿景。第三，重视领导愿景的导向。组织愿景应该来自于组织基层员工 的愿望，但领导愿景对员工愿景有极大的导向作用。这不仅仅是由于领导的职位所然，还由 于领导的个人魅力与威望。19年前，张瑞敏的愿景是“让海尔的旗帜在世界各地高高飘扬”, 现

11、在已经成为全体海尔人的组织愿景。塑造愿景目标体系。即按照员工、团队、组织的顺序，将组织愿景细化为一个个团队愿 景、员工愿景，将员工最终愿景划分为一个个阶段性愿景，更能够增强员工实现愿景的信心, 也是将希望转化为行动的重要举措。为实现愿景提供强有力的支撑。对实现愿景的支撑，包含观念支撑、机制支撑、流程支 撑与行动支撑。首先，愿景的实现依靠于清晰、持久、特殊与给予的观念指导。愿景务必是 清晰可辨的，明确清晰的愿景才可能为组织战略、策略与行为提供目标；愿景应该是持久的, 反映了组织长期的追求与精髓，不因领导人变化而变化，是一代甚至几代组织成员为之奋斗 的目标；愿景表达了组织特殊的价值观，是组织声誉与

12、形象的代表；愿景具有给予的特性， 这是愿景成熟的标志，当一个组织时时刻刻在寻找给予他人、给予社会的方法与途径的时候, 它也就成为社会不可缺少的一分子。其次，愿景的实现需要组织机制的支撑。这些机制包含 信息共享机制、系统运行机制、奖惩机制、反馈机制等等，这是实现愿景的组织保证。试想 一个组织确立了愿景之后，没有组织机构来落实，没有系统来运行，运行情况无法交流，或 者者干好干坏一个样，愿景就确实变成了 “空中楼阁”。第三，愿景的流程支撑，表现为让组 织愿景与员工愿景同化的过程。尽管组织愿景是按照员工、团队与组织的顺序建立的，但通 过整合后的组织愿景总与员工的个人愿景有一定差距，组织愿景要变成员工的

13、真实愿望，还 需要一个同化过程。这个过程包含告知、推销、测试、咨商与共同制造五个环节。告知是向 员工公告组织愿景内容及理由；推销是号召与说服员工同意这个组织愿景；测试指通过调查 或者某些测试手段来熟悉员工支持组织愿景的程度；咨商即领导者回答员工的咨询，并与员 工商讨组织愿景内容及实现措施的细节并达成一致，尽可能做到“我愿中有你，你愿中有我”; 共同制造指愿景的具体实施。第四，实现愿景的行动支撑，即制定实现愿景的计划、措施并 付诸行动。由于篇幅关系，在此不作论述。发挥团队学习的优势。圣吉认为，团队是学习的最佳单位。由于，团队学习具有让团 队成员互相帮助、协调沟通，激发个体差异与团队智慧，提高员工

14、士气、共同承担责任，对 外界的变化反映更灵活快捷、提高团队运行效率等优势。也就是说，团队学习既有利于个体 成长，更能帮助团队的完善与进展。明确团队学习角色、探讨团队学习模式、掌握团队学习 方法、演练团队学习技术则是发挥团队学习优势的必要措施。明确团队学习角色，指团队成员根据自己的性格、能力与地位，正确地定位自己在团队 学习中的角色，并在学习中采取符合该角色的行为，与其他成员优势互补而不断取得进步。 一个学习型团队，往往由实干家、协调人、智多星、塑造家、监督员、外交家、凝聚者等角 色构成。实干家是团队中将各类决策变成现实的管理任务并组织实施的组织者。他工作热情 高，讲究工作效率，有较强的自我约束

