电大国开公共资源管理第五章自测题及答案.docx

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1、（-）不定项选择题（每题至少有一个答案是正确的，多选或者少选均不能得分）.一般来说，绩效具有（）。多选题（1分）1分A.可测性B.多因性C.多维性D.动态性 正确答案:BCD1 .教师在上个考核周期因上课迟到被学生举报，影响了上个考核周期的绩效评价，但在此次 考核周期内没有出现问题，却因为上次事故而影响了其绩效考核。这是考核中的（）o 单 选题（1分）1分A.晕轮效应B.溢出效应C.刻板印象D.近因效应 正确答案:B.（）是绩效计划中最为关键和复杂的工作。多选题（1分）1分A.工作内容的设计B. 绩效目标的确定C.绩效评价指标的设计D.绩效评价指标所占的权重的设计 正确答案:BC2 .（）是绩

2、效管理最重要的环节，是决定绩效管理效果的关键。 单选题（1分）1分A. 绩效计划B.绩效监控C.绩效考核D.绩效反馈 正确答案:C.在实践中，360度绩效考核主要用于（）。 多选题（1分）1分A.协作性和服务性比较强 的公共部B.组织中的中层领导干部C.地方领导干部班子的绩效考核D.组织中的基层领 导干部正确答案:ABC（-）判断题（对的在括号中打错误的在括号中打义）6在绩效监控过程中，最重要的工作有三项，即绩效信息收集、绩效沟通和绩效反馈。（）判断题（1分）1分A.对B.错 正确答案:B7,晕轮效应是指当一个人有一个显著优点时，人们通常会以此特征推断他其他方面的表现， 通俗地讲就是“一俊遮百

3、丑”。（） 判断题（1分）1分A.对B.错正确答案:A8.对组织而言，不论其性质如何，绩效管理主要是人力资源管理部门和员工的事情。（）判断题（1分）1分A.对B.错正确答案:B9绩效考核是绩效管理最重要的环节，是决定绩效管理效果的关键，这就导致在管理实践中， 很容易将绩效和绩效管理混淆，只强调绩效考核而忽略了绩效管理的过程。（） 判断题（1分）1分A.对B.错 正确答案:A10 .在具体实践中，专家考核和服务对象考核都比较费时费力，因此较少被采用。（）判断题（1分）1分A.对B.错正确答案:A（三）名词解释.绩效管理简答题（1分）绩效管理是围绕组织目标实现来确定员工绩效目标并对其进行绩效管理。

4、绩效管理过程一般 由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四个部分构成。11 .绩效考核简答题（1分）绩效考核也称绩效评估、绩效考评等，是对照工作目标或绩效标准，应用多种定性和定量评 价方法，对员工的工作业绩进行鉴别，以评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履 行程度和员工的发展情况等，并将结果反馈给员工，以便形成客观、公正的人事决策的过程。（四）简答题13.绩效管理与绩效考核的区别有哪些？ 简答题（1分）答：绩效管理和绩效考核的区别主要有：（1）绩效管理是相对系统的一个整体，贯穿整个组织的管理之中，而绩效考核只是这个整体中的一部分，且只在某一考核的时间段出 现。 （2）绩效管理是一个过程

5、，由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈构成，注 重过程的管理，具有前瞻性和规划性，而绩效考核只是一个阶段性的总结，关注事后的评 价。（3）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发与教育培训提供各种指导， 注重个人素质和能力的全面提升，而绩效考核只关注当前的绩效结果。（4）绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核更容易使管理者和员工站到对立面。 14,系统化的绩效考核方法有哪些？ 简答题（1分）答：系统化的绩效考核方法有： L比较法 比较法是通过对考核对象进行比较，进而得出 相对绩效水平的一种考核方法。比较法简便易行，运用广泛，但其结果无法对不同部门的考 核对象做出

6、横向比较，也很难找出绩效差距的原因。实践中，比较法主要有排序法、成对比 较法、强制分布法和人物比较法。（1）排序法 排序法也称排队法，是指把考核对象的绩效按照高低顺序排列，进而得出考核结果。（2）成对比较法 成对比较法也称平行比较法、一一对比法、配对比较法，是指考核主体将考核绩效按照某一评价标准在考核对象之 间进行比较。给绩效高的考核对象记“ + ”，给绩效低的考核对象就记“一”，给绩效一般的 记“0”。等将所有考核对象都进行比较后，计算“ + ”的个数，个数越多，名次就越靠前， 依此对考核对象做出最终考核。（3）强制分布法 强制分布法的前提条件是认为考核对象的绩效是有等级的，可以分为最好的、

