细说质量管理理念的演变.docx

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1、细说质量管理理念的演变今天，来到了大数据的时代，随着6西格玛的盛行，利用统计质 量管理的工具来提升产品质量是最切合现代社会客人对产品和服务 质量的追求。现代质量管理大师戴明，除了推广统计工具外，更强调 质量管理理念的革新，使得日本企业相信世界市场要的是高质量的产 品，也唯有追求高质量才能跻身国际市场，获得国际市场的肯定。日 本企业不但学习戴明的统计质量管理方法，更将戴明的管理模式融入 其全面质量管理中。经过了四十年的实践、修正与改变，日本产品质 量的卓越，成为其在国际市场上最有利的竞争优势。然而，早期美国企业认为戴明的质量管理理念不可行，而未受到 重视。直到1980年NBC播出“日本能，美国为

2、什么不能？ ”的节目， 让美国人正视质量管理在日本实施的成功，及其为日本带来的惊人成 效。载明的质量管理理念始由日本回传美国，并受到美国企业、政府 机构及其他各领域的重视，被视为改进美国企业及服务业之产品与服 务质量，最有希望的方法。美国国会并于1987年通过立法设立“波多 里奇国家质量奖”(TheMalcolm BaldrigeAward),以展现政府与企业共 同推行全面质量管理的决心。总观诸多质量专家的研究，优思学院 认为质量理念的发展，可以分为六个时期，每个时期各有不同的质量 管理策略与方法。1 .质量是“检验”出来的随着工业革命的发生，出现了大量生产型态，作业员追求量的提升，却忽略了产

3、品质量，质量便由领班负责。到了二十世纪，制造业 的产品愈形复杂，领班无法兼任质量监督之责；同时专业分工的理念, 也影响到质量管理的工作，于是有专业检验员的设置。此时期，都只 是借由检查来维持产品的质量，其质量管理是建立在品检制度上。质量检验的方法一般有两种：全数检验、抽样检验。此外，根据 产品的不同特点和要求，质量检验的方式也各不相同：根据产品的不 同特点和要求，检验的方式也各不相同。按检验工作的顺序分，有进 料检验，在制品检验和成品检验；按检验地点不同，分为定点检验和 巡逻检验；按检验的预防性可分为首件检验和统计过程检验。质量检验的步骤一般而言会根据产品规格和各个订单质量要求, 规定适当的方

4、法和手段，借助一般量具或使用机械、电子仪器设备等 检验产品。然后把测试得到的资料与规格的质量要求相比较，并且根 据比较的结果判断单个产品或批量产品是否合格。止匕外，记录所得到 的资料及检验判定的结果回馈给有关部门，以便促使其改进质量。2 .质量是“制造”出来的1940年代当统计在管理运用盛行时，SPC之父休哈特(Shewhart) 发展出第一套控制图，引发质量管理学者致力开发统计方法在品管上 的应用，开启了 “统计质量管理”的时代，强调必须将产品检验的结 果，回馈到制造过程改善，才能预先防止不良品的发生，也使得作业 员对质量的理念随之改变为“质量是制造出来的”。质量管理制度也 随之发展成为以回

5、馈改善为主的质量管理制度。企业的生产是一个复杂的过程，人、机、料、法、环(4M1E)等 诸要素，都可能对生产过程的变化产生影响，各个工序不可能处于绝 对的稳定状态，质量特性的波动是客观存在的，要求每道工序都保证 100%的生产合格产品，是不太可能的。广义说，原材料和外购件的入 厂检验、前工序的把关检验，对后面的生产过程和下工序生产，都起 到了预防的作用。此外，应该理解的是质量是在工程中制造出来，大 家都能够理解QC抽检是很多问题发现不了的。如果没有理解此问题 是不能够理解制造过程管理的。生产产品就会有质量上的目标，是很 自然的事，实现其目标是制造方面的工作。所以质量的好坏是受制造 工程的影响，

6、那么其影响程度越小越好。这样的考虑方法就是制造过 程管理，构成其主干的就是人、机、料、法、环(4M1E)的管理。在制造过程管理当中QC工程图(也称为质量管理体制表/质量管 理计划)经常被有效的利用。其中记载的内容有制造各工序中作为质 量特性要确认些什么，作为影响质量的因素要确认些什么等项目。因 此，QC工程图中记录的内容，在制造各工程中，什么对质量有影响， 有必要在过程分析中事先明确出来。因此,QC工程图中记录的内容， 在制造各工程中，什么对质量有影响，有必要在工程解析中事先明确 出来。在过去的类似制品当中学到的经验的积累也是很重要的。3 .质量是“设计”出来的过程管理时期只注意自己工厂产品的

7、品管，却忽略了其他流程的 质量管理。为了保证其他流程中的产品是合格的，必须在产品的企画 与设计阶段就着手管理，在设计时就先把顾客的需求考虑进去并落实 设计审查。由“产品是设计出来的”质量理念，所衍生的质量制度考虑顾客需 求和产品设计。最常见的是推行产品质量先期策划(Advanced Product Quality Planning,简称APQP), APQP是一种系统化的方法，用来确 定与制定某产品使顾客满意所需的步骤，来达到早期识别质量问题而 采取预防措施，避免后期的更改而造成损失，以最低的成本及时供应 优质产品的目的。其主旨就是保证产品在前期研究开发阶段就将存在 的隐藏问题尽速发现，避免后