15、与操纵力与较高的组织忠诚感。但有的时候缺乏应变 能力与灵活性。协调人具有超凡的个人魅力与对其他成员的感召力，他自信、正直、眼光独 到、视野宽阔，能看清工作中的漏洞并予以弥补，能充分利用团队成员的个体优势。但决策 时不如实干家果断。智多星是团队中的预言者，好奇心强，富有智慧，常提出惊人见解。但 不善于沟通，较为固执。塑造家是提出团队行为模式与创建行动方案的角色，充满活力，办 事利落，喜欢带头并推动别人，但对输赢看得较重，为达目的有的时候不择手段。监督员处 理问题以严肃、严谨著称，善于分析，找出组织中存在的问题，不讲情面甚至“冷血”，他尽 管缺乏热情，没有什么创意，但能够防止问题的扩散。其人际关系

16、也不令人乐观。外交家性 格外向，兴趣广泛，待人随与，善于沟通，同意新事物较快，掌握着许多外部关系资源。但 坐不住，兴趣容易转移，常常关心一些与本职工作不相干的情况。凝聚者是团队内部信息积 极沟通者，他熟悉团队成员的需求与情绪，善于化解内部矛盾，能促进团结与与谐，但其致 命的弱点是优柔寡断与稀泥。探讨团队学习模式，目的是为团队选择耗费人财物力最少而效果最好的学习模式。常用 的团队学习模式有员工培训（内部交流）、协作式学习（外部交流）、小组学习。还有单环学 习与双环学习。员工培训是许多成功组织使用的基本学习模式，有些组织甚至自己开办培训 学校。实践中既使招募到最好的员工，也有培训的必要。培训是培养

17、组织文化、持续提高员 工技能、统一组织思维与激励员工学习欲望的重要手段。协作式学习，就是与其他组织互相 学习，增进熟悉，它建立在与外部信息沟通的基础上。比如“标杆学习”、“恳谈会”等，能 够让组织充分接触外部的最新理念、价值观与技术，并构成一个多边多向的人际关系网络， 让“共赢”成为可能。小组学习指团队中按照某种专业或者任务分组，针对小组共同的目标 来学习与互助，并以小组学习总成绩来评价个人成绩的学习模式。小组学习同意学习成员从 各个角度有针对性探讨某一问题，有利于对问题的深化懂得与知识的掌握，还是促进小组团 结、集思广益与培养集体主义精神的好办法。单环学习是一种维持正常工作的重复性学习， 其

18、目的是让员工“明白如何做，减少组织行为中的偏差；双环学习则要求员工对自己或者组 织的行为进行反思，弄清晰”为什么这样做”与“如何做更好”，是一种制造性的学习。它引 导员工质疑现象背后的原因，然后拿出制造性的解决问题的办法。学习型组织中更提倡双环 学习。掌握团队学习方法。团队学习的方法要紧是讨论与深度汇谈。这两种方法都非常重要， 需要结合使用。讨论指大家在一起针对共同感兴趣的主题进行分析与解剖，参加者提出自己 的看法与观点，并阐述足够多的理由说明它较其他意见为优，说服其他人同意的过程。其目 的是得出团队想要的一个结果，或者者做出一项决策。而深度汇谈则是让参加者在无拘无束 的探索中，针对共同感兴趣

19、的主题，自由地交流心中的办法，从多方面进行反思、探寻与互 相启发，彼此觉察各自思维中不一致的地方，最后得出超出个人认识的集体默契。其目的是 探究、发现与洞察。在激发制造性方面，深度汇谈更有优势。但深度汇谈需要在下列条件满 足的情况下才有效：首先，悬挂假设。所有参加者务必将本人意见的假设“悬挂”出来，并 不断同意询问、观察、分析与论证。比如，认为研发部门人员工资太高的假设，是“研发部 门人员并没有制造足够多的价值”。其次，参加者视彼此为工作伙伴。这样能够打破职位等级 的障碍，让所有人宽松地、平等地进行交流；还有利于建立良好的汇谈气氛，以启发参加者 的思维掌握深度汇谈精。深度汇.精神开放。其架构是