7、较好的、一般的、较差的、最差的五类，且其分配 应该服从正态分布。在具体操作中，可以按照强制分配比例的方法确定员工的绩效等级，比 如,绩效优秀的占5%,良好的占25%,称职的占45%,基本称职的占20%,不称职的占 5%o（4）人物比较法 人物比较法又称标准人物比较法，是将所有考核对象的绩效都与某一个所谓的“标准人物”的绩效进行比较。2,量表法 量表法是指将绩效考核指标赋予 一定的分数或比重，制成量表，考核主体据此对考核对象的绩效进行评价。（1）等级评价法 等级评价法是在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等 级，每个等级对应一个分数。具体实施中，一般分为5个等级，如优秀（

8、5分）、良好（4 分）、中等（3分）、合格（2分）、不满意（1分），并设定相应权重。考核主体根据考核对 象的表现，给每个指标一个等级，然后汇总所有等级的分数，就可以得到考核对象的考核结 果。 （2）行为锚定量表法 行为锚定量表法是把关键事件法和量表法结合而成的。通过 对一些特殊的关于优良绩效和不良绩效的关键性事件的描述来对一个量化的尺度加以解释 （或锚定）。行为锚定量表的设计步骤如下：1）考核对象或对工作熟悉的管理者确定工作 所包含的活动类别或者绩效指标。2）考核对象或对工作熟悉的管理者为各种绩效指标选 择一组关键事件，并进行描述。3）由另外一组同样熟悉工作内容的人员将这些关键事件 分别纳入他

9、们认为合适的绩效要素中，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。4） 确定各关键事件的评价等级，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行 为锚定量表法考核体系。（3）行为观察量表法 行为观察量表法是指在考核中对各个评价项目给定一系列有关的有效行为，考核主体通过评判考核对象出现各种行为的频率对量表 绩效进行评价。3.描述法描述法是指考核主体用叙述性文字对考核对象的工作业绩、工 作能力和工作态度等进行描述，据此得出对考核对象绩效的综合评价。根据记录事实的不同， 描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法、指导记录法和关键事件法。4.系统化的绩效考核方法（1）关键绩效指标 关健

10、绩效指标是指把衡量组织战略目标实施效果的关键指标层层分解为可操作的指标体系。具体而言，首先，要明确组织的战略目标， 并通过头脑风暴方式和鱼骨图等找出组织的重点业务，即组织价值考核的重点。其次，运用 头脑风暴方式和鱼骨图等找出这些重点业务的关键绩效指标（KPI）o再次，各部门根据组织 的KPI确定部门的KPI。最后，将部门的KPI进一步分解为职位的KPI。职位的KPI则是考核 的要素和依据。（2）平衡计分卡 平衡计分卡也是一种绩效考核方法，其核心思想是通过四个逻辑相关的角度，即客户、内部业务流程、学习与成长、财务，以及相应的绩效指标之 间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效

11、改进以及战略实施一战 略修正的目标。（3）目标管理 目标管理可以描述为如下过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；与每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；运用这些 措施作为经营一个单位和评价每一个成员的贡献的指导。目标管理的步骤，目标管理一般 来说可以分为四步：目标计划、实施目标、检查和评价、反馈，简称P （Plan） -D （Do） -C （Check） -A （Action）循环。目标管理理论诞生之后，由于具有良好的实践效果， 其很快风靡全球。目标管理被广泛接受并采纳的原因主要有以下两点：与传统的主要由管理 者对员工的工作数量、工作质量、工作态度和工作能力进行考核的方式相

12、比，目标管理更加 强调员工的参与和自我控制，因此员工对自己参与制定的目标，了解更为深刻，实现目标的 积极性也更高;在目标逐级分解的过程中，通过充分讨论，员工不仅明确并接受自己的目标， 而且可以充分表达自己为实现目标的各种需求。通过充分将员工的目标和需求相结合，有助 于组织目标和员工自我价值的实现。目标管理不足主要有：第一、在把组织目标层层分解 为个人目标的过程中，组织目标和个人需求能结合的前提条件受到挑战。现实中，组织中的 本位主义和员工惰性会使目标管理实施效果大打折扣；第二、目标确定中的逐级分解、大量 讨论，耗时费力，成本高；第三、目标管理强调目标和绩效的量化与可测性，而现实中许多 目标是无

13、法量化的，而且绩效标准会因员工的不同而不同，这就使采用目标管理的组织之间, 组织内部部门之间、员工之间的绩效无法进行横向比较；第四、目标管理更倾向于考核周期 内的短期目标，这可能会使员工为达到短期目标而牺牲长期利益。（4）标杆管理 标杆管理也称基准管理、水平对比法、标杆超越法等。标杆管理是20世纪80年代发展起来的 一种绩效考核方法，指组织不断寻找和研究业内卓越组织的最佳实践，并以其为基准，将本 组织的产品、服务和管理等的实际情况与这些标杆组织进行比较，分析这些标杆组织之所以 卓越的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴，并选取改进的最优策略，使自己不断 得到改进，进入或赶超一流组织或创造优