8、期不必要的质量问题发生，以降低质量 成本，提高产品竞争力。产品质量先期策划的目标是促进与所涉及每 一个人的联系，了解顾客的工程设计和规范的所有要求，其过程是否 有能力按规定的生产节奏来生产及满足顾客要求的产品，且确保所求 的步骤能按时完成。有效的产品质量先期规划依赖于高层管理者的努 力，以达到使顾客满意的宗旨与承诺。因为成效卓著，在其后由美国 三大汽车厂模仿ISO整合成QS质量标准时，成为QS质量标准中所 倡导的一种手法。初始时期的雏形并未订定名称，只是一套针对过程设计方面落实 Cpk1.67的质量水准提升手法。遵循质量理念由“质量是检验出来 的”-“质量是制造出来的”-“质量是设计出来的”的

9、演化结果, 重视质量是设计出来和制造出来的，强调“质量由产品设计与过程设 计做起”，承袭丰田汽车的划分法，将整个产品设计到量产阶段分成 五大阶段(产品计划阶段一产品设计阶段一过程设计阶段一试量产阶 段-量产阶段)，再针对厂商特性加上可靠度验证。4 .质量是“管理”出来的1961年费根鲍姆(Feigenbaum)提出“全面质量管理”的理念，产 品质量不只是品管单位的责任，更是企业全体员工的工作，需要全体 员工共同参与，质量不再只存在于产品面上，已扩展到工作面及提供 服务的层面上，于是，进入质量是管理出来的“全面质量管理”的时期。 六十年代以来，费根鲍姆(Feigenbaum)的全面质量管理概念逐

10、步被世 界各国所接受，在运用时各有所长。随着国际贸易的发展，产品的生 产销售已打破国界，不同民族、不同国家有不同的社会历史背景，质 量的观点也不一样，这往往会形成国际贸易的障碍或鸿沟。需要在质 量上有共同的语言和共同的准则。同时，旨在消除非关税壁垒，经缔 约国谈判通过的技术标准守则对商品质量检测合格评定、技术法 规等方面作了详尽的规定。由于许多国家和地方性组织相继发布了一 系列质量管理和质量保证标准，制订质量管理国际标准已成为一项迫 切的需要。为此，经理事会成员国多年酝酿，国际标准组织(ISO) 于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会(TC176),负责 制订质量管理的国际标准。19

11、87年3月正式发布IS09000-IS09004 质量管理和质量保证系列标准。该标准总结了各先进国家的管理经验, 将之归纳、规范。发布后引起世界各国的关注，并予以贯彻，适应了 国际贸易发展需要，满足了质量方面对国际标准化的需求。质量管理是指为保障、改善制品的质量标准所进行的各种管理活 动。其不仅包括在制品的制造现场所进行的质量检查，还包括在非生 产部门为提高业务的执行质量而所进行综合性的质量管理。质量管理 可以大幅降低质量成本，虽然增加了预防性支出，但是可以减少检测 等鉴定费用与相关失效改善之内外支出。全面质量管理(TQM-total quality management),是从企业业务的全流

12、程中都进行质量管理。质 量管理系统(QMS),例如ISO 9001是一种可提供你找出风险的所在 的必要控制方式，并监控与测量企业绩效的管理架构。这种架构同时 能强化企业的形象及声誉，并让你透过内、外部的沟通找寻质量改善 的方法，达到质量是管理出来的境界。5 .质量是“习惯”出来的员工对工作的认知与价值观都将影响其工作绩效，欲有优良的产 品必须先有良好的企业文化。员工在质量上拥有共同认同的价值观, 可以反映在一个公司的质量文化上。质量文化的塑造，从训练到个人 态度产生改变，再到个人行为的改变，最后，引起团体行为的改变。 这种变革是由员工习惯的工作方式养成的，质量管理学者将此时期称 为“全面质量保

13、证”时期，质量的理念也进展到“质量是习惯出来 的”。全面质量保证的推动是诉求一种以质量为先的企业新文化，由人 员的意识、理念、习惯及行动做起，运用适切的改善手法，持续性的 改善、提升公司产品的质量，进而使顾客有高的满意度。止匕外，透过 持续改善活动，使公司的质量文化影响员工的价值观与行为，提升工 作的质量与绩效，进而习惯于遵从质量管理的指示与制度的流程，进 化到质量是“习惯”出来的境界。6 .精益六西格玛的追求完美、创造价值的时代六西格玛不仅仅是一个过程改进计划或者管理方法，它更注重持续质量改进的概念，将可能的缺陷数量限制在百万分之3.4以内，以 实现接近完美的质量，六西格玛所关注的在于将质量改进流程提升到 新的水平。另外，六西格玛和全面质量管理（TQM）之间的基本区别是方法。 六西格玛的核心方法是DMAIC,通过此手法减少缺陷，减少周期时 间和节省成本来帮助组织降低运营成本。它与可能降低价值和质量的 常规成本削减措施不同。它着重于识别和消除对客户没有任何价值的 成本，例如因浪费而产生的成本，是更新颖的概念。六西格玛要求获得“六西格玛黑带”认证的专业人员去带领全公 司的战略改进，其实施的效益较容易从利润中体现，而TQM则比较 流于概念性，也是非专业性的兼职活动，也很难评估实质性的效益, 因此日渐被六西格玛所取代。