20、汇谈的流程。辅导者的任务是帮助参加者熟悉自己是汇谈结果的主人，不可 能受到某些刻意的禁止；保持对话的畅通与效率，假如有人偏离了深度汇谈的轨道，他会予 以提醒；通过参与与正确示范影响深度汇谈的进展动向。当团体养成了深度汇谈的经验与技 能后，辅导者的角色就慢慢变得不重要了。演练团队学习技术。团队学习之初需要演练学习技术，否则无法习惯。比如，有效的深 度汇谈，需要与讨论交互运用，既制造了团队互相探究的机会，也有利于解决问题；需要自 我揭露、降低习惯性防卫影响，勇于开展批判与自我批判；需要冲破经验、地位、资历的障 碍，平等地、无保留地发表看法。不通过训练往往容易步入歧途或者流于形式。演练的办法 有二，

21、一是在实践中学习，逐步养成团队学习的习惯，掌握团队学习技巧；二是模拟学习， 能够设置模拟情境，也能够借助电脑虚拟情境进行学习。把握系统思考的法则。系统思考是一种动态的、扩大的、整体的思考。系统思考不仅 需要排除前述组织学习的十大智障，还应该扩大思考的范围，洞悉系统思考的微妙法则。彼 德圣吉在第五项修炼中，提出了 11项系统思考法则，为简明直观，我们用表6-1列示 如下。表6-1系统思考法则今日的问题来自昨日 的解决方案前任采取的看拟合理的方案，可能为下任带来烦恼。如：大幅度提高员工 福利，吸引了大批高素养员工，但久而久之，组织则可能因不堪重负而倒 闭。愈用力推，系统反弹力 愈大善意的干预引起了

22、系统的反映，这些反映反过来抵消干预所制造的利益。 如：组织中勤奋的员工的努力，掩盖了懒惰员工的作为。渐糟之前先渐好许多管理干预，常常在显示恶果之前，呈现良好状况的假象。如：对侵权 者的退让，可获得暂时的平静，却导致侵权者的不断增加。显而易见的解往往无 效用熟悉的方法来解决问题，往往不能抓住根本。如：员工满意度降低时， 就增加员工工资。计策可能比问题更糟应用非系统的解决方案，日后常需投入更多心力去解决后遗症。如：使用饮酒的方法来缓解压力，后来却养成酿酒的恶习。欲速则不达从生态到人类组织，都有其成长最适当的速率。过图的成长率，极有可能 导致失败。因与果在时空上并不 紧密相连原因与结果之间存在时空上

23、的距离，有些不良干预在短期内是看不出后果 的。比如，使用降价手段解决由于产品质量下降造成的销售额减少问题。寻找小而有效的高杠 杆解小而专注的行动，假如用对了地方，能够产生重大、持久的改善。鱼与熊掌能够兼得用系统观点进行“动态流程思考”，能有效解决两难问题。如：改善工作流 程，能够解决低成本与高品质的两难问题。小可分割的整体性要熟悉组织中管理的症结，务必先熟悉产生这些问题的系统整体。如：只 要求员工“做好自己的事”，则部门之间的协调必定很难。没有绝对的内外系统没有绝对的内外之分。系统思考有的时候会将造成问题的“外部”原 因，当成系统的“内部”原因来处理。6.3 组织学习流程组织的学习流程，由设计

24、学习目标、制定学习方案、实施学习方案与评估学习效果等环 节构成。6.3.1 学习目标设计。即确定组织学习需求与目标，通俗讲就是弄清晰组织什么员工需 要学习与达到什么要求。设计学习目标，有两个步骤：学习需求分析与学习目标设计。学习需求分析。分析学习需求应该按照组织分析、任务分析与员工分析的顺序进行。 组织分析的目的是确定组织中什么部门中的什么岗位需要学习。其分析方法为：首先，根据 组织愿景及目标体系，确定各部门、各岗位的知识、技术需求。其次，将组织人力资源现状 与期望水平进行比较，找出差距。第三，评价组织的学习环境。即领导是否重视与支持，是 否具备良好的学习氛围、有专门的人负责、有充足的学习经费