14、秀业绩。标杆管理分类，根据标杆选择的不同, 标杆管理可以分为四类，即内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管 理。标杆管理的实施步骤：第一、计划，找出要实施标杆管理的对象（整个组织，某个部门、某项职能或某个流程）；确定用于比较的标杆；决定收集资料的方法并进行资料收集； 第二、分析，分析自身目前的绩效和做法与标杆之间的差距；确定未来的绩效目标；第三、 整合，就分析过程中发现的信息和问题进行交流并达成一致意见；确立部门目标；第四、行 动，制订行动计划；实施计划，并监控进展情况；第五、完成，达成目标，处于领先地位; 全面整合各种活动；重新调校标杆。（5） 360度绩效考核360度绩效考核

15、是指通过上级、 同事、下属、客户和自我评价，对员工的绩效做出全方位评价的一种绩效考核方法。在实践 中，360度绩效考核主要用于协作性和服务性比较强的公共部门，以及组织中的中层领导干 部和地方领导干部班子的绩效考核。通过360度绩效考核，组织可以全方位地收集信息, 使信息更加全面、客观、可信，并发现更多的问题，从而更好地促进考核对象改善绩效。但 是360度绩效考核也存在诸多不足：综合收集信息的复杂性，使信息收集成本较高；参与评 价的人来源广，更容易存在对考核项目的理解不足和对考核方法掌握不足的情况，从而导致 考核结果不够客观和真实。（五）论述题15.试述公共部门绩效管理具有哪些作用？ 简答题（1

16、分）答：公共部门绩效管理作用有：L绩效管理有助于公共部门责任的落实 作为公共部门， 对于其公民至少在以下三个方面负有主要责任:一是公共部门的支出必须获得公民的同意并 按正当程序支出；二是资源必须有效率地利用；三是资源必须用于达成预期的结果，与此同 时，人们期望公共部门能为自己做出的决定负责。上述责任都要求存在某种对绩效评价的方式。如果我们不能评价公共部门的绩效，就很难知道公共部门负起了责任。因此，从落实责 任的角度来看，绩效管理是非常重要的。2.绩效管理有助于实现组织外部利益相关者的期望 公共部门的服务对象各种各样，他们对服务的要求各有不同，因此公共部门管理者经 常发现满足了一部分人的要求，可

17、能使另一部分人不满。利益相关者希望公共部门提供的服 务能满足他们的要求。通过绩效管理过程，不仅可以衡量公共部门的服务是否满足了不同利 益相关者的要求，而且可以前瞻性地找出更好地满足不同利益相关者要求的方法。3.有 助于提高公共部门的管理效果 传统的公共部门重视投入和过程，对其效果不够重视，容易 导致形式主义、浪费和官僚主义。而绩效管理通过系统的管理流程，不仅关注投入，而且关 注投入是否产生了好的结果，是否满足了公民的需求，因而更能提高公共部门的管理效 果。4.有助于将个人绩效和组织绩效紧密联系起来虽然所有的公共部门都对其工作人员 进行绩效考核，但这种考核似乎仅限于个人绩效考核，同组织绩效的联系

18、不紧密，而全面、 系统的绩效管理有助于将个人绩效和组织绩效紧密联系起来。5 有助于管理者和员工之 间的沟通交流一方面，系统的绩效管理会通过绩效计划、绩效监控使员工明确自己的工作 目标和考核指标，了解自己相应的绩效对应什么样的薪酬待遇和职位等，进而为提高绩效而 努力工作。这样会促使他们去学习新知识、新技能，提高工作胜任力，取得理想的绩效。另 一方面，管理者与员工之间的沟通交流，会使员工感觉到绩效管理的目的是帮助他们开发能 力，提高绩效，进而提高工作满意度，更加积极努力；而绩效管理也不仅仅限于管理者对员 工的评价，还有他们的自我评价及相互交流工作成就和对绩效的看法。如果双方都能把绩效 管理看作通过

19、合作，提高能力、激发潜能和改善绩效的过程，则会减少冲突，增进团结。 16绩效具有哪些特点？答：绩效是指组织或员工在达成某组织目标或工作目标时的一系列行为及其所取得的效果。 一般来说，绩效具有多因性、多维性和动态性三个特点。多因性是指员工的绩效不但受个体 因素（如智商、性格、价值观、技能和知识结构等）的影响，而且受多种外部因素（如组织 制度、激励机制、设备和工作场所、机会等）的影响。多维性是指员工的绩效往往体现在多 个方面，要从多个方面进行分析和评价，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。比 如，在进行绩效评价时，应该综合考虑工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的因素。动 态性是指员工的绩效

