建筑施工工程项目的成本管理与控制.docx

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1、建筑施工工程项目的成本管理与控制随着竞争的日趋激烈，成本竞争已成为建筑施工企业常 用的基本竞争战略。由于这种战略以不遗余力地降低成本为 前提，利用低成本优势在竞争中取得超过竞争对手的高额利 润，或者通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利 润，确立企业的竞争优势，因此建筑工程项目成本管理对实 施企业战略是至关重要的。但是，目前我国建筑施工企业在 工程项目成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理 的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本 管理程序等诸多问题。因此，如何运用较为规范的理论和方 法对建筑项目成本管理开展研究，以及实践中如何实J现建 筑工程项目成本管理等成为本文研究

2、的重点。一、建筑施工工程项目成本管理的现状当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面，存在 着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效 益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面：（一）成本管理意识不强有些建筑企业只重视施工阶段的成本控制，不重视设计 阶段的成本。比方很多项目普遍存在的一个错觉是：工程成 本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中，加强监控，就可大 量节约成本。为了做到这一点，发展商经常费尽心血，采取 多项措施。但是，建筑商却忽略了对设计阶段的成本控制， 往往将设计费一压再压，认为这就是节约成本。其实这是错 误观念，当前我国建筑企业已经开始走上精细化管理的道路, 任何微小的

3、成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范 围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的， 所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。（二）成本核算留于形式一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工 作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工 过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有 阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预 算成本、计划成本的比较，或者没有栋号、班组成本分解， 因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖 罚方法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂 钩；因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知 道自

4、己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情 况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好；另一方面，当前 传统成本核算模式只关注建设期成本，动态成本管理不仅关 注建设期成本，还要关注建设项目运行的拆掉阶段的成本； 传统建设项目成本控制只是对工程造价的控制，而对各个阶 段成本之间的相互影响和整个寿命周期成本的影响考虑较 少；动态成本管理不仅对建设项目决策阶段和建设阶段的成 本影响因素开展分析，还应考虑建设项目由于使用维修方式 引起的成本变化。（三）成本管理混乱1 .成本水平失控，建筑工程成本管理混乱。由于建筑 工程大部分是安装项目，材料设备占整个项目成本比重较大, 一般可达65%以上，是工程造价的

5、核心部分。一些建筑工程成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。2 .成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目已经预期 可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范 围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销 各种支出，承揽招待费成了万花筒。3 .成本控制方法相对落后。目前，建筑施工项目成本 控制工作主要由财务部门负责，制度是严格的，但实施的效 果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和 先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大 量的数据信息就难以及时地开展收集、传递、处理和储存， 就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了 依据，更不能采取有效的

6、措施去降低成本，保证企业利润的 最大化。（四）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不对应， 以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫 伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不 可估量的损失。因为职工所关心的就是企业执行责权利相结 合原则是否有力度。（五）没有建立完整的成本责任制建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成 本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在 经营预算部门：成本控制职能在施工现场项目经理部和供给、 劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程 项目责任成本和对责任成本指标的反应修订完善以及分

7、析 考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到 完整、明确的划分，当面临成本管理产生的具体问题时，就 成了 “谁都该管，谁都管不了，或者“谁都有责任，又谁 都负不了责任”的状况，这样的责任制是无法得到贯彻落实 的。二、加强建筑施工工程项目成本管理的实践操作建筑工程项目全面成本管理具体操作是将成本控制的 职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、 员工追求低成本的施工方法，建立起科学、经济、标准的成 本控制与决策的方法。并让企业产品价格决策科学准确，各 单位员工、管理人员形成精打细算的工作作风。（一）建立起全过程的成本管理思想和相应管理机制建筑施工工程项目成本管理要让项目中

8、成员都认识到 项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共 同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。 在项目实施过程中的具体做法是：在确保企业获得一定目标 利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成 本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目 标成本分解中，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的 成本管理网络，将成本管理与建筑商、材料供给商等外部环 境变化挂钩，在各个部门间开展协调和,依靠全体员工 开展成本控制。（二）建立一个标准的成本编码系统相互对应的标准的编码系统能使成本管理信息与其它 项目信息协调反应并及时更新。比方，项目估算编码与项目 分解构造

9、码（WBS码）、组织构造码、合同分解构造码、会计 核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息 档案编码等一一对应。（三）加强动态成本管理建筑施工工程项目动态成本管理的根底在于目标成本 确实定。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始 终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制订都是在上 一个版本的指导下开展的。在可行性研究阶段所开展的成本 估算，主要是从收益性方面对投资的可行性开展测算，随着 方案的不断深化，应将目标成本逐渐细化，当主体工程施工 图预算确定后，再形成最后定稿的版本。动态成本管理的核 心是将动态成本与目标成本开展动态差异分析。对动态成本 与目标成本差异开展动态分析的

10、内容包括：预测待发生成本, 绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类 型目标与动态成本比较表等。（四）建立成本管理的配置管理系统在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程， 在不同时期有不同版本，比方，在项目构思、可行性研究、 计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修 正、调整、反应和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也 是渐进的过程，因为在项目一开始就做出准确的成本估算是 很困难的。总之，建筑施工项目成本管理是一个动态的、复杂的系 统工程。在当今施工项目成本管理普遍弱化的情况下，应在 制度上建立适合本企业及项目自身特点的责任成本管理体 制和具体操作方法，在具体实施责任管理过程中，应用各种 科学的成本计划、成本控制、成本核算及分析的方法，到达 有效控制成本的目的。