25、与时间、建立了切实可行的学 习管理办法等等。任务分析的目的是明确目前与将来完成职务任务所需要的知识与技能，对 职务任职资格与员工素养模型提出新的知识技能要求。人员分析的目的是评价员工的实际工 作状态与技能。员工的工作状态与技能，可分成四个区域：第1区：工作态度好，知识与技 能符合岗位要求；第2区，工作态度不好，知识技能符合岗位要求；第3区，工作态度好， 知识与技能不符合岗位要求；第4区，工作态度与知识技能均不符合岗位要求。处于第1区 的员工，是组织的骨干与培训的重点，应积极考虑他们的职业进展问题；处于第2区的员工, 是组织常规性培训的对象，应加强沟通，用组织文化、管理理念与管理方式来解决其工作

26、态 度问题；位于第3区的员工，是组织保健性培训的重点，其目的是让他们尽快习惯岗位的要 求；而对第4区的员工，则应该找员工谈话，进行常规性培训，限期达到岗位要求，否则可 辞退或者转岗。对员工工作状态与技能的评价，能够通过业绩评估、分析关键事件、调查等方法进行，评价结果可发现某员工在知识、技术、行为与态度方面与工作要求的差距，这是推断他们是否参加学习，参加何种类型的学习的根据。可用工作状态表来表示（见表6-2）。表6-2员工工作状态表姓名岗位名称工作状态欠缺何种知识与技能建议使用何种学习方式备注王岗教师第1区科研能力较差参加课题组，指定教授指导张冲教师第2区工作责任心不强由老教师传帮带，加强交流

27、最后，整理组织分析、任务分析与员工分析的结果，编制学习需求调研报告。要紧工作 有三项：合并普遍存在的培训需求；列出特别紧迫的学习需求；撰写学习需求调研报告。 该报告的要紧内容为：各岗位知识技能要求、员工与要求的差距、员工主管对学习的建议、 对骨干员工的激励性学习建议、学习内容及标准等等。学习目标设计。组织学习目标可分知识目标、行为目标与结果目标三大类。知识目标, 即员工参加学习后应该掌握的知识与技能。比如，管理者继任人应该学习组织管理、决策、 选人用人等知识与技巧。行为目标，即员工将在工作中做什么，应达到何种要求。如上例， 管理者继任人将担任什么管理职务，该职务员工的素养模型及要求是什么。结果

28、目标，指学 习后，组织应该获得何种最终结果。在上例中，其结果目标是培养合格的管理者继任人。6.3.2 学习方案的制定科学合理的学习方案，应具备针对性、可行性、有效性、经济性特征。即要求学习内容 针对组织进展或者解决问题需要，学习时间方式及费用能够为组织及成员同意与承担，学习 应当有利于组织运行与进展，尽可能节约人财物力。学习方案通常包含学习目标、参加者、 学习内容、时间安排、学习方式（模式）、学习投资、质量操纵、效果评估等内容。学习内容设计。通常按照“缺什么，补什么”原则设计，其根据是学习需求调研报 告与员工职业进展的要求。学习内容能够涉及组织文化、基础知识、专业技能、创新精神、 心理调适等方

29、面，突出针对性与有用性。学习时间设计。参加组织学习的大多是在职员工，设计学习时间，务必考虑工作与学 习兼顾问题。能够半天工作，半天学习；能够利用业余时间学习；也能够集中几天共同学习。 但务必根据学习内容与学习参与者的水平，设计适当的学习与实践时数。学习时间持续较长 的（比如半年以上），最好设计为脱产方式。在年度计划中，还可分阶段确定学习目的、内容 与时间。学习方式设计。学习方式可按很多标志分类，如前述团队学习模式中的员工培训、协 作式学习、小组学习与单环学习与双环学习。员工培训可分脱产或者不脱产方式，或者者理 论学习、实践演练、情景模拟等等，能够根据具体学习要求与组织的条件选用。学习投资估算。