20、并不是固定不变的，会随着岗位调整等主客观条件的变化而变化。17为减少绩效考核中的误区，组织应采取哪些措施？答：绩效考核是绩效管理中技术性最强的环节，绩效考核是否科学合理、客观公正不仅影响 绩效管理的成效，而且直接影响薪酬分配、培训开发、选拔任用等。绩效考核主体运用相应 的考核方法对员工的业绩、态度、能力及潜力等进行评价。绩效考核方法是技术性最强的部 分。 （1）绩效考核主体绩效考核主体是指对考核对象的绩效做出评价的相关人员。绩 效考核主体通常是和考核对象工作具有关联性的上级、同事、下属、外部人员等。绩效考核 主体是否理解考核对象的工作内容、绩效指标、考核标准等，直接关系到绩效考核的结果。 因此

21、要想考核结果真实、准确地反映员工的绩效，必须慎重选择考核主体。（2）绩效考核内容，绩效考核主要从业绩、能力和潜力、态度三个方面进行。（3）绩效考核系统（4） 绩效考核中容易出现的误区：1）晕轮效应，也称光环效应，是指当一个人有一个显著优 点时: 人们通常会以此优点推断他其他方面的表现，通俗地讲就是“一俊遮百丑”。在绩效 考核中，要力求全面、客观地衡量考核对象的绩效，避免以偏概全。2）逻辑误差，是指 考核主体不依据客观情况，而是根据简单的逻辑推理对考核对象的绩效进行评价。如认为“口 头表达能力强，那么谈判能力就强”，但现实情况并非如此。3）首因效应，也称第一印象 误差，是指考核主体根据考核对象初

22、期的表现对考核周期内的绩效做出评价。4）近因效 应，是指考核主体依据考核对象在考核周期内最后阶段的绩效做出评价。5）对比效应， 是指考核主体不自觉地将考核对象与自己进行比较，以自己作为衡量标准，从而产生自我比 较误差。6）溢出效应，是指考核对象考核周期以外的表现影响了其在考核周期内的绩效 考核。例如，教师在上个考核周期因上课迟到被学生举报,影响了上个考核周期的绩效考核， 虽然此次考核周期内没有出现问题，但是上次事故影响了其绩效考核。7）宽大化倾向， 是指考核主体放宽考核的标准，给考核对象的考核评价高于实际绩效。与此类似的错误还有 严格化倾向和中心化倾向。前者与宽大化倾向相反，指掌握的标准过严，

23、给考核对象的考核 评价低于实际绩效;后者指对考核对象的考核结果比较集中，导致考核结果拉不开差距。8） 理解差异化，是指考核主体对考核指标的理解差异所造成的误差。同样是“优、良、合格、 不合格”等标准，不同考核主体的理解不同。9）刻板印象，是指考核主体依据考核对象 所属的群体特征（性别、民族、种族、地域、部门等）对考核对象的绩效进行评价，而不是 根据考核对象自身的表现做出客观评价。为减少甚至避免出现上述误区，组织应采取以下 措施：对考核主体进行培训，使其在实践中有意识地避免这些误区；建立完善的绩效目标体 系，绩效考核指标和标准应当具体、明确，以避免晕轮效应、逻辑误差、首因效应、近因效 应等；选择

24、恰当的考核主体，尽可能让同一名考核主体进行考核，使考核对象之间的考核结 果具有可比性，以避免理解差异化；使考核主体正确认识绩效评价的目的，并选择合适的考 核方法，如强制分布法和排序法就可以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向；修改考 核内容，让考核内容更加明晰，能够量化的尽可能量化。简答题18绩效指标设计时应遵循哪些基本要求？答：绩效计划作为绩效管理的起点，是绩效管理实施的基础。（1）绩效计划制订过程，收集和交流信息,让员工做好制订绩效计划的准备；沟通制订绩效计划；（2）绩效计划的 内容，绩效计划的内容包括工作内容、绩效目标、绩效评价指标、所占的权重等。1）绩 效目标的确定。绩效目标的确定和

25、评价指标的设计是其中最为关键和复杂的两项工作。绩效 目标界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应完成什么样的事情，包括绩效项目和 绩效指标。2）绩效项目是指从哪些方面对员工的绩效进行考核，通常包括三个方面：工 作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容，可以理解为是对绩效 项目的进一步细化和分解。3）绩效指标的设计。绩效指标设计的基本要求。绩效指标设 计的科学、合理，有助于保证绩效考核的客观性。绩效指标设计时应遵循以下基本要求：绩 效指标的选择要依据绩效评价目标、被评价人员所承担的工作内容进行设计，同时应考虑取 得评价所需要信息的便利程度；绩效指标的选择应清晰、具体，不能过于笼统；以定量指标 为主，定性指标为辅；综合考虑所有指标的整体一致性、差异性和独立性，并随着具体情况 对指标做出变动。 绩效指标的构成要素。绩效指标一般包括四个构成要素：指标名称、指 标定义、标志、标度。