30、学习投资的大小，在一定程度上反映了组织对学习的重视程度。但组 织对学习的投资总是有限的。估算学习投资，一方面有利于争取资金，另一方面有助于规范 学习资金的使用，提高学习投资效益。首先，估算年度学习总投资。有三种方法：一是按照 学习计划实算，即先制定各具体学习项目计划，将各计划内的学习开支加总，作为当年学习 投资总额。二是按人均推算，即先核定当年组织人均学习投资，再乘上当年组织在职人数来 核定学习总投资。三是根据组织历史学习投资数据，参照同类组织投资水平，来核定学习投 资总额。其次，学习投资分配，马上学习投资总额分配到部门、员工个人或者学习项目。为 确保投资的有效性，组织往往会将大部分学习投资放

31、在少数重点员工身上，而只将少部分用 于全员培训。尽管这样做对组织的进展有利，却会引起某些员工的不满。因此，分配学习投 资时，要按照学习的紧迫性、重要性的顺序来进行。即重要的部门、关键的员工、紧急的学 习项目应该优先分配。另外，当学习投资预算被削减时，尽可能使用内部学习方式。由于内 部学习费用通常要低得多。学习质量的操纵。为确保学习质量与效果，人力资源管理部门要对学习全过程进行操 纵。其操纵措施要紧有：签到登记、流淌检查、例会汇报、考查考试、成果检测等。6.3.3 学习方案的实施学习方案务必付诸实施，才能发挥作用。针对目前许多组织的学习流于形式、虎头蛇尾 与低效益的现象，组织需要采取强有力的督促

32、措施。设立专职学习管理机构或者管理人员，让学习方案切实落到实处。对学习管理机构与 人员要实行目标与责任制管理，以督促他们切实履行职责。能够组建自己的员工培训队伍， 或者者聘请外部专家、学者讲学或者指导。 处理好工作与学习的关系，不因员工参加学习而影响职责的履行。假如是脱产学习， 员工在离岗前要向有关人员移交工作，填写工作交接说明书，分清各自的职权与责任，交 待尚未完成需要继续的事项；假如是不脱产培训，也应该衔接好工作时间与培训时间，并通 知有关人员。决不能由于学习时间安排的不合理导致工作质量的下降与用户的不满。 签订学习协议，明确组织与员工之间的权利与义务。重要的关键性学习，需要耗费较 多时间

33、与投资的学习，员工应该与组织签订学习协议，通过契约手段确定双方的权利义务, 规范与督促员工取得好成绩。学习协议的条款要紧是：学习项目、时间、要求、奖罚条款、 员工在学习期间的待遇（工资、奖金、学习费用的分担等）与违约条款。为了防止人才流失, 有的组织还在学习协议中注明员工学习结束后在本组织的服务年限要求及罚则。 加强学习的督促与检查，促使学习效果最大化。主管领导在组织学习期间，要对学习 全过程开展经常性的督导。这种督导包含两个方面：一是对学习管理组织与人员工作的督导。 如不定期检查学习方案的实施进度，学习条件是否完善，管理人员是否尽责，学习秩序是否 正常，学习质量是否得到保证等等。二是督导学习

34、效果最大化。如帮助员工认识学习的重要 性，熟悉他们对学习的反映，促进教学沟通，制造尽可能优越的学习与实践条件。 如实记录学习情况。员工参加学习的全部情况，均应该如实记录。其内容包含学习内 容、时间、投资、地点、效果、取得何种证书、达到何种目的等等。这些情况不仅反映员工 工作水平的提升，也是人力资源管理的重要原始资料，应该永久储存。6.3.4 学习效果的评估指对员工的学习成果应用于工作的效果评价。这些效果有有形的、无形的，也有直接的、 间接的，甚至有些是需要长期才见效的，评估起来较为复杂，准确评价有一定难度。但是， 为了总结学习经验与教训，使今后的学习更有效，务必对学习效果进行评价。学习效果评估

35、项目对学习效果的评价，可从有效性与效益性两方面进行。有效性指学习目标的实现程度； 效益性是推断学习将会给组织带来的经济效益与社会效益。它具体由员工反映、员工成绩、 员工行为变化与组织学习的经济效益四个层而反映出来。员工反映，指员工感受是否在此次学习中受益，包含对学习内容、学习方式、教师的水 平及自己的收获等内容。使用问卷、访谈等方式均可获得上述信息。员工成绩，即员工对所学内容的掌握程度。它能够结合学习目标，进行理论考试或者操 作测试来考察。也能够组织员工参加国家与行业统一举办的各类资格考试、专业等级考试， 用合格率来检测员工成绩。员工行为变化，指通过对比的方法，考核员工参加学习前后，在工作态度

36、与工作行为上 的变化及其程度。比如，工作能力增强了，工作效率提高了，等等。员工行为变化是评价学 习效果的重要标准。这项评估通常在员工回到工作岗位上3个月内进行，由员工及其直接上 级、同事或者者下属来评定。评估的行为变量要紧包含：工作的积极性、操作的熟练性、行 为的规范性、工作的效率与效益等方面。组织学习的经济效益，指通过对学习投资的使用效果分析，来考察对组织效益产生的影 响，它通常用投入回报率或者者学习收益率来表示。投入回报率=（学习收益-学习成本）/学习成本x 100%学习收益率=学习收益/学习成本x 100%学习成本，指直接或者间接用于学习的开支。学习直接成本包含员工的工资、教师的课 时费

37、、教材费、资料费、场地租赁费、仪器设备租用费或者折旧费、因组织学习而发生的办 公费、交通费及其它费用。学习的间接成本要紧指机会成本，即同样的资源与时间用于学习 而未用于其它方面带来的缺失。如员工参加了学习而放弃了某项任职机会所带来的缺失。计 算组织学习经济效益，通常使用直接成本数据。学习收益，包含短期收益与长期收益。短期 收益表达为学习提高了员工的工作效率；长期收益表达为员工能力与素养的提高对组织进展 的作用。学习效果评估方法汇报评估法。指员工完成学习任务回到工作岗位后，向主管领导汇报学习效果。通常使 用口头汇报与书面汇报相结合形式，即由员工写一份书面学习汇报上交，同时回答主管领导 提出的有关

38、问题。通过这种交流与沟通，让主管领导熟悉员工能力提高程度，便于安排使用。问卷调查法。即在学习结束后，人力资源部门向员工发放调查问卷或者者信息反馈表，请员工填写后回收并进行整理 分析，从中熟悉员工对学习组织工作的意见与建议，评估员工取得的进步。I 评估记录。评估记录是记载学习工作评估结果的档案材料，要求尽量全面、准确、全面。 其内容包含员工学习前、后的工作业绩、工作态度、工作质量、工作效率；学习项目、内容、 时间、方式、成本；参加学习的员工名单、学习期间表现、学习成绩；主管领导、员工、学 习组织者及员工同事对学习的评价、建议、不足与教训等。它有助于人力资源部门掌握历次 学习情况，总结经验教训，为

39、改善学习工作提供借鉴。回任工作考核，是对员工学习结束后工作效果的评价，它是检验学习效果最直接的证据。 回任工作考核的要紧内容是：员工在思想作风、组织凝聚力、工作责任感与主动性、业务能 力、工作效率等方面有无改善。回任工作考核可使用问卷调查、实地考察、工作小结等方法。 通常在员工回到工作岗位半年或者1年时进行。6.4 组织学习的通常规律组织学习的目的，是用最短的时间、最少的投资取得最大的学习效益，即使员工在知识、 上能、理念*态度与行为等持久改善。务必遵循某,习规律 目标激励规律只有被员工认同的目标，才对员工有巨大的激励作用。按照“需要一动机一行为”理论, 人的行为由其动机决定，而人的动机是由其

40、需要引起的。因此，人的行为目标（动机）规范 着人的行为方式。与员工共同协商制定的高标准的行为目标，能够激励他们为达成此目标而 付出更多的时间与精力，导致高水平的学习绩效，这就是平常所说的“跳起来摘桃子”。反之, 低标准的行为目标则无法激励员工。需要把握的是，高标准的行为目标，务必取得员工的认可，才有可能产生激励作用。让 员工认同学习的行为目标，就成了学习组织者首要的任务。可借鉴下列经验：首先，建立目 标导向学习模式。组织的学习管理者，要利用一切机会，向员工灌输或者传达学习目标。或 者者结合他们的职业进展需要，或者者提高任职的素养要求，或者者在学习各阶段反复倡导, 或者者设置竞争性的学习氛围等等

41、。这些信息反复地刺激员工的大脑，促使其建立起正确的 目标思维模式。第二，与员工共同协商制定具有挑战性的学习目标。员工直线主管或者者学 习管理者应该在与员工充分沟通与交流的基础上，分析员工的知识技能现状、个人特点与进 展潜力来确定学习目标。同时，要注意目标的难度，既要让员工费些力气、动些脑筋才能达 到，又不能让他们知难而退，丧失学习的信心。第三，让员工保持成就感。具体的办法是， 将复杂的整体目标分解成简单的、具体的子目标，鼓励员工从完成子目标入手。这样，即降 低了达成目标的难度，又让员工不断地保持成就感与达成整体目标的信心。6.4.1 行为导向规律人的行为过程，实质上就是一个持续的学习过程。当一

42、个人的某种行为受到社会的赞赏, 或者者自己能从中获得某种利益，这些信息（正强化）会鼓励他继续这个行为；反之，假如 他的行为不为社会所重视，或者者引来了批判或者指责，或者者使自己产生某方面的缺失， 这些启示（负强化）会阻止他重复这个行为。可见，社会对某个人行为的态度，能够对其行 为产生导向作用。组织学习中的行为导向规律，指通过设立榜样或者“标杆”来建立理想的 或者恰当的行为模式，并通过某种刺激（如晋升、提薪等）加以强化，从而引导员工自觉地 产生类似的行为，这也就是我们常说的“榜样的力量”。运用行为导向规律组织学习，要注意强化员工对榜样的认同感，否则，榜样的行为就难 以产生导向作用。首先，榜样应该

43、是正面的，符合法律规章与社会道德要求；第二，榜样的 主客观条件应该与员工大体相似。榜样条件太优越，会导致员工的自卑感，认为自己差距太 大而丧失学习的信心；榜样条件太差则不成其为榜样。第三，要对榜样的行为特别是关键行 为进行清晰全面的描述，遵循从易到难，从简单到复杂的顺序进行示范，让员工明白什么样 的行为是被鼓励的。第四，行为导向要有一定的重复率，以加深员工印象；要让员工切实地 感受到此类行为的鼓励措施，使他们产生获得这种鼓励的期望。6.4.2 实际应用规律学习与应用是相辅相成的两个方面：学习的目的是应用，而应用又能促进更有效地学习。 实际应用规律反映的就是这种辩证关系：即学习应以“实际应用”为

44、基点，并通过实际应用 来强化学习效果。实际应用规律用于组织学习，表现为组织学习的项目与主题，往往与员工的工作或者专 业有非常密切的联系，以此来激发员工的注意与兴趣；尽可能使用员工熟悉的事实材料来进 行教学，启发其丰富的联想与思维，帮助其懂得学习内容；结合解决实践中的具体问题或者 典型案例分析，将员工置于实际的工作环境之中，让他们通过充分的实践活动，掌握所学理 论，养成正确的行为习惯。运用实际应用规律的结果，是大幅度提高员工的素养水平与工作 能力。6.4.3 信息反馈规律信息反馈是完成组织学习过程的必要手段，不管是教与学，还是讨论、深度汇谈，都离 不开信息反馈。信息反馈规律指人通过信息反馈得知某

45、种行为产生的结果后，能够自觉地将 其因果关系作为调整自己行为的根据。比如，深度汇谈中，假如职务较高的员工不能做到耐 心地聆听其他员工的看法，或者者表现出对某种观点的禁止迹象，其他员工就会把真实的看 法或者意见隐藏起来。在组织学习过程中，信息反馈的重点是让员工明白，何种工作应在何时何地以何种方式 完成是组织所需要的。为了增强信息反馈的作用，能够借鉴下列经验：首先，直接给员工正 确行为的信息，即明确告知“应该怎么做”，作为员工调整行为的根据。第二，强调社会、学 它是为国家或者社会组织全局的管理服务的，它不能离开组织的管理而自成一体。人力资源 管理战略、政策与流程的设计、工作的安排与管理办法的实施，

46、都务必首先考虑全局利益。 比如，引进的人才，务必符合组织战略的需要、不超出组织经济支付能力、切实能够为组织 制造价值，而不能为一己私利拉帮结派。人力资源管理的进展张德认为，管理的历史大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势 是管理的软化。与之相习惯，人力资源管理历史也可分为劳动力管理、人事管理与人力资源 管理三个阶段。劳动力管理阶段。长期以来，管理者将劳动者看成劳动力，与机器设备等生产资料一样， 是生产要素的构成部分，其费用计入生产成本。管理者凭经验对劳动力进行管理。19世纪末 20世纪初，被称之“科学管理之父”的弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederic Winslow Tayl

47、or) 提出了科学管理理论，通过“动作研究”来提高工人的工作效率。泰勒的理论尽管有利于提 高单个工人的劳动生产率，也被许多企业管理者所同意与使用，但由于它将工人等同于劳动 工具，遭受到工人有组织的反对。劳动力管理的目的是，让劳动力与其他生产要素相结合， 进行社会生产。其职能要紧有：劳动力的录用、安置、调动、退职与教育训练。其特点是， 尽可能提高劳动者个人的工作效率，榨取其制造的剩余价值。当时经济不发达，相关于需要 而言，劳动力处于供过于求状态，劳动者不得不忍耐非人的待遇与残酷的剥削。人事管理阶段。1923年在芝加哥西方电气公司开始的霍桑(Howthorne)试验，历经7 年之后，由埃尔顿梅奥(

48、Elton Mayo)与弗里茨罗特利斯伯格(Fritz Roethlisberger)等 教授总结的研究结果说明，生产率与集体合作及协调程度、与主管人员及研究人员对工作群 体的重视程度直接有关。其创立的行为科学理论弥补了科学管理理论的不足,在20世纪60-70 年代最为流行。管理中对与人有关的“事”予以了更多的关注，如人际关系、成本操纵等等。 管理的目的是，通过对人的操纵，提高劳动效率，节约人工费用。其管理职能要紧有：选择 与招募一流的员工、培训员工提高其劳动效率、建立员工档案、更科学地调配与使用员工、 对员工进行正确的考核与给付薪酬、处理劳资纠纷等等。人事管理的要紧特点是，以“事” 为中心，见“事”不见“人在管理观念上，仍旧将“人”看作成本或者工具。尽管管理者 有的时候考虑到满足员工某些方面的需求，但只是为了平息员工的不满，确保组织正常运行。人力资源管理阶段。20世纪80年代兴起的企业文化理论，是美国管理学家通过研究日本 经济高速增长所提出来的。其代表人物威廉大内在Z理论一一美国企业如何迎接日本挑 战一书中指出：日本企业成功的关键因素是他们特殊的企业文化。企业文化的基点是以人 为本，强调充分尊重员工的价值，重视人的需求多样性，运用共同价值观、信